发布时间：2023-09-21 17:33:35
绪论：一篇引人入胜的运营管理体系，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
运营组织系统的重构应该遵循以地产企业的战略目标为核心的原则，在组织结构设计上要做到“权责分明”“决策高效”。企业若想更快地对市场需求做出反应、取得速度优势，就必须建设一个高效运行的组织架构。目前，地产企业中比较典型组织系统结构有以下几种。
（一）投资监控型
采用典型的投资监控型组织结构的企业有地产龙头企业万科集团。其组织架构模式可由图1直观地看出。图1由图可见，企业整体的组织架构由集团控制层面和项目公司层面两部分组成。其中项目部处于整个价值链的前端，参与方向上的定位与设计工作，负责进行整体的方案设计和编制控制计划。这种组织架构下，集团控制层面负责战略定位、地区管理总部负责对分公司进行业务指导，而城市分公司为前线的执行者。同时，这种组织架构实现了对价值链前后两端的协调平衡，把过程控制和事后控制结合起来。
（二）项目监管型
采用典型的项目监管型组织结构的企业有龙湖地产公司。其组织架构模式可由图2直观地看出。图2由图可见，项目监管型组织结构实际上是一种矩阵式管理。集团控制层面中不设置副总职位，这直接把权力分散给了各项目负责人，而运营负责人仅在其中起到协助推进作用。项目负责人需要负责土地的开发、建筑材料采购、成本预算与控制、施工质量监督、以及营销等各个方面，专业成果在各部门把关后，都要上报项目负责人进行审核。
（三）项目操作型
项目操作型组织架构是一种较为传统的项目管理方式。其组织架构模式可由图3直观地看出。图3由图可见，项目操作型组织架构的部门设置较为简单，即在工程技术部内部自行组成分项目组，对各个施工现场进行监管和质量控制工作，此种结构对组织的层级建设工作提出了更高的要求，有利于专业人才的养成。目前，这种运营组织结构在我国地产行业中最为普遍。
二、地产业运营流程系统的建设
运营流程于房地产企业来讲，是各部门联结成一个有机整体的“血脉线”。企业运营流程系统模式要依据不同项目和不同企业的特性来具体制定。普遍意义上的运营流程系统包括指引大方向的战略流程、以效益最大化为目标的实操流程和直接用于工程现场的具体项目流程。为使地产企业的流程系统最大限度地发挥其内在作用，企业必须着力建设三大流程系统体系。
（一）流程系统设计体系
流程系统的前期设计工作要遵循“规范性”“量化性”和“战略性”的原则。规范性是指流程的框架要明确，步骤与步骤之间要有完整的联结点，要不断对拟定流程进行梳理和可行性评估；对构成流程的每一步骤要制定严格的标准规范，对联结各步骤的接口也应进行流程上的规范；在下发的流程文件上，要配有结构清晰的流程图和步骤说明，要消除一切模棱两可的条文。量化性即用具体的绩效指标来衡量流程设计的科学与否。这里的绩效指标要依据企业总体的战略目标来制定。战略性即流程系统的设计应该体现企业宏观的、长期的发展战略目标，并随战略目标的改变而进行灵活的调整。
（二）流程系统的实操与评估体系
当流程系统进入到实践环节时，就必须致力于保证所设计的流程体系能够最大限度地发挥其内在作用。首先，要对相关执行者进行流程体系培训，讲解每个个体、每个环节应负的责任、应起到的作用，并进行实操技能培训。其次，要努力营造流程的权威感，这可以通过设置一套有奖有罚的流程实施评估制度，并建立流程实施评审小组来实现。
（三）流程系统完善体系
流程系统的实施是一个动态的发展过程，必须不断的依据实施过程中出现的问题和企业战略方向上的调整而不断改进流程体系，使之最终与企业战略效益目标完全吻合。
三、地产业运营规范系统的建设
如果说运营流程系统是地产企业的血液，那么运营规范系统就是地产企业的脉络。运营规范系统包括管理制度和办法上的设计，其实质是探寻管理风险和管理效率上的平衡，既要求高效的信息传播速度，又要适当地下放权力，以分散风险。在运营规范系统的建设中，地产企业的战略定位，包括市场开发范围与规模以及宏观经营理念等是系统建设的灵魂所在。企业须预先进行对企业运营发展的内部环境和外部环境的综合分析评估，并做出相应的战略定位。随后，企业应依据既定的战略定位来设计具体的管理模式、组织层级、部门职能和管理权限、岗位职责、审批流程等。
总而言之，运营组织系统、运营流程系统和运营规范系统的构建都是一个动态的、持续优化的过程，要求企业发展战略部门根据外部市场环境和企业内部理念的变化及时对其作出调适，并定期进行系统的自检，以优化管理方法、突破管理瓶颈。这是后金融时代背景下企业想要创造竞争优势的必然选择。
作者:巴特西•哈帕斯 单位:新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司
参考文献：
[1]张蒙蒙.基于服务型建造的建筑企业商业地产开发运营模式研究[D].西安建筑科技大学,2014.
