发布时间：2024-04-03 14:51:05
绪论：一篇引人入胜的营商环境的核心，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、序言
约瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。
随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。
在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动(功能)转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。
二、供应链环境下企业经营创新的必要性
（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。
供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。
供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。
（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。
供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。
三、供应链环境下企业经营创新思维的方向
我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。
（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。
在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。
（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。
在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。
（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。
供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。
（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。
业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用IT手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。
（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。
随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。
（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。
整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。
四、结束语
创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。
本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。
参考文献
[1]刘友金：《企业技术创新》，中国经济出版社，2001年
[2]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年
[3]宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》，经济管理出版社，2000年
[4]罗青军、朱明伟：《基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究》，大连理工大学学报(社会科学版)，2005年
今天，我们召开这次领导小组会议，主要目的是对全市打造最佳营商环境工作进行盘点回顾，总结经验、查找问题，为做好下步工作夯实基础。今年4月份我市动员大会召开以来，全市各级各部门积极谋划、协调配合，做了大量工作，打造最佳营商环境工作有序推进，新设立企业办理营业执照、企业办理不动产登记、非重大企业投资建设项目等工作精简了环节，降低了成本，提高了效率;老年人津贴领取业务“零跑腿”、公立医院不再办理就诊卡、设立“一次办不成”投诉窗口等做法方便了群众，得到广大市民的点赞。但我们也要清醒地认识到，与中央和省委的要求相比，与企业和群众的需求相比，我们的工作仍然处于起步探索阶段，还有很大提升空间。从刚才各单位的汇报来看，大多数单位思想认识到位、措施具体明确，效果很好，但也有个别单位还是没有从战略高度来认识优化营商环境的重大意义，把打造最佳营商环境当作一般性的工作来抓。为进一步统一思想、凝聚共识，我再强调三点意见。
