发布时间：2024-02-03 17:07:22
绪论：一篇引人入胜的对现代物流管理的认识，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
在当前的物流管理中,是以生态环境的保护为出发点,在最大限度上做好相应的管理体系,这样就能够在很大程度上解决服务流通、绿色商品等方面的困难,在另外一方面,这也可以更好地体现出物流管理体系中的发展眼光和发展态势。为此,我们就必须要关注当下物流管理系统的发展趋势和物流管理的新方向。
在现代绿色物流管理体系中,这一体系的建立主要是在可持续发展、生态经济学理论和生态伦理学的基础上形成的,在可持续发展理论方面,就是在满足当前的现代社会经济发展的基础上,还要尽量考虑到后代生活和生产方面的需求。所以,在当前的物流管理体系的建构上,就必须要摒弃经济消耗来作为社会发展的基础。而在现代绿色物流管理系统上,必须要考虑到现代物流体系和环境保护两者之间的互动交流,以此来实现两者之间的互利共赢,用经济生态学的角度上看,生态经济学作为一门综合学科较强的科学,就必须要针对存在的各种问题进行相应的生态经济系统和其内部的物质循环,才能更好促进物流系统的完整性。同时,在绿色物流管理方面,不仅仅要兼顾人与自然之间的关系,更需要注重生态学与经济学两者之间的动态平衡状态,只有这样,才能更好的使得现代绿色物流管理显得更加科学高效。
二、现代绿色物流管理所存在的问题
1.在现代化的物流管理意识缺乏
在我国的物流管理系统来看,我国的物流业起步较晚,所以,在对现代绿色物流管理意识,人们还是没有在意识上加强物流体系对社会发展的重要作用,而且,物流管理体系在我国的经济建设中起步较晚,高效绿色的物流管理思想还没有完全形成,企业生产和经营者以及消费者对绿色物流管理消费观念没有加以重视,与此同时,在我国的物流产业管理体系中,严重缺乏相应的专业化人才,并且,对现代绿色物流管理的研究机构和教育机构没有进行深入分析,所以,在某种程度上缺乏对现代绿色物流管理的系统研究,在物流管理工作甚至是聘用一些没有经过专业培训的临时工进行管理,这样就造成在我国物流管理中的“用工荒”。
2.绿色物流管理体制上的不健全
要想建立现代绿色物流管理系统,这就必须要建立相应完善的物流管理体制,但是,现阶段来看,政府在现代物流管理体系中的引导作用还不是很强,由于我国的物流运作主要是在不同的行业和地区,管理方面属于不同的政府的职能部门,各个职能部门都是各自一个体系,独立动作,或者是形成独立的规划,形成对我国现代物流缺乏科学高效的战略思想,进一步导致了物流管理系统的无序进行,让我国的物流资源的浪费。与此同时,在企业物流信息管理方面,一些手段和管理方面还是很落后,没有严格遵循科学高效的规章办事,缺乏相应的信息交流平台,尤其是体现在功能上比较薄弱,严重影响了我国物流运行系统的效率和服务水平的提升。
三、如何促进现代绿色物流管理的策略分析
1.加强“绿色物流”理念的教育和宣传,严格培养专业化的人才
为了能够更好地推进现代物流的发展,除了加强政府政策的法规宣传,还需要不断积极引导公众进行积极参与,为此,这就必须要重视对绿色理念的教育,不断重视对消费者和企业的绿色物流的宣传教育。
“绿色物流”作为新生的事物,这就必须要加强政府的扶持政策建立,积极支持绿色物流相关理论的研究和技术上的发展,还要尽可能促进学校、院校和科研机构三者之间的协作,才能更好地加强运用性物流技术的开发和利用。
2.制定科学高效的财政政策,不断促进绿色物流行业的稳健发展
为了能更好地实现建设现代绿色物流管理体系,这就必须要依靠政府,在当前的政府政策领导下,虽然是出台一系列的可操作性优点,但是对于企业自身的管理体系没有进行严格落实,所以,我们就必须要落实绿色管理经营的动力。对一些已经达到环保标准的企业作用减弱,为此,我们就必须建立和市场运行机制相适应的绿色物流管理体系,灵活地运用各种手段,更好地促使物流行业走向正常化和高效化的道路。