[2]李振海.临沂市万兴都商业地产项目策划运营研究[D].西安科技大学,2013.
关键词 ：房地产企业；运营管理；建设
房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实，也已形成广泛共识，这种变化主要体现在几个方面，一是市场集中度越来越高；二是行业利润率普遍下滑，利润空间持续收窄；三是业绩分化进一步加剧，标杆企业的净资产收益率趋于平稳。
一、我国房地产企业运营管理的趋势
1.管理突出“三高”———高周转、高激励、高效能
2013 年房地产企业规模再上台阶，千亿企业突破7家（其中万科达到1741 亿元），体现了“高”、“大”、“上”的特点。标杆企业的销售额虽靓丽，但毛利率下降，销售净利率也普遍下滑，净资产收益率却趋于平稳。如万科2009-2013年的净资产收益率分别为14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在净利下滑和杠杆天花板的情况下，标杆企业均通过高周转、高激励、高效能来维持回报水平。如碧桂园深耕三、四线城市，秉承总部精干高效、区域做大做强、项目责任到人的管理原则，坚持快开、快售、快平的高周转模式。2013 年提出关于现金流的567—拿地后5 个月开盘、6 个月现金回笼、7 个月达到现金平衡；关于销售的789—一周去化70%、首期推出80%货量、一个月去化90%。2013 年销售突破千亿，同比130%的增长，实现了规模与管理同步提升。海亮地产近三年从26亿到153 亿，超过100%的增长。同样是走了高周转的路子。
2.管理适配企业发展阶段
优秀企业运营管理从快而有序到快而持续，从关注项目利润到关注现金流及净资产收益率。在起步阶段，抓住 1 个目标———回款；2 个计划———项目节点计划、部门工作计划；3 个会议———项目周例会、部门月度工作会、项目月度计划会。规范阶段，抓住 1 个目标———利润；2 类计划———项目开发计划、职能计划；3 个驱动———关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动。精细阶段，抓住 1 套目标———现金流、净资产收益率；2 类计划———开发经营计划、管理计划；4 个体系———运营会议体系、成果管理体系、信息跟踪体系、激励评估体系。
3.管理紧紧围绕企业战略关注点
房地产企业战略关注点集中在有质量增长、区域布局、应对去杠杆趋势、业务模式创新。房地产企业的运营管理围绕核心成功要素展开，包括城市布局与深耕能力- 解决在哪儿做的问题；支持规模化发展的稳定资金渠道—解决能不能做的问题；项目运作能力（总成本领先、高周转、高溢价）———解决能否做好的问题；符合发展要求的专业化团队———解决能否做成的问题；战略及匹配体系（战略 - 组织 - 运营 -HR- 企业文化）———解决能否持续发展的问题。
二、房地产企业卓越运营模式及选择
1.集团管控模式及选择
集团管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式体现母子公司定位及管控要点，分为三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和运营管控型。投资管控型以财务指标进行管理和考核，适用于不相关产业的投资运作；战略管控型以战略规划进行管理和考核，总部无具体业务管理部门或配置综合运营管理部门，适用于多种不相关产业运作或相关产业均衡发展运作；运营管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作过程管理，适用于相关型或单一产业领域内的运作。按照价值链管控的思想，运营管控型又分为关键点操作型、专业决策型、监控与平台服务型。关键点操作型适用于集团起步阶段或复杂业态中的操作项目前端；专业决策型适用于成熟发展阶段的决策项目；监控与平台服务型适用于规模发展阶段的服务项目。管控方式分为四种类型，分别是主导操作型、评审审批型、监控型、支持服务型。主导操作型是直接组织完成；评审审批型不直接操作，采用上报审批方式（包括审批、评审会、备案等）；监控型分为事前、事中、事后的监控，事前提出指导意见、预设目标，事中过程预警、过程检查，事后评估、检验和审计；支持服务型控制方式为业务支持、建立规范标准、指导意见等。
2.优秀企业管控模式
