发布时间：2023-10-11 15:55:57
绪论：一篇引人入胜的全面预算信息化管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、概述
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的经营目标，实现企业的战略规划。全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。通过全面预算可以对企业进行事前、事中、事后进行有效控制，以便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差、修正偏差，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。
二、全面预算管理存在的问题
降本增效、提高企业的竞争力和市场占有率，增强企业的生存能力引起了企业管理者高度的重视，纷纷引入全面预算管理，通过预算管控、绩效考核、增收节支等方式，提高企业的经营效益和核心竞争力。若无强大的信息化管理平台做支撑，企业的管理水平满足不了企业日益扩张和精细化管理的需求，在预算管理方面显得尤为突出。
（一）传统的预算编制长期沿用“基数法”，预算编制过多的参考历史数据，除个别项目外，大多数项目与以前都有着本质的区别，用“基数法”编制预算存在较大的片面性及不合理性。
（二）公司预算管理中心不能深入到各单位、各业务部门，预算业务计划的编制、费用只能由各单位核定上报，企业为了争取更多的预算费用，甚至出现预算编制虚列的现象。公司预算管理中心也无法核实下级单位上报预算的合理性，往往凭着经验、参考历史数据来核定下级企业的年度预算，导致预算的下发与实际执行有较大的偏差。
（三）公司预算管理中心预算实行总额控制，甚至实行部分费用在上年实际成本的基础上逐年递减的控制方式，导致部分单位为了在下年度争取更多的预算费用，想方设法将本年度预算用足，预算管理形成虚设。
（四）公司预算管理中心的预算管理理念直接影响了下级企业的预算编制的策略，出现上有政策下有对策的现象。各子分公司为了免于公司预算管理中心的考核，对公司预算管理中心的管理模式、规章制度了入执掌，想方设法的既争取充足的预算费用，降低任务指标，又免除考核。
（五）公司预算管理中心的绩效考核方式有失公平，预算考核往往只注重不超出预算为原则，忽略了预算执行的真实性、可靠性，没有考虑预算控制的刚性与弹性。
（六）预算执行不能严格控制，财务部成为预算控制的核心部门，由于信息不对称，财务人员受专业技术能力的限制，无法对既成事实的费用实施控制，只能想方设法挤占同类型有冗余的预算项目，不利于成本费用的节约。
（七）预算分析流于形式，无法做到谁主管、谁负责、谁分析，更是缺乏专项分析。财务人员无法做到对各项业务的实质有个全面的掌握，公司预算管理中心未留出足够的时间让财务人员与生产人员或专业管理人员进行充分的沟通交流，财务人员迫于时间压力，只能尽可能的在规定的时间内完成分析报告，这种分析更多的只是数字层面，没有过多的定性分析，分析报告的质量大打折扣，使用价值也不高。
三、建立全面预算管理体系的必要性
（一）随着经济社会的不断发展和全球经济一体化进程的加快，世界级的企业集团不断的涌现，世界经济走向仍不明朗，仍存在较大的变数，企业间的竞争压力越来越大，为了提高生存能力，增强竞争力，企业管理者不断的探索和改革全面预算管理。
（二）企业集团为实现企业的战略管理，落实战略任务，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源进行整合及优化配置。
（三）企业集团为发挥出规模化效应，必须掌握和控制各分子公司的销售、采购、成本核算、人力资源、资金管理等影响收入、成本的因素，通过统一谈判、统一采购、统一调配人力资源、统一运作资金，以扩大企业的销售业绩，降低不必要的开支。
（四）企业集团为了实现政策、规章制度能够在各分子公司贯彻执行、层层落实，督促各项工作任务的顺利实现，必须统一标准、严格执行。
四、建立信息化下全面预算管理体系
在信息化下，全面预算管理的理念有着根本的改变，预算的编制由传统的手工编制转变为全员参与的在线编制，整个预算的编制、审核、上报、下发、执行、考评全部在系统内完成，实现了全过程控制、监督。
（一）预算管理体系要体现出全员参与理念，兼顾各业务部门、各层次使用人员的需求，在功能及操作性设计上要方便预算的编制、审核、汇总、变更、查询、统计分析。全面预算管理能够为各级管理人员和业务人员提供行为导向，能够将公司目标和员工的个人行为有效地结合起来，在企业的整体财务运作及控制方面发挥积极作用。
（二）预算编制要改变传统的粗放性方式，改变长期沿用的“基数法”，全面实行“零基预算”，更加注重细化业务计划，将业务计划具体到项目内容、时间、责任人、工时、人次、单位人工成本及所需要的材料备件的数量、单价等信息，降低了预算核定的难度，有利于对预算的真实性、可靠性进行审核，防止预算费用在项目间相互挤占挪用。实行“零基预算”作为预算的主要编制方式可以消除各单位对今年未发生的费用项目或列支较少的预算费用项目会被公司预算中心较少或不批预算的担心。
（三）全面预算管理系统要加强预算执行系统的建设，通过建立合同管理系统、费用中心全过程监督预算使用的申请、审批、采购、合同管理、结算及付款。加强预算的刚性控制，超出预算费用的项目系统自动禁止通过，无法达到申请、审批的目的。同时强化预算的弹性，对于预算估计不足的费用项目，有充分理由和证据表明需要继续执行时，可通过预算申请变更调整预算，待审批通过后方可继续执行。
（四）加强预算编制、执行、财务结算控制，会计核算科目贯穿于全过程，业务人员在申请使用时，通过选择具体的预算项目由系统自动映射对应的会计科目，确保预算的编制、使用及财务结算的一致性。
