发布时间：2024-02-29 16:18:20
绪论：一篇引人入胜的施工企业成本管控，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0166-02
经济的快速发展，带动了电力企业的飞猛发展，随着物价的上涨，生产成本不断升高，电力企业的成本管控工作面临着新的挑战。因此，电力施工企业要加强对企业成本的管控以适应市场竞争，对提高电力企业的经济效益有着重要的意义。电力施工企业要想有效益，那就要靠管理。根据从事工程造价多年的经历，拟从以下几个方面浅谈施工企业工程造价的管理及控制。
1 施工合同管理
合同管理是控制和协调的依据，也是经济的法律手段。施工合同以法律的形式明确企业在工程承包中的权利和义务，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。施工企业应设立专门的合同管理人员，合同管理人员不仅要对合同业务熟悉，而且要反复地斟酌合同条款，不造成经济损失，也不影响企业的信誉。同时企业的决策层、执行层也应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识。对于现场施工的管理人员更应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。分包合同合理划分标段，尽量避免和减少标段交叉和衔接中的矛盾，积极借鉴以往成功的分包模式并探讨新的分包模式。在综合考察的基础上引进新的分包单位，利用良性竞争降低分包价格。
2 施工组织设计管理
施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。
3 施工人员的管理
从项目内部管理看，项目管理人员经济观念不强，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，搞预算的只负责预决算工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但这些分工不约而同地回避了成本管理这一核心。因此要树立全员经济意识，充分调动项目领导层的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，对施工人员，不仅要搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签证；对于预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。
4 施工材料的管理
建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点。对施工材料的管理应该做到以下几个方面。
（1）对主要的装置性材料采用公开招标的方式进行工程材料的采购。[3]由公司的决策层会同公司的管理层一起对工程材料的采购进行公开招标。对分包商的资质、材料的价格进行协商讨论，经过反复磋商，最终确定材料的供货商及供货价格。
（2）组织材料合理进出场。根据施工进度和材料计划，确定材料的进出场时间。进场太早，要早付款给材料商，减少公司的流动资金，也增加材料的二次搬运费；进场晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
（3）实行限额领料制度。依据施工图纸以及国家或地区定额管理部门测定的标准，确定材料数量。根据此数量进行材料的采购、收料以及领料。可以控制收发料过程中的材料缩水现象，而且使材料得到更合理效地使用。
（4）措施用材料管理。制定《措施用材料管理办法》，规范措施性材料预算计划及管理的流程，加强措施性材料使用的管理，减少资金占用，加大措施用材料的周转次数，提高利用率。
5 索赔管理
寻求合同内施工项目的索赔以及合同外的施工项目的再开发成为履行合同期间企业的又一主要工作，主要表现为：
（1）现场签证管理。在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，需经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以利于今后的结算工作。
（2）索赔管理。索赔顾名思义，就是甲方或乙方权益受到侵犯时，超出或改变施工合同约定内容，向对方要求对自己失去权益所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中，费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延，这只能使施工企业工期得到补偿，但是，由此造成的工期损失只能通过费用补偿来实现。
当前施工合同可以说非常苛刻，几乎把可以索赔的项目都包含在了风险费中，对承包单位十分不利。但不是一点索赔点都没有，我们应该灵活应对，以下方面要特别关注：（1）发包人未能履行义务，而由承包方完成的，例如临建地基础处理，厂内水、电、路、通讯等设施：（2）发包人应按约定的时间和要求供应图纸、材料和设备，造成承包方停窝工：（3）一周内非项目部原因停水、停电、停气累计超过24小时造成的停窝工；（4）图纸与初设不符项目；（5）发包方及监理工程师要求的合同以外的工作；（6）由于发单漏项部分；（7）发包方及监理认可的重大技术措施；（8）材料代换、工艺要求比初设提高的部分。应该说索赔工作是全部竣工结算的内容之一，施工企业应当重视索赔的理论和方法。当工程施工中，出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，追补损失。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。
6 结束语
成本管控工作贯穿工程建设的全过程，而电力施工企业在施工阶段的成本管理工作至关重要。进行全面成本管理，过程控制，点滴节约，大力挖掘采购、分包、签证、结算、付款以及临建费、管理费、直接费、其它直接费的降低空间。优化管理流程，提高管理效率，降低管理费用。合理确定工程造价，并对造价进行一系列行之有效地控制，才能提高电力施工企业的经营效益，使企业不断地发展壮大，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
