发布时间：2024-03-29 14:53:17
绪论：一篇引人入胜的超市经营方针，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
年初至今，在公司效益经营方针指导下，我部根据片区网点实际经营情况，对片区亏损网点进行调整，撤场等大力度处理，已经裁撤了八家网点，在撤场同时，又有效开发了五家网点。新开网点遵循了公司效益，谨慎、详细调整，准确判断和预估的指导要求，力争把经营风险在前期控制在最低，因此新开店基本都略有赢利。现市场实际经营网点为46家，销售额从5月份以前的35万左右递增到现在的月产出55万左右，递增率为57%左右，市场的实际经营效益也在逐步改善和提高。
二、市场部管理现状
片区管理分工明确，各片区业务能针对片区经营情况对工作主次分明，有条不紊地开展，在回款、客情维护、促销员管理、促销活动开展等基本能执行到位，业务开展有分工，有协作。我本人除了加强网络管理，把工作重点放在信息收集和新网点开发上。
三、大区后勤管理情况
1、仓库
经过一段时间的消化和调整，大区仓库包场淘汰品牌所沉淀的库存，公司主动淘汰品牌所形成库存。品牌质量不稳定所形成的库存。在公司协调下，兄弟市场上海，台州的帮助下，大区内部嘉兴。湖州共同努力下，已经消化了前期沉淀的大部分库存和即期品。仓库库存额由年初的将近200万控制在120万左右。
2、品牌梳理
经过调整和消化，开始逐渐形成适合本区域销售的品牌架构
3、司机、财务等其它后勤人员基本尽职尽责，各司其职，完成本职工作和公司交办的事项。
四、存在问题及分析
1、大客户大包袱，年12月份包场的连锁超市禹倡供销经营至今，平均投入产出比60%多，费用占整个市场40%多，成了市场效益经营的大包袱。
原因有以下几个方面：a、金融危机有一点点b、禹倡有一家店周边菜场搬迁造成下滑c、迪彩、大宝、牙博士等在该系统畅销的单品不能持续有效跟进d、品牌调整导致部分顾客流失e促销员心态和积极性。整改措施，由于我们签的是两年的包场合同，已经进行了有效沟通，客户已答应第二年合作不受原合同约束，可以重新谈，今年的合作因为是门店承包制，利润和费用已分配下去，因此费用调整空间没有，但是销售提高因素在a迪彩、牙博士重新导入b该系统每年下半年都是传统旺季c促销活动跟进。
2、其它几个亏损小网点已积极沟通，用撤货来终止亏损。
3、多品牌调整负担重，给货源管理和市场销售工作带来很大工作量和压力，由于品牌引进和淘汰频繁，造成品牌顾客忠诚度降低及促销工作积极性受到影响，因此建议公司，梳理形成稳定的品牌架构、制定品牌淘汰和引入的机制。
4、即期品存在和处理，即期品存在已久，已经成为影响公司效益的一个因素，即期品形成原因：a、不合理要货b一线促销人员和业务人员重视不够c季节性产品要货不合理d质量不稳定品牌e仓库人员没有培训和可以依据的一般操作手册和标准，因此,建议公司在仓库的陈列,货品的发放和管理,季节性产品的备货,即期品管理和处理，产品报损处理制订一套操作手册，让每一位仓管有可遵循基本依据，而不是每人按自己想法管理。
5、市场竞争现状，由于日化终端供应商20多家，竞争白热化，对费用收取更多地倾向于部分现付和全部现付，导致我们在竞争中虽然最早获取信息，但最终因为费用支付问题流失很多店，并在市场开发中举步维艰，最终我们只有靠客情、靠信息和速度、靠品牌实力赢取部分网点。
五、下一步工作开展
1、继续坚持效益经营方针，贯穿在市场经营开发管理中和仓库货品管理及物流配送办公等
2、对品牌梳理调整和消化争取年12份以前完成，经常下仓库了解督促检查
3、亏损网点争取在年12月份以前调整完毕
2、实现差异化经营。所谓差异化经营是指与其他超市的经营方式及理念不相同,超市之间的核心竞争力主要体现在其经营方式上,可选择差异化的产品及差异化的促销方式,甚至根据消费者的爱好来选择超市商品。这样一来,能够实现“以消费者为中心”的经营理念,构建良好的消费者与销售者的关系。超市发展到今天,已趋进人同质化时代。商品品类和商品品质相差无几,促销活动和销售价格不相上下。虽然价格是必不可少的竞争手段,却不能作为持续发展的支点。应敢于创新,立足长远状态,放眼未来。积极创立品牌,达到既能降低进货销售成本,又能够为消费者提供满意商品的目的。此外,还应选择一种灵活多变的经营方式,通过市场调研机制和客户关系管理,深入研究消费者需求的地域差异,了解当地消费者的购买心理,消费习惯、消费特性等,在商品组合上,形成自身的特点,同时根据市场定位,确立质,量、价的组合策略
3、提高管理及服务水平。由于我国大多超市在管理上出现了断层,向重财务及人事发展,而轻视存活及配送。因此,我国超市在传统管理理念的基础之上,加快信息技术的基础设施建设,实现管理信息化。另外,我国超市在经营上应以人为本,在市场调研的基础之上,以消费者的目标为超市的经营目标,提高超市服务水准,实现“全程服务”,将服务做精、做细。