一、坚持问题导向，解放思想、对标先进，让一流的营商环境成为济源区域竞争力和高质量发展的新标识
营商环境就是生产力，就是竞争力，标志着一个地方政治生态的好坏，影响着企业的生存发展。良好的营商环境是对企业最普惠的福利。如果一个地方营商环境好，这个地方的企业发展就比较好，企业家就有信心;如果一个地方营商环境差，企业发展就会很困难，企业家就会用脚投票。可以说，济源这几年能够保持经济持续健康发展，就是市委、市政府高度重视营商环境的结果。对政府来讲，优化营商环境就是要进行自我革命，以“放管服”改革为核心，通过建立企业对政务服务评价的机制，倒逼政府职能转变、干部作风转变，解决人民群众诟病的不作为、慢作为、懒作为等问题。
今年，市委、市政府提出要把打造最佳营商环境作为全面深化改革的“一号工程”。在今年市委十二届七次全会上，我们明确提出要把打造最佳营商环境作为重要标志，以打造最佳营商环境引领改革开放创新，走好新时代济源经济高质量发展之路。尽管4月份以来我们出台了很好的政策，但是省里政策出台后却没有及时跟进。现在，我们的工作还停留在上半年的决策部署上，很多政策没有得到有效落实。比如，审批事项集中进驻窗口，明确要求9月1日开始试运行，现在仍然没有明显进展.要严格追责。营商环境建设是一项动态工程，不可能毕其功于一役。我们要进一步统一思想、提高认识，坚持问题导向，对照当前工作中发现的问题与不足，对标全国、全省一流标准，根据“放管服”改革的推进情况，支持实体经济发展、促进民营经济发展的政策需求，“互联网+电子政务”的新进展，不断调整、不断改进，真正让一流的营商环境成为济源区域竞争力和高质量发展的新标识。要把优化营商环境作为全面深化改革的牛鼻子，通过打造公平竞争的市场环境、高效廉洁的政务环境、公正透明的法治环境、开放包容的人文环境和亲清的新型政商关系环境，进一步便民利企，提升人民群众和企业的获得感，助推济源经济社会高质量发展，推动我市在中原更加出彩进程中出重彩。
二、聚焦核心指标，围绕企业和群众办事的重点难点堵点问题提标提速，不断取得优化营商环境的新成效
优化营商环境没有最好，只有更好。我们提出打造最佳营商环境，就是要用极致的办法、最高的标准、最严的要求来优化我市营商环境。济源在资源禀赋上并没有多少优势，要想集聚人才、集聚要素，就必须把打造最佳营商环境作为突破口，以最佳营商环境凝聚人心、吸引投资、促进发展。要积极参考借鉴国际通行标准，主动学习先进地区的经验，按照国务院和省优化营商环境三年行动方案的最新要求，聚焦核心指标，突出重点难点，对标优化，争先创优。
当前，要聚焦五个核心指标。一是新设立企业，包括办理营业执照、刻制公章、开立银行账户、办理涉税等事项，整体时限要压缩至3个工作日。二是企业办理不动产登记要压缩至5个工作日。三是非重大企业投资建设项目从立项到发放施工许可证办理时限要压缩至50个工作日，年底前必须实现这个目标。四是全力推进一网通办前提下的最多跑一次事项，用“放管服”的办法推进行政审批制度改革。五是各部门在审批权限归口集中前提下，审批事项集中进驻服务大厅，实现一窗办理，坚决杜绝行政审批“前店后厂”现象。
在此基础上，要做好三项重点工作。一要简化优惠政策兑现程序。哪个部门负责制定优惠政策，哪个部门负责提出兑现落实意见，由法制部门把关;优惠政策兑付放到行政服务窗口，实现在窗口办理。二要解决公章刻制垄断问题。刻制公章作为一种特许经营业务，市公安局要尽快研究出台政策，引入竞争机制，降低公章刻制费用。三要提高行政审批窗口主办人员素质。行政审批人员执行的是公务，行使的是公权力，必须是正式公职人员。从下个月开始，要安排正式公职人员进驻窗口办理审批事项，只有辅助人员而没有正式公职人员的窗口，行政服务中心责令纠正甚至临时关闭。
优化营商环境，要聚焦核心指标，围绕企业和群众办事的重点难点堵点问题，发扬“店小二”精神，全面压缩办理时限、提高服务效能、降低办事成本、降低制度交易成本，不断提高企业和群众的获得感满意度，以核心指标优化提升推动全市营商环境全面提升。
三、齐抓共管、狠抓落实，形成优化营商环境的强大合力
关键词：商业地产 价值链 核心竞争力
商业地产是“商业房地产”的简称，是指用于商业服务业经营用途的物业形式，包括餐饮、零售、健身、娱乐、休闲等用途的房地产，从经营模式、用途和功能等方面区别于普通住宅、公寓、工业厂房等房地产形式。由于商业地产价值的成长性和收益的稳定性，我国商业地产开发热度一直不减，更多企业将会加入商业地产开发的行列，市场竞争将更加激烈和残酷。因此，研究在激烈的市场竞争中如何提高商业地产项目的核心竞争力，为价值链上的开发商、投资商、运营商、经营者及消费者创造共同的价值，以实现商业地产的保值增值及利益各方的共赢极具理论意义和现实意义。
商业地产价值链
（一）价值链内涵