中图分类号：C29文献标识码： A
项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
一、工程成本管理须贯穿自投标至竣工结算及保修期全过程
建筑工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本管理决定了企业的经济效益,把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。现从三个阶段展开说明成本管理要点及措施。
(一)施工前期的成本策划与控制
1.工程投标阶段
(1)根据工程概况和招标文件，了解建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意向。
(2)中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以"标书"为及现场实际为依据确定项目的成本目标，并与项目经理签订目标责任书。
2.施工准备阶段
(1)根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
(2)根据签订的目标责任书，以分部分项工程实物工程量为基础，以当地材料价格、人工实际价格、租赁机械台班等为依据，在优化的施工方案的指导下，做好工程前期的项目策划，编制出明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门 (或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
(二)施工期间的成本控制
1、分项控制
（1）人工费控制
采用招标比价集中采购原则，选取成建制分包队伍，以合理低价中标。内容以综合单价法为主，单价中包含的工作内容，在合同中应描述清楚。施工现场严格控制不得出现工作内容一致的零星用工，原则上零工比例不得超过计件工日的5%。
（2）材料费管理
对主要材料处采用招标比价集中采购原则，便于协调各项目的主要材料库存情况，避免积压。
项目经理部应做到：一是加强施工任务单和限额领料单的管理，要做好验收及实耗材料的数量核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。二是项目材料管理人员经常关注材料市场价格的变动并与合同价中材料单价相对比，避免发生实际采购价与合同材料单价差价过大从而导致成本失控。
（3）机械费管理
机械设备一般均为租用，因此根据工期要求，及时租用或退还设备，避免设备闲置。
（4）间接费用的控制
间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品的耗用等杂项开支，对不属于公差的费用一律不予以报销。
2、综合分析管理
(1)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
(2)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。
(3)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况(每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
(三)竣工验收阶段的成本控制
(1)精心组织按时完成工程竣工收尾工作。到竣工收尾阶段，部分项目部存在把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作缓慢;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。
(2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料，包括竣工图、竣工资料、设计变更、变更签证等，尽量使其一次通过，避免重复验收，使工程竣工时间延期。
(3）及时办理工程结算。在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和财务进行一次认真全面的核对。
(4)在工程保修期间，本着“谁施工、谁负责”的原则，控制保修费用的支出。
二、风险防范
1、合同签订前的风险防范
（1）理性分析决策，防范经营投标风险工程招投标是施工企业的重点工作，要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性，对业主资信的调查要深入，以对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。
（2）完善企业合同管理建立合同评审制度，合同签订前，组织人员对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段。采用标准的合同文本，降低合同风险。
2、营改增对施工企业成本影响的风险防范
（1）做好税法培训工作，使所有人员对企业的改征增值税有足够地了解。
（2）健全完善发票管理制度，提高增值税抵扣意识
首先，建筑施工企业的管理人员要有正确的增值税抵扣意识，在进行招投标报价、签订专业分包、材料采购、设备租赁合同的过程中，全面地对增值税额问题进行考虑，在制定合同时，对增值税内容进行规定，科学合理地转嫁税负；其次，还要考虑发票的开票时间和数量问题，通过结合抵扣进项税额的相关内容加强对发票的管理。
（3）企业可以考虑增加新设备的投入、淘汰旧设备。
3、人才流失对企业成本影响的风险防范
人才频繁的流失会给企业带来严重后果，影响企业的持续力和发展力。企业应提供给职工：一是必要的发展空间和成长机会；二是有竞争力的薪金和待遇；三是激励竞争机制。
【结语】
在物资成本管理中最重要的就是物资采购管理，虽然针对物资采购管理的制度措施有很多，但是随着社会的不断发展，物资采购管理的方法也在不断地更新变化，同时当前的物资采购管理仍然存在着一些方面的问题：
