发布时间：2024-02-20 14:50:52
绪论：一篇引人入胜的供应链数字化管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中国大型飞机研制专项论证报告已在2007年2月底获国务院常务会议原则通过，论证报告包括了150座以上大型客运飞机的研制，初定研制经费达数百亿元。可以预见，随着我国民用航空制造业的发展，其供应链的布局与协调成为一个迫切需要研究的课题。
波音飞机公司（波音）从60年代下半期起，开始大规模地研制民用喷气式客机，其波音系列大型客机是国际民航的主要座机，全世界有近200个航空公司购用波音的飞机，波音也因此成为世界上最大的客运飞机制造公司。波音通过“全球合作伙伴”这一部门来管理全球供应链，其在全球制造供应链协调管理方面有很多值得借鉴的经验，本文将就此进行研究。
美国的詹姆斯・刘易斯在《全球最成功的项目管理实战案例》中，总结出波音在管理方面的12个黄金法则，即携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、可以接受适度抱怨、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣等。这些法则体现了其全球供应链协调管理的基本思想和机制，也体现了波音以合作为基调的企业文化。其“梦想蓝图、明确目标”是建立供应链合作与诚信基础上，“从数据求解放、透明管理”的实施则是建立是信息共享和集体学习的协调机制之上，而“人人参与、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣”等原则是信息共享和集体学习等协调机制顺利实施的保障。可见，在协调的“软”机制方面，波音力求尽善尽美。
长期合作关系是双赢的，这种关系的维持需要采取适当的措施，来确保供应链价值最大化。在协调的“硬”机制方面，特别是契约与激励机制的运用方面，波音也是采取了很多办法的。比如说相互抵押，这是一种合伙人担保信守合约的手段。波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，因波音的特殊需要，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可运用权利（Power）把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。但实际上，波音没有这样做，因为波音同时也是Northrop军需部门的主要供应商，波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。因此，双方是互相依赖的，互相制约的，每家公司都握有抵押品，可用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
波音公司以订单为“商业号令”[1]，从销售到交付，波音以客户承诺为出发点，决策过程较为严密。总结波音的成功经验，他们在供应链协调的实施方面采取了以下的策略：
一、优势互补，强强联合，构建高效供应链
为实现供应链的系统目标，波音在构建各产品供应链前就做好了系统的发展定位，明确核心竞争力，据实际需要选择不同领域和不同环节具竞争优势的成员企业，组成供应链。比如，波音公司在组建波音787开发制造项目的时候，就合理地精简供应商，只与绩效最好的供应商继续合作，以提升整个价值链的稳定性，其选择的飞机结构供应商主要是4家，包括日本富士重工、川崎重工、三菱重工和意大利阿莱尼亚航宇公司。2005年，波音供应商的数量已经不到1998年的一半，这样才能更多地建立一对一的关系，更深入地了解各方的合作执行情况。一方面是供应商少了，另一方面技术含量却增加了，供应商的能力更强，效率更高，供应商关系更加稳固和简化，从而提高制造效率。
为及时应对市场环境和市场需求的变化，波音根据具体项目和个性化客户需求，在供应链内组建多功能、跨职能部门的项目小组。项目小组的引进极大地增强了供应链系统的灵活性，加强了上下游企业间的协调，提高了运作效率。供应链中的项目小组使得来自不同领域的成员企业更好地交换信息，集中优势力量解决较为复杂的问题，使供应链系统在不增加投入的情况下提高产出水平，同时也使系统内部的合作和信任机制得到进一步增强。
