发布时间：2024-03-20 15:35:32
绪论：一篇引人入胜的财务共享的特征，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
二、研究假设
（一）伴随董事人数的增加，董事成员间的交流沟通会有障碍，会导致“群体性思维”这一现象，董事们会产生偷懒行为，决策的质量会随着降低。因此，本文认为随着董事规模的扩大，增加了财务危机发生的可能性。提出假设1：董事会规模与公司陷入财务危机的可能性正相关
（二）目前我国董事会“内部人控制”现象突出，问题较为严重。董事长在兼任总经理时，权利过于集中，监督机制失去效力，所以，相比较两职分离而言，两职合一将加大财务危机发生的可能性。提出假设2：二职合一与公司陷入财务危机的可能性正相关。
（三）由于委托问题的存在，从而造成股东、董事会和经理人中间，始终有严重的信息不对称的问题。因此，独立董事的比例越大，就越能抵消内部人控制的负面作用。提出假设3：独立董事占董事会人数比例与公司陷入财务危机的可能性负相关。
（四）从目前我国的董事会会议现实情况看，存在许多问题。比如董事的出席率不高，议事规则不健全等问题，不能起到增强董事会治理的效果的作用。
提出假设4：董事会会议次数与公司陷入财务危机的可能性正相关。
（五）董事会成员越高的持股比例，董事们将要承担因财务决策的失误造成的损失。董事持股将个人利益与公司的长远利益联系起来。
提出假设5：董事会成员总持股比例与公司陷入财务危机的可能性负相关。
三、统计检验
（一）数据来源与样本
本文选取了2010～2014年间在我国沪、深两地上市的A股公司，并对样本进行如下筛选剔除：（1）剔除金融、保险行业公司；（2） 剔除数据缺失不全的公司；（3）剔除数据存在奇异值的公司。最终取得2752家上市公司的8542个样本观测值，行业类型18个行业大类。本文所有数据均来自国泰安数据库，统计分析均使用STATA12.0软件完成。
（二）变量与模型
本文以经典的Altman模型中的Z值作为衡量财务危机可能性的关键指标，z=0.012x1+0.014x2+0.033x3+0.06x4+0.999x5，其中X1=营运资本/总资产，X2=留存收益/总资产，X3=税息前利润/总资产，X4=股东权益的市场价值/总负债，X5=销售收入/总资产，Z值越大，企业陷入财务危机的可能性越小，解释变量为董事会规模（LNBSIZE）、董事会两职设置情况（DUALITY）、独立董事比例（INDEPENDENT）、董事会会议次数（FREQUENCY）、董事持股比例（PERCENT），控制变量为：公司规模（LNSIZE）、财务杠杆（LEV）和总资产增长率（GROWTH）。本文控制了5个年度哑变量和18大类行业哑变量。
（三）统计结果及其分析
1.描述性统计。为了消除极端值对统计结果的影响，我们对Z值与GROWTH指标在1%水平（双侧））上进行了winsorize缩尾处理，描述性统计结果详见表1：
从上述描述性统计结果可以看出：
①财务危机衡量指标Z值方面，根据Altman模型可知65.72%的样本公司财务状况稳定，其Z值大于2.675；1671家样本公司可能走向财务危机的边缘，其Z值小于1.81；剩余1257家样本公司Z值位于1.81与2.675之间，属于灰色地带，无法判断其财务状况。全行业Z值的平均数为7.102，远远大于2.657，说明我国沪深两市A股上市公司总体财务状况稳定②董事会规模方面，董事会人数的自然对数最大为2.8904（18人），最小为1.3863（4人），且平均值为2.1571，说明董事会规模差异略大，但人数基本控制在9人左右。③根据理论，为减少“内部人控制”的影响，我国绝大多数上市公司（约74.53%）实行董事长与总经理的两职分离。④独立董事所占比例方面，从样本数据来看，99%的上市公司均达到证监会的最低要求。⑤董事会会议次数的标准差为3.7528，表明公司会议的召开次数相差悬殊，一年内召开董事会会议次数最小为1次，最大为57次。⑥董事会持股比例方面相差巨大，约三分之一上市公司持股比例为0，严格遵守我国公司法中有关“董事在任职期内不得购买本公司股票”的规定。同时还发现：上市公司规模（LNSIZE）相差较大，标准差为1.237；资产增长率（GROWTH）均值在20%以上，远远大于我国GDP的平均增长率；财务杠杆即资产负债率（LEV）水平在44%左右，整体偿债能力尚可。
2.回归分析。模型回归结果表2所示，根据模型回归数据发现，样本R2值为35.26%，调整后样本的R2值为34.61%，并且在1%的水平上通过了F检验，说明该模型拥有较高的拟合优度和较强的解释能力。方差膨胀因子VIF均小于2，说明模型中的各自变量之间不存在严重的多重共线性问题。
本文通过上述理论与实证研究，得出以下主要研究结论：
1.董事会规模与企业陷入财务危机的关系显著为正
2.董事长和总经理两职合一与财务危机之间呈显著负相关关系，即董事长兼任总经理的公司更不易发生财务危机。
几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。
在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。
一、定义、动机与差异化共享模式背景
对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。
张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。
因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。
反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。
这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。
混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、服务和管控：两种共享模式的比较分析
无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。
（一）服务模式