3.制定严格的绿色物流标准
一、目前制约企业物流发展的瓶颈
1.企业具有现代物流理念的专业人才短缺。物流人才是企业物流业发展的关键，也是企业成长的保障。目前，企业严重缺乏合格的专业物流人才，物流管理和控制能力无法满足物流业发展需要。一方面是由于开设物流专业的高等院校不多，尤其是高级物流人才更是屈指可数，另一方面企业没有在人才培养方面引起足够重视，对物流人才的继续教育没有或不足。
2.企业物流的基础设施布局规划不合理，物流效率低下。多数企业只注重生产流程的设计和规划，对物流基础设施的布局规划不予考虑或考虑甚少。企业内各种交叉作业、迂回运输、无效移动等现象较为严重；管理粗放，仓库空间利用率低，物料出、入库仍然由一些简易的机械设备或人力来完成，运输网络尚未形成。即使有些企业有所改进，仍不能完全机械化、自动化操作，还需人工配合。
3.企业物流信息化程度低，网络技术应用不广泛。物流信息收集、分析、处理分散，反馈数据不统一，甚至于相互矛盾，造成物流信息失真。目前，多数企业没有从供应链的角度考虑物流管理的信息化建设，对物流管理系统缺乏统一规划，对先进物流管理技术应用不够广泛，而信息系统配备的功能仅限于计算机进行管理的阶段。如物流信息交换与管理技术尚未普及；条码技术应用的范围较窄，且频率较低；射频识别等先进技术在我国尚得不到有效利用，现代物流供应链信息集成能力尚未充分实现。虽然有些公司应用了EDI、ERP信息管理系统，但由于物流管理结构存在问题，信息传递不顺畅，导致信息共享与集成、及时性与准确性均较差，物流效益难以得到体现。
4.物流管理观念陈旧，缺乏对现代物流管理理念的认识。传统的物流管理，采用统一的产供销一体管理方式，导致企业物流管理运行缺乏整体性，缺乏提高物流服务质量的积极性和主动性。而目前，客户对企业物流服务的需求越来越讲求个性化和多样化，需要充分认识物流管理能够有效降低企业的交易成本以及流通成本。
二、企业物流管理发展的战略措施
1.树立现代物流管理理念，加快培养物流管理专业人才。现代物流管理要求改变过去只关注成本、质量和销售，而忽略物流管理的做法，树立加强物流管理是提高企业市场竞争力有效手段的思想。企业在生产和技术创新优化时，将物流管理纳入企业业务发展战略总体规划当中，建立起物流是企业“第三利润源泉”的概念，不断提高客户服务水平。在树立现代物流管理理念的同时，应加快培养物流管理专业人才，提高从业人员的基本技能和水平。物流作为一个全新的管理技术，涵盖的专业技术范围非常广。企业内部的物流管理人员，不仅要对企业所有的物流管理环节全面熟悉，同时还需掌握物流管理的专业知识，以及各种物流操作技能。要使企业物流管理尽快实现信息化，需要培养大量的物流执行型与操作型人才。根据企业物流人才匿乏的现状，笔者认为可以采用以下手段：搭建与高等院校合作的平台， 联合培养具有专业素养的物流人才；参照国外发达国家物流管理成功经验，积极引入国外的先进培养模式，建立多层次物流专业教育的在职培训教育；社会上公开招聘懂技术并熟悉业务的人才。
2.加强物流规划，增加对重点物流基础设施建设的投入。当前，我国企业整体上物流设施、装备与国外发达国家相比还比较落后。物流作为大系统的特性需要各业务环节的高效协作和沟通，一方面需要政府作为投资主体加快规划和建设，另一方需要企业自身加大对物流基础设施建设的投入，规范物流管理。
3.加快企业物流信息化的建设，实现精益生产。物流信息化是现代物流发展的关键，是物流系统的灵魂。企业生的产经营贯穿物流和信息流两个方面，物流运动过程产生信息流，为企业领导层决策提供依据，反过来决策信息又控制物流运动和规划物流的各个环节，使物流发展按照规定达到预期目标。物流系统得以顺利运行，依靠企业信息化管理系统运行顺畅。企业信息化工程建设应考虑物流系统的特点，满足物流系统的基本要求，为物流系统搭建一个技术平台，实现业务处理过程的信息化，做到物流全过程的实时控制，使物流过程的所有事务数据、技术数据具有高度可视性和可存取性，加快物流信息在企业各相关职能部门的传递速度，实现精益生产。
