发布时间：2024-03-09 17:18:54
绪论：一篇引人入胜的施工企业战略规划，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
水利施工企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整，人力资源规划中缺乏沟通与协作性，缺乏人力资源管理的专门人才，在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标，建立多维交叉体系的规划工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。
一.对人力资源规划的简单论述
第一，人力资源规划的定义。人力资源规划是根据水利施工企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证水利施工企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保水利施工企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
第二，人力资源规划的意义。人力资源是水利施工企业最活跃的要素资源，人力资源规划在水利施工企业管理过程中起着关键的作用。水利施工企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证水利施工企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与水利施工企业目标相吻合。
二.水利施工企业人力资源规划现状的分析
第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是水利施工企业战略规划的重要组成部分，也是水利施工企业各项管理工作的基础和依据。但一些水利施工企业没有清晰的水利施工企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道水利施工企业未来需要什么样的核心人才。一些水利施工企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，水利施工企业对市场变化的反应比较快，水利施工企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成水利施工企业所需的人才不能得到及时的供应。
第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个水利施工企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多水利施工企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。
三、人力资源规划的实施工作的效果的体现
第一．明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。
（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。
（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。
四、水利施工企业人力资源规划控制
第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于水利施工企业的总体发展目标。
第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与水利施工企业资源性匹配。
第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。
第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。
第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足水利施工企业发展战略要求。
现阶段，建筑施工企业系统沿袭的仍然是传统的国有企业人力资源制度，作为人力资源载体的职工处于物的状态，职工虽然被称为主人翁，但不具有人力资源产权中的任何权利，一切行为和劳动成果都处在国有企业的制度规范之中，既不能自主安排自己的行为，也不能自主索取自己的劳动成果，这种制度已经阻碍了施工企业的发展和创新。
目前，不少国有企业在人力资源制度上作出了诸多改革，譬如合同雇佣制、职工对职业的自主选择、薪酬的自主谈判等，把职工从物的状态还原成人力资源。相比之下，项目基层职工的人力资源制度问题更加突显，为了激发企业活力应该大刀阔斧地进行改革，通过多种方式对人力资源进行投资，充分发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。
二、人力资源管理存在的问题
完整的人力资源管理体系至少应包括规划、招聘与考核、培训与选拔、薪酬与福利以及员工流动、奖惩等内容。目前，人力资源管理制度虽然基本覆盖了上述各方面，但战略目标不明确、缺乏科学战略、对人力规划认识不全面等问题仍然存在。
第一，公司战略目标不明确。人力资源部门必须结合企业战略的实施，予以人力资源支持和保证。人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。
第二，缺乏科学的人力资源战略。现实状况下，很多企业虽然制定了人力资源规划，但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
第三，对人力资源规划的认识不全面。做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，不仅仅只是招聘、薪酬、培训方面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而施工企业系统在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和项目管理者也未能有效配合。
第四，人力资源激励机制欠缺。物质激励在一定范围内十分有效，比如目标激励考核、工序奖励、专业化班组承包、超定额奖金、假期、福利等分配形式对于提高劳动效率能起到巨大推动作用。但在有的企业中，职工的劳动绩效与劳动报酬并没有直接的关联关系，工资失去了对职工工作效率的激励作用，现行的人力资源管理全面窒息了人力资源激励机制。
三、加强人力资源管理的思考与对策
一要明确企业核心人力资源。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，即生存价值、保持竞争优势的资源，籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
二要建立三维立体人力资源管理模式。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、基层人事管理者科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。决策层负责人力资源战略规划和支持人力资源部门、基层人事管理者的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助基层人事管理者做好核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；基层人事管理者负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
一、全面预算的涵义、特征及作用
全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控企业目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算以战略规划和经营目标为导向，以业务活动环节及部门为依托，以人、财、物等资源要素为基础，与管理控制相衔接。