（五）改变预算分析的模式，充分利用系统的功能，选择合理的分析方式，同时注重专项分析，预算分析首先需要调用业务管理系统中实际发生的业务数据，然后在预算管理信息系统中建立各种数据分析方法，包括趋势分析表、结构分析表、回归分析模型、敏感性分析模型等，对预算数据与实际数据进行比较分析，寻找差异及差异产生的原因。预算分析不是越全面越好，而更注重找出问题、解决问题，比如可对销售目标、影响销售的因素做具体的专项分析。分析报告不易过长，只要突出问题的实质，揭示风险，找出解决问题可行的方法即可。
（六）改变预算考评方式，提高预算考评的科学性。高乐光认为：“信息化条件下预算考评能激励员工为实现企业战略目标而共同努力。它的实施是通过建立考评模型，获取一个预算周期内的预算和执行数据，再根据考评办法细则，自动形成考评结果”。系统形成的考评结果是否科学合理，也需要设置一套行之有效的评价体系。为了引导成本节约意识，不造成将预算的偏差率强制设定一个考核指标。不同的预算项目类型设置不同的权重，超出预算的项目以偏差率作为评分依据，偏差率越大，得分越低；节约预算的项目，以节约率作为评价依据，节约率越高得分越高。为防止部分单位或人员弄虚作假，在系统中必须加强预算的审核、监督执行，防止在预算执行中相互挪用、挤占费用，规避不真实的费用发生。
全面预算管理系统该建立在网络的基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整、执行及考核，信息的传递都可以通过网络完成，大大节省了信息在各部门各层次之间传递的时间。整个业务的流转都设定了标准的流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样既保证了预算的严格执行，杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，又做到了安全保密，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格的实施。
参考文献：
全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。
一、全面预算面临的实际问题
（一）单位基本情况介绍
该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。
该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。
（二）全面预算存在的问题分析
1.对全面预算管理认识不到位
目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。
2.全面预算管理的控制和考核机制不健全
目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。
3.财务与业务沟通不畅，预算准确性差
预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。
4.财务信息化基础比较薄弱
所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。
二、以预算管理的信息化提升财务管控力
在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：
（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设
要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。
财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。
（二）健全全面预算管理的控制和考核机制
全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。
坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。
（三）强化财务预算与业务预算的融合
全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。
为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。
（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力
1.实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。
2.财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。
业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。
3.围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。
年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。
在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。
三、结束语
信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。
全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。
参考文献：
[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版.