二、构建学习型供应链，促进知识交流与共享
学习实际上是对供应链成员企业一种非常重要和有效的激励手段，可快速提高供应链成员企业自身经营管理水平，增强市场竞争力，为将来的发展提供有力保障，波音为这种集体学习提供了良好的机制。波音与供应商之间不仅频繁地分享信息，而且在供应链的更深层次上分享知识，使波音能在必要时修复供应商基地中的早期预警部分，并让波音具有灵活性。
为了充分利用供应链系统内外部的大量相关知识，提供简单高效的成员企业学习和交流平台，由波音（核心企业）主持建立了完备的网络基础设施。此外，还制定了供应链企业间共同的规范和标准体系，形成有利于成员企业间相互交流的学习氛围，鼓励成员企业间、企业相关部门间建立广泛、及时、不间断的知识交流与共享。
波音通过与供应商的精益合作和数字化协同设计/制造等推进供应链中集体学习和知识的共享。早在20世纪90年代，波音公司就提出耗资10亿美元宏大的飞机构型定义与控制/制造资源管理系统计划，支持公司分布在72个分部的45,000名雇员，在40,000台各种计算机上进行。
波音通过Boeing.省略等门户网站，与供应链中企业和客户分享设计、制造、市场、库存、使用和维护等一切信息，这些门户网站目前还提供自动学习和知识搜集功能[2]，将隐藏在波音内部的大量隐性知识发掘出来，通过门户网站来展现，使波音和客户、合作伙伴都能够共享这些搜集到的知识、重要的项目、过程甚至事件信息。
波音长期提供培训服务。比如波音的全资子公司Alteon，它是业内最现代化的培训设施之一，也是世界最大的航空培训网络，它将波音培训中心与全球范围内的20个其它设施结合一起，其资产包括以计算机为基础的先进培训系统和70多台全动飞行模拟器，针对100座及以上客机市场上的波音飞机和非波音飞机，提供初始培训和复训，提供的课程涵盖范围广泛的飞行与维护培训，以及乘务人员安全培训等。
三、营造供应链系统共同的组织文化
供应链系统的组织文化指包括信念、作风、行为规范等在内的所有供应链成员企业的共同价值观体系，它可引导和影响成员企业行为，产生强大的组织凝聚力和吸引力，使供应链系统获得强大的发展动力和最大的产出。供应链系统组织文化的形成是一个长期的过程，供应链核心企业是供应链组织文化创建的倡导者和积极推动者。任何企业在接受新的组织文化过程中都有一个与自己原有价值观和行为准则相碰撞的过程，需通过核心企业有目的的培训和引导来逐渐适应和接受新的文化。
波音公司在其企业文化的界定中明确指出，为了提升产品与生产过程的品质，他们将培养和建立技术精良、认真上进的工作群；“诚信”乃波音一贯的企业原则，企业所有的行动及关系，都需遵循，绝无例外；波音的管理特质是对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”，去除障碍，促进集体精神，展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力，分享资讯，适时针对结果及过程进行沟通，追求智性成长，热中学习等。波音一直有计划地对其供应商和分销商展开系统培训和不定期的联谊活动，统一成员企业的价值观体系，营造出协调一致的供应链组织文化氛围，充分体现了波音在营造供应链系统共同组织文化方面的努力。
四、实行成员企业一定范围内的自主管理
现代企业普遍具有很强的学习能力和创新能力，通过合理授权实现成员企业的自主管理已经成为供应链系统改善管理，增强活力和应变能力的必然选择。合理分配供应链决策权可充分调动成员企业的热情、潜能和创造力，还可使供应链获得敏捷的市场应变力。在协调机制作用下，当成员企业的个体目标和系统目标相一致时，每个成员企业都会自发的成为推动供应链发展的无私奉献者。
GKN 航空航天北美公司，是一家飞机引擎生产商，他们是波音公司的全球供应商之一。该公司成立于2001年，当时波音公司将原有的飞机零部件生产外包给现在的GKN公司而专注于整机装配。由于波音当时采取了新的采购策略，例如最低和最高库存量和柔性采购计划等，因此GKN始终不能很好的与波音的供应链整合。面对挑战，GKN开发了一套能保证GKN生产与波音需求相匹配的系统Sentinel，它是一套事件驱动型制造系统，即通过收集波音公司基于WEB的门户系统中的一些关键指标，反馈给GKN的ERP系统。例如，Sentinel可以分析波音公司零部件使用情况，及时调整GKN的零部件生产计划。该系统使用后，GKN提高了38%的库存周转率，减少了35%的库存量，并节约了大约2500万美元的资金。此外，由于Sentinel能自动处理数据收集、分析等工作，GKN还缩减了20%的人员。在Sentinel的开发过程中，GKN还积极听取了波音公司的意见，他们召集波音公司销售订单分析、合同及定价、生产控制和ERP分析等方面的资深员工，从他们的意见中整理出系统需求，使开发出的系统能更好的满足波音公司。GKN的成功告诉我们，供应链中成员企业在与供应链总体目标保持一致的前提下，发挥自主管理和创新的能力，同样可以起到对供应链协调的作用。