1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位
所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。
如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。
2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户
服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。
需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。
3.去职能化
定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。
上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。
4.相对中性的组织结构定位
标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。
5.开放性与跨部门
标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。
服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。
6.整合
跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。
服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。
7.小结：发展路径和方向
服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。
（二）管控模式
1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标
尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。
就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。
2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑
如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。
3.不断强化的财务职能
与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。
在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。
由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。
4.与企业集团的联系更加紧密
与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。
5.专业性和职能部门化⑥
优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。
6.相关职能流程整合
尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。
由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。
7.小结：发展路径与方向
管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。
管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。
三、共享模式选择的影响因素分析
正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。
企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。
企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。
企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。
但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。
企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。
此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。
有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。
总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。
【参考文献】
［1］ 布莱恩・伯杰伦.共享服务精要［M］.中国人民大学出版社，2004.
［2］ 张瑞君,陈虎,胡耀光,常艳.财务共享服务模式研究及实践［J］.管理案例研究与评论，2008（6）.
［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.
［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting
［5］ Profession,ACCA Report，2002.
［6］ 艾尔弗雷德・钱德勒.战略与结构――美国工业企业历史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.
［7］ 汤谷良，付阳.基于战略的集团组织设计及安排［J］.财会通讯，2005（6）.
［8］ 柯明.财务共享管控服务模式的探讨［J］.会计之友，2008（12）.
［9］ 尚直虎.组织结构的效率和合法性――高新技术企业组织结构影响因素分析［J］.中国高新技术企业，2010（1）.