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、全面预算管理信息化的意义探讨
以电脑来协助处理全面预算管理工作，最有利的一点就是资料处理上的速度。由于所有资料输入的格式都已经标准化，电脑可以在短时间内，处理大量的资料，完成工作。这是人工处理资料所无法实现的，也是发明与利用电脑处理资料的主要目的之一。员工唯一要做的事就是将资料正确无误的输入电脑。除此之外，电脑计算的能力可以在短时间内将资料转化为有用、复杂的信息。许多数字化的资料可以通过统计或数学公式的运算整理，形成有意义的信息。例如，通过运算，全面预算管理人员可以了解公司财务状况，从而找出潜在的风险，以了解整个公司的成本变化的情形。同时，我们也可以通过电脑在短时间内所整理出的资料表格，从较为繁杂的财务资料中找到最有价值的信心，为企业管理提供帮助。最重要的，电脑中长时间大量资料的储存，在通过迅速的计算、整理后，让我们马上可以发现一些问题之处，包括财务风险、融资结构、投资方向等，可以尽早提出因应的措施[1]。
由于信息科技能在短时间内正确无误的处理大量的财务资料，同时能协助企业经理人有效率的进行财务决策。所以全面预算管理信息化可以提升企业财务作业的生产力。举例来说，惠普公司（HP）的财务管理部门将公司全面预算管理相关的问题与经济社会发展带来的问题的处理意见加以整理并数字化后，形成常见问题（Frequently Asked Questions，FAQ）资料库，通过企业网络供线上查询并提供意见。这种措施不但能立即有效解决企业内部员工所存在的疑惑，改进内部工作的氛围，同时全面预算管理也能因此节省大量回覆经常发生类似问题的时间，避免延误其他的财务业务。这种措施也能够把许多工作上重覆执行的内容交给电脑来处理，让全面预算管理部门的人员有时间去从事高层次思考性质的事务，业务效率与品质可以大量的提升。
二、全面预算管理信息系统的设计
（一）系统构成
全面预算管理信息系统（HRIS，Human Resource Information System）以往附属于管理信息系统（MIS）之下，由于其重要性与日俱增，且在1990年代电脑科技突飞猛进，使得 HRIS已逐渐地成为一独立的系统。目前在美国已有全面预算管理信息系统（HRIS）部门经理的设立。全面预算管理信息系统是指利用电脑的能力从事有关全面预算管理活动的资料收集、存取和汇整，进而提供管理阶层适时的全面预算管理决策参考，并提升企业的运作效率。简单的说，即是将全面预算管理的管理活动利用电脑进行资料的收集、储存、整理与分析，在必要时提供给管理决策者做为决策的参考。一个完整的HRIS不但应包含电脑系统的软件及硬件的设备，在全面预算管理活动的管理程序部份，更应该进一步地提供管理阶层适切的信息，以作出正确的决策，即一个完整的HRIS必须具备有决策支援系统（DSS─Decision Surport System）的功能，并且需配合公司的策略管理系统（strategic management system），以进一步达到组织的目标，而全面预算管理系统即是以电脑的软硬件设备从事全面预算管理的活动。由于劳动市场、法规、科技、竞争、社会关怀等外部环境不断地变动，使得组织内部全面预算管理的管理活动也日趋复杂，因此，为求更有效的掌握全面预算管理，达成全面预算管理的目标，建立一整体性的全面预算管理信息系统架构，为全面预算管理活动的重要课题。全面预算管理信息化系统应涵盖如下几部分内容：财务的确保管理，包含财务规划模块、工作研究模块、风险管理模块；财务的开发管理，包含教育训练模块、财务考核模块、纪律管理模块、异常管理模块；财务的维持管理，包含财务关系模块、融资关系模块、投资管理模块。
（二）实现措施
首先是运用软件方面。信息世纪的来临，加上网络的发达，使我们能够快速的取得资料，但相对的就造成了现代企业普遍面临的问题：资料太多，信息不足。随着企业的服务市场扩大、资金来源也相对紧缩，企业内部每天要处理的资料量与日剧增。因此，在企业必须运用有效的信息软件，以提升企业全面预算管理工作在效率与效能上的竞争力。
其次是硬件设备。工欲善其事必先利其器，在硬件设备的基本要求被满足后，才有可能进行所谓的信息化工程。其中电脑的部份应该包含处理器速度、硬盘空间、是否配有网卡、屏幕大小。另外，也需要了解目前企业使用的网络连线方式，带宽是否足够等问题。总之，信息硬件设备的建立，是信息化的根本，如果没有基本的信息设备，根本就无法做信息上的操作，无法享受信息带来的便利，更别提进行所谓的全面预算管理信息化，构建信息效率[2]。
第三是信息教育。“凡事以人为本”，如果操作信息设备、进入虚拟空间的人，不具备运用软、硬件的信息能力，全面预算管理的信息化也将只是空谈。最起码的要求是，企业的电脑出现一些基本的问题时，应当有专业人员试图帮忙解决问题。这些员工最好是既懂全面预算管理工作的要点，又掌握一定的信息化技术，也即是复合型人才，而这些人员也正是各个企业应该优先培养的对象。因此，如何为全面预算管理员工提供相应的培训，以符合信息化的需求，是满足企业需求的一个重要问题。
最后是信息创新。“信息化”不仅为全面预算管理工作带来了便捷、扁平化、高效的好处，也为企业从事相关活动带来了更多元的选择。信息化的许多创新优势，如果能将全面预算管理信息化的优势与企业的战略经营计划进行有效的融合，则不仅能够确保全面预算管理活动的高效性，而且也能因此为企业带来竞争优势，推动企业成长。
与此同时，也要构建完善的全面预算管理信息化规章制度。对于制度的制定也应涉及到多种不同方面的内容，如总体管理规则、预算编制规则、预算执行规则等，并最终保证这些规章制度能够进行有效统一，形成体系。