五、加强供应链企业信息沟通和信息共享
从历史上来看， 波音的生产率波动很大，特别是1997年，波音面临了一次骤然而至的市场低迷期，使其意识到加强沟通进行需求预测并做出响应的重要性。由于同在一条供应链上，注定了波音与供应商间是相互连接的，给供应商尽可能多的可见性信息，是成功操控资源的一件大事。鉴于波音的流程集成方式，其供应商基地正在成为波音工厂的延伸部分，所以，波音非常注重与供应商基地的及时沟通，进行通讯网络的建设，特别是供应链系统内部信息网络的建设，通过建立成员企业之间开放式的网络信息交流平台，积极推进电子交流模式在供应链系统内的普及。
早在1995年，波音公司就推出了基于客户机/服务器的在线配送系统（Boeing Oon-line Delivery），使航空公司、飞机维护商能够直接在网上看到技术图、服务公告以及维修手册等。随后，波音又相继开通了全球航空业第一个订购和跟踪部件贸易的站点PART Page和飞行技术在线服务网站BOLD。不过，真正使得波音公司具备强大的信息共享功能，实现与客户、供应商和合作伙伴的网上实时交易和服务的战略目标的，是2000年5月MyBoeingFleet.省略网站。
在构建MyBoeingFleet.省略是目前全球唯一的在线维护、工程和航空运营数据资源的电子商务门户网站，它以开放性架构，实现与Oracle数据库、Sun Microsystems服务器以及波音原有的一些后台系统（如SAP）的无缝集成，为在线用户提供个性化、量身定制的内容。
六、树立供应链示范企业
波音公司主要是通过评比金色维护伙伴[3]、年度优秀供应商[4]等活动来实现示范企业的理念。通过树立示范企业来引导各参与企业的行为，逐步发展为供应链系统内的群体规范，影响和带动其他成员企业经营理念和经营方式改善。树立示范企业有利于提高供应链的协同性，进而提高供应链的整体绩效水平。
2005年7月19日，在英国范堡罗航展期间，波音宣布瑞航技术公司、史密斯宇航公司和美国汉胜公司成为金色维护的伙伴公司。波音公司已和这些伙伴一起工作，确保“金色维护”提供高质量和有价值的服务，使波音787飞机在寿命期内的支援工作发生新的革命。瑞航技术公司为波音的客户提供航空维修部件和技术支援；美国汉胜公司和史密斯宇航公司是波音787飞机的主要系统供应商，可确保波音787飞机达到承诺的可用率，管理从飞机上拆卸的零部件，确保设备的可靠性得到优化；汉胜公司为波音787项目提供起动与发电系统、远程电源分配组件、主电源分配系统、环境控制系统、辅助动力装置、氮气发生系统和冲压涡轮、电动泵等；史密斯宇航公司则提供通用核心系统、起落架作动系统和高升力作动系统。
波音年度优秀供应商奖是波音公司最高级别的供应商奖项，每年颁发给公司的顶尖供应商。这些供应商是根据其产品质量、准时发货、成本和客户满意度等方面的标准严格挑选出来的。2006年3月8日，波音公司“年度优秀供应商”颁奖仪式在西雅图举行，为波音737制造水平尾翼的上海航空工业集团获得了主要结构类的“年度优秀供应商”奖项，全球共有11家公司获此殊誉。
七、培育成员企业间的相互信任机制，建立供应链企业间密切合作、互荣共存的关系
信任是供应链中各成员企业进行有效合作的纽带与保证。波音公司通过其企业经营使命、目标及实现条件的规划，对供应链中的企业作出了普遍的诚信承诺，即“从广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系上，这表示我们必须遵守各项法规”。为了贯彻诚信承诺，波音公司推行以下的诚信原则：相互尊重；公平处理所有关系；遵守承诺，善尽责任；诚实沟通；为我们的行为负责；生产安全可靠的高品质产品；所有员工均享有平等的机会；遵守各项法规。