4.整合现有企业物流资源，有效提高物流效率。首先，通过资源重组、流程再造整合内部物流资源，将剩余生产力转向物流市场；其次，加强供应商、储运商、中间商及物流合作伙伴等外部资源的整合，积极寻求与核心企业结成战略联盟，实现互惠互利，节约成本。
5.推行第三方物流，提高物流管理的专业化、社会化程度。企业在识别与强调核心业务的基础上，选择合理的物流运营模式，积极推行与第三方物流企业合作，真正实现企业物流系统的全面优化。实践证明，第三方物流的优势显而易见，可以为企业更好的控制物流成本，将更多精力放在生产经营等核心部门。
6.构建科学合理的物流成本核算体系。建立健全科学的物流管理会计制度和物流成本财务模式，合理控制企业物流成本。企业不仅需要把物流成本单独真实地计算并反映出来，还需按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，真实掌握物流成本全貌。
三、结语
目前，我国政府已把物流作为一种产业纳入经济发展战略目标之中，我国物流业正处于一个十分有利的环境中。企业必须顺应物流发展趋势，正确地选择符合企业长远发展的物流管理模式。通过采取企业物流管理发展的战略措施，能够有效提高物流管理效率与管理水平，推动企业发展，提升企业竞争实力。本文思考的问题可能是不全面的，仅代表个人的一些体会，有一定的局限性，不妨作抛砖引玉。
参考文献：
从上述中国现代物流发展的历程分析，现代物流在制造企业中兴起的原因主要是来自于企业获取竞争优势的压力，根据国外的实践结果表明，通过物流的整合，可以使物流总成本降低23％，供货时间缩短75%，产品的可获得性提升9%，库存水平下降23%......种种的因素标明，中国“物流热”的兴起并不是偶然性的结果，是当整体经济迈向买方市场、产品生命周期处于成熟期、衰退期的阶段时，提升客户服务水平、降低运营成本就成为了企业生存和发展的基础，在此，物流也就成为了外界所说的“第三方利润源”了。
当然，如果从中国物流发展的历程来看，不得不提到在上世纪八十年代中期的时候，随着著名战略家Michael Poter的价值链理论进入中国时，首次提到的“原材料－进货物流”和“产成品－物流”，这使学术界和理论界开始关注物流在中国经济中所取得的作用，但是，由于上文所述的原因以及“大而全”、“小而全”的经营思维影响，在当时，物流只是作为一种辅的业务，并没有为众多企业所重视。
值得注意的是，当企业经营者把视角放到物流管理的时候，却由于缺乏对现代物流管理足够的认识而显得事倍功半，在他们理解中的物流依然停留在传统物流的范畴，仅仅以为物流就是运输和仓储两个环节。在与一些物流管理人员进行交流的过程中发现，大部分采取的都是压缩物流成本的策略，每年给物流部门下达物流成本的压缩指标，让物流部门与供应商进行交涉，寻求最低价位的服务提供商。然而，随着该种策略的实施，有关的服务水平也呈现出降低的趋势，市场缺货率上升、甚至工厂停工待料的情况也屡见不鲜，为了减少上述现象的出现，加大存货成为了相应的应对策略，但因此换来的却是巨额的存货资金投入，使企业的现金流面临危机。
上述的现象表明了，传统物流的观念只能在具体业务成本过高的时候起到相应的作用，当其成本压缩接近极限时（也就是与物流供应商的成本相当接近），对企业经营的负面影响将抵消具体业务成本下降所取得的优势，为此，在企业进行物流整合的时候，必须从现代物流管理的视点进行，从总成本的概念并结合供应链管理的角度出发进行相关的变革，才能通过物流管理的提升，塑造新的竞争优势。