负责采购的人员素质良莠不齐，分工不明确，配备的数量和搭配结构不是很合理。
对应当实行集中招标采购的物资没有做到招标采购，并且也尚未进行必要的市场调查以及询价等等，显然违反招标法和物资采购管理的规定，造成了物资成本的浪费。
供应商范围的狭窄。供应商的选择范围小，就带来很多局限性。有很多价格实惠又有着良好信誉的供应商，却并没有被纳入企业的供应商范围之内，这也浪费了物资成本，没有实现最优。
对供应商的评价过于片面。我们在对供应商的审核上不能只重视其提出的最低价格，而要多方面评价。例如在供应商的市场信誉、产品质量、售后服务等等问题上都需要做到多方面兼顾。公平的给予供应商竞争的机会，否则那些规模大、品种齐全、质量好的供应商会被挤出准入供应商范围。
物资采购要时刻关注市场上产品的价格变化，不能掌握不准确不及时的信息，一旦对市场信息反应缓慢就会错失良机，难以掌握最新产品的信息、供货商信息以及市场行情。
采购的透明度仍需要大力提升，“三公开”原则不能“光说不做”，很多采购过程中被抹上了人情以及关系。
采购合同不规范，没有清晰明了的供货条款、价格条款、法律条款以及违约条款的内容。
采购方式过于单一。采购方式单一主要是因为企业资金短缺，存在周转问题，从而难以实现采购不同的产品通过不同的采购方式，也就难以获得价格折扣以及采购价格的降低。目前采购使用的方式几乎都是赊购。
对材料的限额领料问题上总是得不到解决，材料实际消耗和计划往往出入很大，不能有机的结合。工程部提出的工料分析滞后往往导致了限额发料成为空谈无用功。
物资验收制度不健全，在验收工作中存在着巨大的漏洞，尤其是大堆料的验收，实际用量和定额相差甚远。
二、物资成本控制的现状及问题
到目前为止，在物资成本控制问题方面相关的解决措施很少，大多企业都是过于重视物资成本管理，成本控制相对薄弱。针对成本控制的措施很少且不被企业利用。
三、加强物资成本管理控制的措施
（一）确定成本目标，进行成本预测
施工预算对于成本控制来说至关重要，财务人员应当对进行的工程进行评估。根据施工条件、各种材料市场价格等，测评工程的经济效益。不断的优化施工方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机的消耗预测以及编制节约措施后，得出现场的目标成本。预算的成本总额应当小于目标成本内，并且要留有余地。同时需要确定目标利润，施工预算成本和中标预算对比，中间的差额将是计划施工盈利。想要编制出合理的施工预算，要根据企业自身的实际管理和技术水平，材料市场价格的不断变化等因素进行详细分析，可以编制企业内部施工定额数。另外还需要同时编制施工管理费支出预算，保障企业获得预期的效益。
（二）完善工程物资管理制度
就物资管理方面而言，需要做到以下几点：
制定项目部成本控制管理办法，利于规范项目物资管理。
结合施工实际情况，对施工过程中物资的管理、验收、发放、回收利用、废旧物资处理等等过程都要做到详细记载。加强对施工中物资的控制。对物资材料用量的控制有以下几点：
强化物资领取定额管理，坚持限额发料，在每一项工程中，在工程量一定的前提下，施工单位需要根据目前施工情况定期对各种材料的实际消耗和计划消耗进行对比分析，做到事前控制。材料管理人员要严格按照材料计划用量进行发料，对已发材料及时填写汇总，防止出现超发以及错发的问题出现。
加强对材料验收入库的检查力度以及事后保养工作，保证仓库内材料的质量完好。施工单位要根据物资品种型号、存储要求以及当地的气候地理问题合理配置仓储设施。同时仓库管理人员要严格做好本职工作，不贪图省事。建立健全物资验收的责任制度，对大堆料可以实行三方验收。仓库管理要坚持定期的盘点仓库材料内存，及时掌握库存物资数据以及质量情况，防止出现损耗浪费现象。
加强对废旧物资和剩余工料的回收管理。施工企业要建立废旧物资回收管理制度，尤其是电缆钢材等回收更要严格控制。对回收的材料逐笔登记，积极利用回收材料，减少企业开支。在收尾工程中一定要认真核算剩余工程量，最大程度上减少材料浪费，做到工完料净。
制定内部承包管理办法。对施工物资消耗的实际情况，工程物资财务管理人员应该对单项工程制定详细的物资消耗定额，每月根据施工进度情况结合定额消耗做出核算，如果节约了要做出奖励，如果超出预算消耗要做出处理，加强员工的管理物资意识。
（三）加强供应商的管理，实行集中采购
坚持归口管理，实行大批量优势，能够给物资采购过程中获得批量优势，降低采购价格。对那些品种多、一次性需求小的材料上可以在市场调查的基础上，选定几个品种齐全的商店进行定点的统一供应，不需要分家购买，这样即获得了批量优势，又减少了采购成本。
建立采购的竞价机制，保证在选择材料供应商问题上做到公平，保证采购材料的质优价少。对供应商的不同方面都要做到综合审核，只有满足工程质量要求的产品的企业才能进入合格供应商名单，为下一步比质、比价提供了最基础的数据。同等价格下要选择信誉好的供应商，减少售后服务的风险。在同等质量的情况下选择价格最优的供应商，减少支出成本。通过比价可以减少采购中出现的不正之风，减少了物资成本支出。
加强对物资采购的监督和管理力度。采购作为最关键的一环，需要得到企业的足够重视，决不允许让采购过程中出现腐败问题。
（四）针对施工过程做好成本分析工作
有了明确的目标，有了完善的管理制度，有了全员意识的高度一致，有了合理的供应商，接下来针对施工过程要进行有效的管理，尽最大的能力降低施工企业的成本。
首先根据施工计划制定良好的采购方案，进行合理的物资储存。
针对储存，要有效合理的保存好物资材料。发放时要严格按照定额制。
施工过后的剩余的周转材料，废旧物资要及时处理登记，避免资源浪费。
每月根据施工进度，分工号进行成本分析，对主材料，结合施工图纸设计情况进行详细的分析，不仅要有月度分析，还要有年度和开累分析，对出现的问题及时进行纠正控制，严格按照合同进行预算，确保在可控制范围内。
（五）加强合同管理，做好竣工资料的整理以及料差的索赔工作
在签订施工承包合同时候一定要详细看好每一条条款，避免在竣工后出现纠纷和损失。财务人员以及造价、物资管理人员要对合同的经济性、合法性做出审核，针对合同中不明确的地方要做出反应，最大程度上利于企业。