对此，浪潮对财务共享发展已有预判：2017年是财务共享年。
浪潮是云计算管理和行业ERP供应商，是集团财务和集团管控领导者，为中国航天科技等大型企业提供服务。作为最早的财务软件厂商，浪潮见证中国财务信息化历程：在PC时代，以单机版的会计电算化为主；到了互联网时代，则以集团财务为重点，支撑规模化经营和集团管控；进入云计算、大数据时代，财务的管理模式和工作重点发生了很大变化，以管控服务型的财务共享和管理会计为代表，通过流程的变革、职能的转型、专业化的分工，财务管理进入了共享服务的新时代。
财务共享成为浪潮近年来布局的重点。在2000年的时候，浪潮第一次提出集团财务、集中式财务管理。2013年，浪潮正式浪潮财务云，推动企业财务管理步入云端。2015年，浪潮在业界首次提出“管控服务型财务共享”理念，以“柔性共享、精细管控”为核心，帮助企业通过建立财务共享中心。今年，浪潮为帮助集团企业顺利完成财务管理的华丽转身，又提出“新财务 大共享”的理念。
4月26日至27日，浪潮先后在上海和北京举办主题为“新财务 大共享”的集团企业财务共享高峰论坛，全面展示大共享时代，针对集团企业创新财务管理这一命题，浪潮给出的实现路径、产品支撑和最佳应用实践等。
浪潮集团执行总裁王兴山表示：“新财务的‘新’，主要表现在财务职能上，和以往相比经历了几个转变，从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。集团企业为应对市场、技术、风险内控等带来的挑战，共享服务是必然趋势，未来业务财务一体化下的共享中心将是大共享趋势。”
王兴山断言，财务共享理念会逐步成为大中型集团企业的标配。
财务共享的五级成熟度模型
综观中国集团企业财务共享多年的应用实践，浪潮认为，财务共享在企业的应用模式可划分为五个阶段，分别是：核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享，以及大共享。其中，核算共享和报账共享是共享的初级阶段，只是解决了财务人员成本大量投入的问题；从平台化财务共享模式以后，企业成立独立的财务共享中心，组织、人员等发生根本性变革；在业财一体化财务共享模式下，财务管理实现了管控前移，降低了财务风险，可以支撑企业精细化管理和内控落地；而大共享则是将企业内部的财务、采购、人力资源等集中进行共享。大共享是财务共享中心的未来模式，业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，而且人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。
管控与服务并重是财务共享建设的首要目的，而财务共享作为共享服务的先行者，也将统领未来大共享的发展。在浪潮看来，集团企业要结合当前管理现状、业务需求，选择适合的财务共享模式，并明确未来优化方向。
财务共享必须是服务管控型的财务云。众多企业把财务共享作为财务转型重要抓手，把财务共享作为“互联网+”行动在企业当中落地和切入的点，这非常像在二三十年前的时候，企业信息化从财务开始一样。 所以，现在谈大共享，需从财务共享出发。
“中国企业的信息化是从财务电算化开始的，财务管理是企业管理的生命线，几乎所有企I管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。”王兴山表示，集团企业管理要有大共享思维，在企业信息化建设方面，要以共享理念为统领。财务共享先行，人力共享、采购共享、法务共享、IT共享、研发共享等，都是今后共享服务中心建设的重要内容。而且，以财务大数据为核心的大财务、大共享、业财融合是未来的趋势。集团企业要结合自身的管理现状、业务需求，从财务共享开始，选择适合自己的财务共享模式，并明确未来的路线图。
推动共享中心向财务大数据中心转变
近年来，云、物、移、大、智等新技术蓬勃发展，云计算、移动互联网是财务共享的基础支撑，大数据、电子发票、会计电子档案，以及人工智能的应用，让财务工作进一步数字化，会计处理自动化，业财税一体化成为趋势。
在这样的变革中，财务领域数字化转型的核心就是“互联网+管理会计”，其最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变，这也是企业向数字化、网络化、智能化的重要环节。财务共享中心应把财务大数据作为建设目标。
“财务共享中心的建设要把财务大数据作为重要目标。”王兴山表示，财务与大数据的融合是“互联网+”时代财务管理最重要的特征。财务共享作为企业数字化转型的重要环节，是“互联网+财务”的切入点。
财务共享中心实现四个价值
通过建设财务共享中心，浪潮为企业带来了四个方面的价值：一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变，从会计核算到财务管理，从手工记账到电子档案，是“互联网+财务”的切入点；二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），更加适应管理会计需求；四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。
实现财务共享的意义是什么？浪潮通过共享中心可以解决财务效率低、财务运营成本高等问题，更重要的是在当前市场环境体系之下如何提升能力和效益，实现管理提升。具体来看，第一，围绕企业战略，对共享的定位是围绕企业战略进行提升，提升管控能力；第二，是要把财务共享进行标准化，高度重复性的、非核心的业务删除，从而节省大量资源去做管理转型。
集团企业管理进入大共享时代，主要从三个层面来看：
第一个层面，大共享一定基于IT平台，结合现在的市场形式、企业实际的情况，对架构进行调整和优化，实现共享整合。
第二个层面，整个管理延伸至所有业务，尽可能向前端延伸，从财务视角把风险控制融入到财务当中，实现价值链的整合。
第三个层面，财务人员很多时候是生产数据、加工数据、存储数据，真正利用数据、使用数据的能力是大大被低估的，而真正驾驭数据的能力就是共享的能力。
目前，浪潮财务共享方案在建筑业、制造业等多个行业取得了良好的应用实践，并成功应用于中国铁塔、中海石油气电集团、鲁商集团等大型集团企业，获得客户和业界的一致认可。