“物流管理是供应链管理①流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足客户的需求。”，这是美国物流采购协会对物流管理的最新定义，该定义界定了物流和供应链之间的关系，明确了物流管理是供应链中必不可少的载体，并且，把满足客户需求作为物流管理的最终目标。据此，现代物流管理的服务功能也有了新的延伸，除了原有的运输和仓储职能以外，还延伸到了国际货代、搬运、增值服务（包装、再包装、打码、二次打码、分捡、加工、贴标签、回收）、物流信息服务（订单传输、订单处理、货物跟踪、数据分析、报表生成、库存警报）、物流规划（仓库布局及功能设计、运输方式规划、工厂布局、物流流程设计）等方面，而物流规划则是目前物流管理中的制高点，也是众多制造企业成功进行物流变革的必经之路。
虽然，“物流热”遍卷全国，然而，应该清晰地认识到的是，物流管理毕竟这是一个企业的后勤支持职能，物流管理能力的提升虽然可以在一定程度上提高企业的竞争水平，但是，却并不是起着决定性的因素。而引入现代物流管理的理念，则主要是基于提升并满足客户服务水平和总成本控制的角度进行。
首先，企业实施现代物流管理的第一个前提是在管理上把商流和物流进行分离
目前，很多的制造企业，尤其是国有的制造企业均把物流纳入销售部门或者采购部门的管理范畴，并且，往往原材料物流和产成品物流是割裂进行处理的，这样所导致的问题是，为了满足产品在市场上的销售或者保证原材料供应的及时，在销售和采购职能领导的要求下，不得不常常不顾成本的上升来满足（内部）客户的需求，从而导致了整体物流成本的上升；另外，分散的物流运作体系也不利于企业进行物流的整合。而纵观外资企业的物流职能设定往往具有物流和商流分离的特点，如国际知名的P&G公司，其物流管理纳入客户服务职能中，由客户服务人员进行综合统筹管理，而生产和销售部门只需向客户服务部提出相关的服务水平，客户服务人员就会以此为依据，有效地进行物流规划，并对物流供应商进行整合。
而著名的跨国企业M公司则把物流职能独立出来成立了物流部门，并通过物流变革取得了良好的效果。早在1998年，M公司在全国设有三个工厂和三个配送中心，为了保证产品的市场供应，还另设有54个小规模的区域配送中心，当时的供应商有30多家，但是，这些供应商主要都是向M公司提供干线运输的服务，而短途配送业务只 有30%由供应商负责配送，70%则是客户自提，当时的策略使M公司由于物流采购过于分散，造成相关业务成本偏高的现象，同时，由于仓库过多，库存投资非常高，并且，客户自提的做法也不利于M公司对市场的控制，市场缺货的现象频繁，有部分地区甚至出现了跨区销售的现象。当时的物流部门负责人为了改善上述的现象，邀请国内知名的物流企业宝供物流企业集团参与了企业的物流变革项目，成立了由双方各相关职能高层管理人员参加的项目小组，在对相关的原因进行分析以后，制订了具体的实施策略，通过选择少数专业的物流企业作为供应商以集中采购、运作网络整合（仓储布点整合、优化业务流程、定单管理流程、运输管理流程、仓库管理流程）、物流职能内部架构重组、构筑物流信息网络等策略，从根本上扭转了物流管理的劣势，在现有工厂和配送中心设置不变的情况下，把原有的54个小规模的区域配送中心减少到20个，物流供应商从原有的30多个缩减到3个，并且，短途配送业务主要由3家供应商提供相关的服务，客户自提的份额由原来的70%下降到20%......物流变革的成功，使M公司的客户满意度得到了大幅度的提升，由原来的85%上升到98%，物流业务成本在原有的基础上下降5个百分点，库存也大幅度得到压缩。在实施物流变革的过程中，M公司的物流负责人的观点是，在物流职能管理方面，销售和采购部门只需提出有关的服务水平需求，而无须过多介入物流职能的管理过程，物流部门所进行的相关规划将是基于有关的服务水平基础上进行，这将使物流职能在行驶其业务控制的权力时，少了很多的制肘，其主要的业务就会在服务基准上寻找突破口，例如通过相关的规划，有效地进行成本的控制，降低库存等等。
其次，在对现代物流管理的理解上应着重于软性管理方面的角度出发，而不盲目先进设施的巨资投入。