全面预算是对企业未来的系统规划，对企业的长远发展具有直接的作用：用于落实企业长期战略目标规划；用于明确业务环节和部门的目标；用于协调、控制业务环节和部门的业务；用于考核业务环节和部门的业绩。
二、施工企业全面预算管理的必要性
施工企业与其他行业相比,，其生产经营活动具有许多显著特点，主要体现在以每一个工程项目为生产经营单位，施工生产的流动性强、点多面广、建设周期长、资金投入大、成本控制困难等特点，且受国家宏观调控、经济环境变化以及利率波动等因素的影响较大。因此，施工企业施行全面预算管理，不仅是建立现代企业管理制度的需要，同时还是合理节税和不断提高技术水平、创新能力的需要。通过树立全员理财的观念，加强对成本的控制和资金的管理，引导各项经济活动按预定轨道运行，促进各部门的经济活动协调一致，不仅有利于企业资源的有效配置和量化管理，分析和控制项目经营风险和财务风险，同时通过预算管理，把握市场动向，不断提升施工企业的战备管理能力，增强企业的市场竞争能力。
三、施工企业全面预算管理的主要环节
(一)建立健全全面预算管理的组织机构
施工企业全面预算管理的组织机构应包括市场开发部、工程技术部、质量安全部、经营管理部、财务部、人力资源部、设备物资部等相关部门，一般分为预算委员会和预算管理常设机构两个层次。预算委员会是预算管理的决策机构，主要负责拟订企业预算编制与管理的原则和目标；审议企业预算方案和调整方案；协调解决企业全面预算编制和执行中的重大问题；根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算管理常设机构主要负责组织企业全面预算的编制、审核、汇总工作；组织下达预算、监督企业预算执行情况；制订企业预算调整方案；协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；分析和考核企业内部各业务部门及所属单位的预算完成情况。
(二)合理编制预算
编制全面预算是实行全面预算管理的首要环节，是全面预算执行、监控和考核的出发点，预算编制的质量直接影响预算实施的效果。全面预算的编制应符合整体战略的要求，充分考虑科学性、合理性和前瞻性。施工企业在全面预算的编制过程中，需要分析研究企业内部和外部的各种情况和因素，通常情况下，编制全面预算前需要认真研究和分析宏观经济周期、企业所处的发展阶段、企业战略规划、企业经营目标、企业资源状况等问题，且全面预算的编制一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，应采取上下结合、横向协调的方式，体现出分权与集权的统一。
(1)首先由企业总部根据总体发展规划、战备目标及建筑市场的实际情况提出预算编制的总体思想和要求，并对预算编制作出具体部署。
(2)由各二级分公司或施工项目结合自身情况编制预算草案。预算编制前应全面收集相关资料，比如建设项目的材料价格、劳动力价格、设备维修、燃料消耗、税费支出等，然后综合考虑政策风险、物价风险、建筑市场和劳动力市场的变动风险等。以预计合同总收入、总成本和目标利润为切入点，以现金流量预算为核心，以成本预算为重点，对自己未来一年的产值、利润、成本、费用、固定资产投资、材料采购、现金流等进行预测。
编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等编制方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。如：管理费用预算控制宜采用零基预算的做法；人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算；收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法，主要是能使预算年度与会计年度相吻合，便于考核和评价预算的执行结果。
(3)由企业预算委员会及预算管理常设机构结合实际情况对各级预算执行单位的预算目标进行进行审核、汇总和综合平衡并提出调整意见，经董事会会议或总经理办公会议审议后下达。
(三)预算的执行和监控
全面预算的执行是将预算下达给各级责任部门，各级预算责任部门根据预算组织、安排和控制全部生产经营活动的过程。全面预算的执行是预算目标实现的关键，是全面预算管理的核心环节。为确保预算目标的实现，各二级分公司及施工项目应将预算指标进一步分解，落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。
在全面预算的执行过程中，实际执行情况可能会与预算发生偏离，参照预算执行的结果，企业管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。因此，各级责任部门应制定有效的措施，动态监控预算的执行，对偏离预算的情况要及时进行对比分析和查找原因。通过对预算实施事前、事中、事后的全过程监控，同时对预算的准确性和合理性进行分析，避免预算流于形式，从而保证企业按照既定的预算目标开展生产经营活动。
(四)全面预算的调整
预算一经制定并非一成不变的，施工企业受到外部环境的影响较大，例如国家宏观政策的调控、经济环境的变化、物价的上涨、劳动力供应市场的变化等因素都会对施工企业造成较大的影响。因此，预算可根据外部环境的变化和内部经营战略的调整而进行相应的调整，可趋利避险，使预算的执行更具操作性，同时提升企业战略管理的应变能力。但预算的调整要严格按照规定的权限与流程，不可随意调整。
(五)全面预算的考核和激励
全面预算管理的考核、奖惩制度的共同作用，可以加强各参与者对全面预算管理工作的重视程度，激励企业及各部门努力实现收入增长和控制成本费用的开支。预算委员会要定期对预算执行情况进行评估和考核，对预算的执行结果与预算数之间存在的差异，认真分析其成因，制定拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施，通过分析出现差异的原因，查找管理中的漏洞，总结经验与教训，不断提高管理水平。
四、全面预算管理中应注意的几个问题
(一)目标的制定要符合实际
这里有两层含义：一是目标的制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位及施工项目的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
(二)加强预算的可操作性和约束性
全面预算是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的管理系统，因此全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化和精确化，通过“分散权责，集中监督”来促进企业资源有效配置，提高生产效率和实现企业目标。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用分解到管理的各个环节与个人，使他们具有明确的目标和全员参与的意识，通过强化过程监控，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，严格审批程序，杜绝违规操作。
(三)考核和激励制度得当
全面预算管理的最后环节是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力，因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，全面考虑到出现预算执行偏差的原因，避免被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，使考核流于形式，无法真正达到激励员工的目的。
常言道，凡事预则立，不预则废。目前全面预算管理已经成为现代化施工企业重要的管理模式，通过推行全面预算管理，在企业内部建立以预算为导向的工作机制，优化资源配置，确保资金有序、高效运转，提高企业经营效益，从而在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
参考文献：