长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司、Kawasaki重工业公司、Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立良好的供应商关系，其基础就是互荣共存关系的建立。一方面是波音借助供应商来帮助降低进入日本市场的门槛，另一方面就是日本通过向波音供应飞机结构带动了日本飞机产业的发展，这使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，波音部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%，而日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这些企业间的业务关联紧密，通过实施和运用SRM和CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作，其整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程，采用完全透明和通用的衡量标准，这些都是建立在信任机制之上的。
八、用信息化平台整合全球业务
飞机的研制生产是一个复杂的系统工程，是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。为了提升业务或市场的运作和效力，降低成本，民用航空制造业不断探索应用信息技术提升竞争力的途径，由于数字化和网络技术的迅猛发展，民用航空制造业的研发、制造和服务的过程已经数字化和网络化：从三维数字定义、异地无图纸设计、数字化装配，各种设计、制造、试验的数字化仿真，到采购管理、供应商管理、售后服务的网上作业等，信息化对该产业的整体协调和整合起到决定性作用。
波音公司以波音777为标志，于1999年率先开展了全数字化设计制造技术的研究，建立了世界第一个全数字化样机，开辟了制造业信息化的里程碑。波音公司在设计777时，对10多万个零件全部实行数字化设计，并在计算机上进行数字化预装配、设计更改。波音根据飞机部件功能划分成立了238个DBT综合设计制造小组并行工作，总成员8000余人，配置2200台运行CATIA软件的IBM RISC6000工作站和9000余台个人计算机，与8台主机联网，分别进行设计和信息交换工作，使238个DBT小组在并行工程环境中安全地协同工作；在协同工作的环境与系统中消除了12000处干涉问题，比过去的项目装配时出现的问题减少了50%-80%设计更改和返工率减少50%以上，费用下降30%-60%，让分布在60多个国家的飞机零件供应商通过网络数据库实时存取零件信息。采用产品数字化定义（DPD）、数字化预装配（DPA）和并行工程（CE），使777研制周期缩短50%，保证了飞机设计、制造、试飞一次成功。波音777飞机成功的根本途径就是采用数字化产品定义、异地无纸设计、数字化制造、数字化预装配技术、数字化虚拟样机技术、网络技术和并行工程等技术，即实现了航空制造业信息化，所以使设计更改减少93%，设计费用减少94%，并使研制周期从8-9年缩短为4.省略是波音飞机相关工业企业的信息集成系统与订购方的信息集成系统的桥梁和接口，把全球与波音飞机相关的企业连接在一起。工业企业的信息集成系统提供数字化产品信息、数字化保障资料、数字化保障设备、数字化零备件等信息支持；订购方的信息集成系统则提供在产品全寿命过程或工程中采办-研制-设计-生产-培训-维护等系列服务，各有关单位和环节综合利用网络、数据库、多媒体等先进信息技术，将工作和产品信息数据数字化、标准化，努力发展网络集成化、实现数据一次生成，多次传递使用，提高数据共享和再利用性。从波音信息化的实施情况来看，部门功能结构从扁平化到网络化；制造资源管理从优化配置发展为可重构资源管理；企业从多企业合作发展为虚拟企业联盟；数据集成技术从信息集成到知识集成；业务过程管理从单企业的过程集成过渡到多企业的过程集成。
作者单位：王国顺，中南大学商学院；陈原，中南大学商学院，广东工业大学经济管理学院
参考文献：
[1]Debby Arkell. 订单: 商业号令[OL]波音通讯.2006,3: 省略/magazine/ mag_comm/2006_3/tech/01.shtml.