4、提高物流管理水平。超市在选择生产商上应选择综合性的大型生产商。随着近几年来信息技术的不断发展,其物流管理可充分利用信息网络技术,实现资源共享,通过此种信息系统,及时了解超市的经营状况。超市要加强物流配送设施和设备的现代化建设,采用现代化的物流设施,逐步实现装卸搬运等过程的机械化、商品配送电子化、物流功能条码化、配送过程无纸化,以更好地为提高销售能力、降低库存、节省人力提供有力支撑。此外,还应培养优秀的物流人才,有了专业的物流人才,才能够更好的解决我国超市的物流管理存在的问题。
5、加强与供应商的关系。供应商作为我国超市的上游,按道理来讲,应成为利益的共同体。然而,在实际经营管理中,两者之间的利益是不对等的,并且超市与供应商之间存在不信任及讨价还价现象,为了有效抵抗各种市场风险,应加强与供应商的关系,维持已有的本土优势,联合供应商做好销售前中后的一系列工作,实现超市企业与供应商相互盈利的局面。
6、充分利用本土优势。由于当前我国超市大多是加盟店,直营店相对较少,要想获取更多的消费者,则必须挖掘市场,选址就显得尤为重要。只有正确选址及区域分布,才能占据有利位置,抢占先机。超市的选址应对当地的市场进行调研,并学习国外先进理论,为本土超市的建设提供理论支持。同时,应根据实际的消费市场状况、零售企业之间的竞争及购物空间的接近性,此外,还应包括交通条件等,综合各项因素,选择合适的超市地址。
7、重视节日文化氛围超市经营中既要利用西方文化传统,借助感恩节、父亲节、母亲节、情人节等积极营造商业氛围,更要积极挖掘我国传统文化及传统节日中的商机,抓住中国特色的春节、元宵节、端午节、中秋节等,借题发挥吸引顾客,又如:妇女节、儿童节等节日也可不失时机地向特定消费群体开展促销活动,以促进超市经营。
华人超市升级换代
现代超市成功经营的模式，多是向着集团式、连锁店式、大型多功能、多元化的方向迈进，这也将是华人超市未来的发展格局。无论加拿大老字型大小的“大统华超市集团”，还是美国老字型大小的“香港超级市场集团”，旗下都有十多家分店，分别横跨加拿大东西部及美国东西部。在美国的纽约，以温州新移民为主体的新型华人超市，近年如雨后春笋般蓬勃涌现。其中由“温州军团”成立的“大中华超市集团”，在短短几年里异军突起，先后在纽约、波士顿、新泽西及弗吉尼亚州等地开设了8家分店，成为超市业一股不可忽视的新生力量。
多伦多华人超市业近10年来也发展迅速，在一些华人集中的地区，如士嘉堡、万锦市，目前已是华人超市林立。以中国台湾移民为主体的“大统华超市集团”，在占领了温哥华地区的市场后，近年再将版图扩展至多伦多，与当地的“福建军团”华人超市平分秋色。以中国香港移民为主的香港超级市场集团，是美国老字型大小的华人大型连锁超市之一，目前在美国共开设了13家分店。
随着大型超市进军美、加各地，华人超市经营进入优胜劣汰、重新洗牌的时代。传统的旧式超市跟不上调整步伐，渐遭淘汰或易主。一种更新的市场经营观念正在对华人超市传统的经营模式产生冲击，新一代受过工商管理教育的超市经营操盘手，引进美式大型超市连锁店的先进管理经验和现代企业化的经营方式，正在致力让华人超市走出东方杂货店的窠臼。
温州生力军崛起
老一辈的华人视唐人街为华人社区的中心，现在这种观念已经落伍。随着大批新移民的到来，唐人街已不再是唯一的选择。唐人街地方狭窄，商店林立，租金昂贵，竞争激烈，困守唐人街出路不大，又制约了进一步发展，而且远离了大部分消费能力高的华人移民。因此，“华人超市不应仅局限在华人圈子内”，已成为新一代超市业者的共识。
进入21世纪，随着华裔新移民不断涌入纽约，华人人口结构发生改变，传统的唐人街最早是广东籍人士的天下，粤语成为华人圈中最流行的“国语”。后来福建人势力壮大，进入唐人街做起了餐饮生意，有言道：“哪里有福州人，哪里就有中餐馆。”近几年，许多温州新移民凭着团结、埋头苦干、吃苦耐劳的拼搏精神，从基层打工做起，再自立门户开设华人超市，运用温州模式的创业手段，来势汹汹地在商界中闯出一片新天地来。这批人大多数只有三四十岁，年轻力壮，敢拼敢搏，善于吸收新鲜事物，并懂得经营之道，很快在北美大地打下一片江山。
在纽约的“温州军团”、“福州军团”大举进军华人超市业，接着再将超市开到纽约的艾姆赫斯特、布朗士、杰克森高地、木边及外州的费城、波士顿等地。短短几年大小超市林立，每逢周末、假日，都吸引了居住在附近地区如纽约上州、长岛、新泽西州及康州等地的华人，纷纷驾车来采购。这些超市凭着低廉的价格和蔬果肉食新鲜的优势，在华人超市大战中处于上风。
重新洗牌再发展