价值链是战略学家迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的概念，他把企业内、外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤和售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
在经济活动中价值链无处不在，上下游企业与企业之间存在着外部价值链，企业内部各组织单元之间也构成了企业内部的价值链。价值链上每一项创造价值的活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响，企业需要把各项价值活动有机地整合起来，使每个环节的价值都能得以实现，企业的总价值才能最终得以实现。
商业地产开发与运营过程中相关的价值主体比较多，本文将开发商、投资者、运营商等五个主体界定为商业地产的核心利益相关者，只探讨外部价值链环节，并着力分析外部价值主体的诉求与价值关注点，内部价值链不属于本文研究的内容。
（二）商业地产价值链
价值创造的过程是一系列利益相关主体的增值活动过程，商业地产价值增值活动的主体主要有开发商―投资商―运营商―经营者―消费者等，通过协同投入资源，承担着项目开发、资金融通、商业营运与经营、消费等不同职能，在开发和营运过程中逐环节实现知识、资本和服务的增值，进而形成了商业地产的价值链。在这几个主体中，开发商可能兼为投资商和运营商，经营者可能为多个或一个，如此则简约优化了主体和商业地产价值链。
具体而言，从开发商到投资者，再到经营者与最终消费者，实现了资产和房屋物权的一步步转移，反方向来看，在消费者得到实惠的同时，为经营者创造了价值，经营者有了营业收入则为投资者带来了租金回报，为运营商带来了管理酬金，有价值的商业地产才值得开发投资，投资者又为开发商实现了开发利润，这样在物权转移的过程中，也实现了价值的转移，从而构成了一条完整的商业地产价值链。因此，为实现项目的总体价值，商业地产开发商须从总体上考虑地产与商业，开发与运营各环节的价值活动，任何一个环节出了问题都会影响价值的流转，进而影响各方利益的实现。
商业地产包含了商业与地产两大要素，商业运营需以消费者价值为中心来进行设计，而地产开发则以开发商为主导来得以实施，因此商业地产价值链应从消费者价值角度出发，在分析辨别各价值环节利益诉求异同的基础上，在开发商主导下构建能够让参与各方获益的价值创造和分配链。
1.开发商价值。商业地产开发涉及商业项目的规划、设计、招商、销售、建设、运营管理等诸多价值活动，对于开发商而言，会特别关注的是开发初项目地块的价值与项目开发后实现的价值，这主要受项目所在地的自然环境、建筑规划、交通条件与人流基础所影响。为了更好的实现开发价值，开发商会重点关注项目的售价与租金水平、租售成交比例，以及宏观经济的发展状况及区域的市场容量等要素。
2.投资者价值。投资者在作出投资决策时希望取得的价值包括租金收益、规避风险收益、保值增值收益与降低成本收益等，希望投资能具有低风险、高收益、高增值预期的特点。为了更好的实现投资价值，投资者会重点关注投资地区的商业地产发展情况、项目的市场定位、商业运营模式、商铺的增值潜力等要素，选择有价值的投资目标进行投资。
3.运营商价值。为了更好地对商业物业进行经营管理，开发商通常会委托专业运营管理公司进行专业化运作，专业公司具备运营经验、品牌资本、人才、供应商网络、招商能力等优势。管理公司可通过运营和管理获取租金收入，还可获取市场管理费或广告费，其会重点关注开发商、投资商的经验与实力，项目的商业规划、市场经营环境等要素。
4.经营者价值。经营者会参考同类地段的租金水平，并结合自己的盈利预期选择物业所有者或与其委托的运营商签订租赁合同，然后开展经营，经营内容不同决策也会不同。经营者价值取决于自身项目的盈利能力与所在商圈的发展空间，经营者会重点关注开发商的实力、商业模式、营销环境、商铺位置与租金等。
5.消费者价值。消费者位于价值链的末端，是最终的被服务者，他们对商业地产项目的支持与否决定了项目的升值空间。消费者的价值来源于可支配收入的提高和消费成本的降低两方面。在可支配收入不变的情况下消费者的价值就取决于消费成本，消费成本主要体现在消费的便利性和低成本性上。此外，消费者还会关注品牌、消费的休闲性、个等因素。
综上所述，整合上述开发商、投资者、运营商、经营者及消费者的价值追求，才能成功开发商业项目，并最终形成项目良性运营，各方互为依存、共同受益和谐共赢的良好局面。
核心竞争力与价值链
核心竞争力概念由美国经济学家哈默和普拉哈拉德首先提出：“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言起决定作用的是公司的核心竞争力”。麦肯锡公司认为，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的知识和技能的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平并具有明显优势的能力。事实上，在竞争环境中从根本上制约并决定企业自身生存、持续发展和拥有持久竞争优势的能力就是核心竞争力。