[2] 孙超. 波音把握低迷中的体会[J]. 中国电子商务,2003,1: 35-36.
[3] 成磊. 波音公布首批“金色维护”合作伙伴[J]. 航空维修与工程杂志,2006,5: 13.
[4] 宇迪. 上海航空工业集团获评波音“年度优秀供应商”[J]. 航空制造技术,2006,4: 24.
Civil aviation manufacturing supply chain management strategy research-to the Boeing Company as an example
Wang GuoshunChen Yuan
智慧、协同与共赢是未来企业的必备企业元素，包括供应链在内的企业生态各环节之间的弱链接、松耦合的关系将转变为“我中有你，你中有我”的共生共赢的关系。对于供应链上的任何一个企业而言， 它所参与的供应链的规模越大、越完整，这个企业的竞争力就越强。因此，制造企业服务化转型的攻坚战在于实时高效供应链打造上。
从产品到用户
“制造业服务化转型的核心是以用户为中心，这也意味着供应链应该从以产品为中心转向以用户为中心，如何营造和满足客户需求则将成为整个供应链中的重点。”2017 SAP物联网与数字化供应链峰会上，安徽合力集团董事兼CIO张孟青与记者交流时表示，“无论过去还是现在，供应链的‘快，准，精’都是制造企业追求的目标，但是，坦白地讲，以前我们是有心无力，苦于手段有限，供应链的实时响应与协同基本上无法实现。现在不一样了，物联网，云计算，大数据，人工智能和移动互联网等技术已经非常成熟，相关应用也很普及，打造实时供应链已经不是一句空话。”
2017 SAP物联网与数字化供应链峰会旨在探讨制造企业应如何通过物联网等新技术打造数字化的供应链，让企业在最短的时间内实现业务互联，实现响应和预测能力，从而构建以客户为中心的流程，在降低成本的前提下实现简单快捷的实时生产、交付与运营个性化产品的能力。
“物联网已经从前沿科技变成了普遍存在的现实，但是万物互联不是重点所在，真正的价值所在市万物互联催生的海量数据，这些海量数据将会彻底改变企业的商业模式和创造价值的方式。”SAP中国区总经理李强在作主题演讲时指出，“在传统中，企业会依据组织结构、管理理念、业务流程以及某种数据分析模型，基于有限结构化数据，来实现企业经营目标预测、制定和执行。未来所有企业经营活动都会先基于万物互联的数据产生洞察，通过对这些数据，通过对万物，这些万物包括产品、设备、交通工具，以及作为客户个体，对他们分析形成洞察，来发现机会和风险所在。基于洞察我们采取行动，推动企业业务流程前进。以此来影响我们的经营活动，并产生新的商业价值，以及形成新的生态体系。”而在SAP物联网及数字化供应链全球高级副总裁Hans Thalbauer看来，企业商业模式的改变必将带来供应链的变化。他说：“之前企业往往把客户参与排除在供应链管理之外，但实际上两者是密不可分的，阿里巴巴和亚马逊给已经为我们展示了如何通过供应链管理促进与客户互动从而带来可观的价值。企业一直在努力追求高效的物流和精细化的库存，要做到这些的前提是深刻洞察客户的需求。”
告e“长鞭效应”
随着信息技术的发展和互联网应用的普及，社会的力量在发生反转。对于制造企业来说，的确需要把客户当作上帝，而不是一句写在墙上的标语。以前制造企业在深刻洞察客户需求方面也许存在捉襟见肘的情况，而现在有了物联网和大数据，深刻洞察用户是可以做到的。进一步，围绕客户需求打造实时供应链也成为可能。