价值链与核心竞争力是两个密切联系的概念，价值链是企业从研发、设计、生产、销售及售后服务活动一系列参与价值分配与创造的全过程，而核心竞争力存在于价值活动的某一个或几个核心环节中，是企业在这些环节优于竞争对手的能力，它可以表现为研发设计能力、资本运作能力、管理能力或营销能力等，还可以表现为适应外部环境的能力。企业可以在价值活动的各环节发挥核心竞争力，为企业赢得竞争优势并带来超额利润。价值链管理的本质就是降低企业组织的经营成本，优化核心业务流程，提升企业的市场竞争力。
基于价值链理论打造商业地产的核心竞争力
结合核心竞争力的概念，本文商业地产项目的核心竞争力是指项目开发及运营过程中多方面知识与技能的有机融合，是商业地产企业对各种资源的整合能力，是在特定经营环境中的竞争优势和能力的合力。根据对商业地产价值创造各个环节的分析，笔者认为应以开发企业为主导，以招商能力、项目研发能力、运营能力、资本运作能力和资源整合能力几个方面为重点打造商业地产的核心竞争力。
（一）招商能力
如何将有竞争力的商家和商品引入开发项目，是商业地产开发需要思考的一个重要问题，目前，我国商业地产开发和投资速度远远大于商家(主力店和品牌）的开店计划，很多开发商和投资者都面临招商瓶颈和同质化竞争的困境，如何招商就显得特别重要。招商需要系统策划，统筹运作，一般在项目运作之前，开发商应就需要什么样的合作伙伴、给予对方什么利益、如何才能实现价值最大化等问题系统筹划，形成一整套方案。“主力搭架构，专卖成特色，常规获利润”是招商的基本原理，招商的第一序列是主力商家，第二序列是有特色的商家，在上述序列完成之后，其他常规店的招商问题就会迎刃而解。解决了招商问题，就为项目运营打下了基础，也为实现开发商、投资者和经营者的价值奠定了共同的基础。
（二）项目研发设计能力
这项能力主要体现在开发商进行市场调研、项目策划、建筑与商业设计这几个价值环节上，这几个环节决定了项目的发展方向与运营的成败。商业地产开发商在项目开发前就应开展与项目有关的各类商业调研，科学选址、合理定位，然后根据空间和业态组合需要进行建筑设计，打造差异化的地产项目。前瞻性的做好项目研发设计，能使项目既能满足当前的市场需求，又符合未来市场的变化趋势。对于消费者而言，商业环境舒适便利，项目具有良好的可接近性，消费者因此而节省的部分费用将会转化为商品的价格和购买量，进而间接的转化成投资者和开发商的利润。
（三）运营能力
商业运营是商业地产的核心内容，也是资本产生回报的源泉，离开了运营，项目的盈利就无从谈起。商业运营需要融合开发商及开发商委托的专业运营管理者、投资者及经营者各方的力量与智慧，在项目规划、设计及招商的全过程中，应以消费者价值为导向，考虑项目后期运营的需要，以持续经营的基本规律为标准，在全过程中对企业内外资源进行有效的整合。具体而言，项目运营包括树立项目品牌，适时调整租户和运营项目以适应市场需求，现场和物业管理、设施设备维护等内容。正是通过商业运营这个载体，经营者和消费者的价值才得以实现，也会形成开发商、投资者、运营商、经营者和消费者这一共生互动价值链体系。
（四）资本运作能力
从价值环节上看，不论是开发商，还是投资者与经营者，足够的资金实力对其都是至关重要的。由于商业项目投资巨大，投资回收期长，只有当开发商拥有的充足资金实力与资本运作能力时，建设与运营才能保持较高的水准，因而资本运作能力对于商业地产开发商而言具有特别意义。发行股票与债券是资金融通的一种重要方式，但是对于大多数开发商而言，银行融资才是最主要的方式。针对商业地产投资的特点，银行等金融机构应对优质商业地产采取倾斜性政策，设计和推出相应的中长期贷款品种满足商业项目的需要。只有解决了资金的问题，才能从根本上解决商业地产在整体招商和运营管理等方面的一系列问题，从而保证商业地产资产价值的最大化。
（五）资源整合能力
从商业地产价值链构成要素来看，开发企业只是一个各类资源的整合者，消费者最终面对的其实是一个资源整合的结果。开发商作为价值链的主导者，其核心竞争力综合表现在对价值链各环节相关资源的整合能力上，一个商业地产开发商如果缺乏对有关社会关系、资源与活动的重视和整合，即使由于某些因素而获得了暂时的成功，也不能保证其项目能得以可持续发展。
结论
综上所述，高速发展的大背景下，商业地产有着巨大的发展空间，但是其中必然有很多项目要经历种种考验，而这些考验将伴随着商业地产的发展而长期存在，因而提高商业地产的核心竞争力就显得十分重要与急迫。本文从五个方面提出了提高商业地产核心竞争力的途径，以期通过这几方面的努力，实现房地产价值与商业价值的均衡分配，促进商业地产的持续健康发展。
参考文献：
1.董金社.商业地产策划与投资运营[M].商务印书馆，2004
2.迈克尔•波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997