2017 SAP物联网与数字化供应链峰会的一个重头戏便是SAP公司全面、详细地解析了他们投入巨资打造的里程碑式解决方案――SAP Leonardo。
一、引言
新零售企业供应链数字化转型，及时了解客户需要什么，依据大数据来实现资源的优化配置，同时通过精良的检测或感应设施来检测商品数据，相当于给商品贴上“电子标签”，对业务流程进行智能感知，同时也能衍生许多智能化应用，可以说新零售模式必将推动供应链数字化转型。
二、以用户为中心转变，了解客户需求
传统零售是以产品为中心，而新零售则是以客户为中心，一切商业行为从发现客户在哪、需要什么出发，多元的、海量的数据呈现爆炸式的增长，这些数据可能来自社交网络、访客记录、购物浏览等等，是一个用户过往商业行为的反映，依据大数据来获得用户海量的商业行为数据，再通过云计算进行分析，根据数据进行更为合理的资源调控，用户需要什么样的产品，就设计什么产品，用户常用什么渠道或地域购买，就在这一渠道或地域先行准备，迭代调整经营方式，来寻找与用户的最佳耦合点，像阿里和京东的“最后一公里”配送概念，就是基于大数据来获取用户商业行为，预测用户的商业行为，进而做到更早反映，更快准备，在全国范围内联动起来，减少在途资源消耗。
三、商品数字化管理，智能调度
通过先进的感应和检测硬件，给商品打上一个“电子标签”，具有防磁、防水、耐高温、定位等特点，如一些冷藏性商品还有温度检测功能，比如RFID技术，中文为无线射频身份识别，能够实现对商品的智能管理，相信未来随着5G技术的发展，可以实现万物互联，大大提升对商品数字化管理的深入程度。检测控制范围更广，检测准度更高，在业务流程中进行智慧感知，与每个触达与沟通点都带有感知信息点，以做到可记录、可追溯、可分析，知道生产——仓储——配送——质保整个链条，拉进供应链与用户之间的距离，让销售企业的商品调度更加智能，更加方便。在数字化管理基础上，也衍生出很多智能化应用，人工智能机器人依据数字化管理，通过智能识别、人工智能语言等技术将代替繁重的人力操作，让客户服务、商品配送等工作变得额更有效率，更有质量[1]。
四、数字化转型，推动营销渠道发展
在新零售模式中智能场景转变，基于智能感知后，将规划出更多场景化营销可能，营销方式、渠道等方面将发生较大转换。与传统营销途径相比是一种颠覆，首先，通过数字化转型，销售企业获取客户的渠道会变得更多，社会资源共享，打通数据通道，避免数据断链行为，对客户数据进行精准收据，进行数据化分析，了解数据价值，创造更大的商业价值。另外，营销渠道也会变得更加多样，线下客流转移至线上，零售品牌如何利用微信、微博、抖音等社交媒体平台构建私域流量池，如何精准推广。广告覆盖了抖音、快手、朋友圈、微博等国内主流平台，就成了一种重要的用户管理能力，同时，有数据显示，超30%的消费者表示期待品牌通过智能试妆、VR/AR体验、智能互动屏、自助商品浏览和自助下单等技术手段，改善消费体验，未来或可大范围实现，相应的，也将成为具有价值的营销渠道。
五、结束语
综上所述，旧零售到新零售的转型，更多集中在资源优配、智能调度、营销多样三个方面，资源优配以客户为中心，根据客户需求来设计产品，根据客户实际情况来先一步准备，智能调度是让产品生产经营过程更加可视化，让调度更加方便，而营销渠道变得多样，线上多途径的营销渠道会带来更大商机，供应链转型势在必行。