万科的组织设计充分体现了战略导向、平台支持、渐进有序和风险制衡的特点。根据城市聚焦与深耕，做实一线城市公司的战略导向，总部定位为裁判员，区域公司是教练员，而城市公司相当于运动员；平台支持包括三方面，资源平台、专业支持平台、规范化的营运管理平台；渐进有序是指基于发展阶段，总体按照倒三角到正三角，逐步授权；通过过程考核排名驱动各城市公司发展，组织设置强调风险控制的原则，达到风险制衡的目的。
3.优秀企业管控特点
优秀企业的管控特点包括基于业绩、结果为先的结果导向；基于战略、自上而下的目标先行；基于价值、关注成果的管控关键；基于能力、嵌入流程的风险制衡。
4.绩效激励匹配
运营管理还要有激励措施匹配，标杆企业绩效管理有四个特点，分别是导向清晰、根植管理、简单易行、激励有力。考核内容基于公司发展目标自上而下地系统分解，基于企业管理思想、管控模式的落地实施需求，多种激励方式相结合，高绩效分享。
三、关于运营管理体系建设的几点思考
1.集团管控模式要适配自身发展阶段
每个企业都有自己的特点，借鉴行业成功做法时，一定要适配自身发展阶段。与标杆企业相比，数量众多的中小型房企还存在较大差距，企业发展的活力和动力还显不足，在房地产市场的风险不断上升的情况下，面临着规模扩张和风险防范的矛盾。因此，企业运营管理体系的建立要循序渐进，过于强调自身特点或者完全照搬标杆企业做法都会成为企业成长的障碍。
2.加强成本管理是提升企业竞争力的必修课
加强成本管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在科研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准确和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本，施工图版也是企业进行成本控制的依据。目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
参考文献
2建设现代化电网运营管理体系的策略分析
电网管理主要可分为：管础和电网建设方面的管理、电网调度和安全方面的管理，以及物资方面的管理等，管理的好坏直接影响到电网的运行勤快。由此可见，相关的工作人员应该按照电力企业的具体要求落实工作，进而达到全员参与、绩效导向，以及以人为本的原则，并可在闭环方面的管理下实行系统设计，使得管理的质量和水平可不短的提高。电网的运营管理体系，与基础管理有直接的管理。所谓的基础管理为整个电网管理体系的主要部分，基本的部分可分为：电力企业的体系、同业对标内容，以及班组建设内容的设定。其次为绩效考核体系方面的完善工作，应对工作的目标实行量化，并深化产权方面的管理体系。合理的设置电网运行的责任制，将管理的指标和工作落实到个人或班组，以更好地完成各项工作。
2.1电网调度部分管理的有效策略分析
2.1.1电网调控中心的管理策略。调控一体化管理电力系统，以及一体化管理的时候，即为融合电网方面的调度和变电、配电方面的监控等，进而集成一体设置。而变电站方面的运行实行维护方面的操作站分散布点的过程，配网方面的运行、检修集中等均需要通过电网调控中心进行管理，并联合运维操作站实行管理。而这类型的管理模式，对调度通信中心组织结构方面同样会造成直接的影响。使得原有直线职能制方面的管理不断完善，然后再次实行调控班组的调控工作，并规范电网调度工作、变电站监控方面的工作等，以保证绩效考核的标准统一，并使得考核的周期适宜、合理。
2.1.2变电站的管理策略。国内以往变电站的管理模式，工作量非常大，110kV的变电站一般通过无人值守的管理模式进行管理。而工作量非常少，220kV的变电站通常使用有人值守的模式进行管理，导致人力和物资方面的工作效率都不能够达到理想的效果。与此同时，因为变电站的间距离一般很远，这给值班的工作人员和抢修的人员造成了一定的困难和压力。随着调控一体化的试行，变电站管理体系也在改变。逐渐涌现了监控中心的管理、运维操作站的管理，以及调控中心的管理和运维操作站方面的管理。所有变电站，应结合实际的企业状况，改善电网运营管理的体系和管理的方法。
2.1.3强化设备方面的管理和检修的水平。变电站监控系统越来越多的应用于线检测装置，以及很多新型的技术，而这也在一定程度降低了设备运维方的工作人员的负担和压力。电网设备能够有效的运行是确保电网效率的重点部分。所以，企业人员需根据国家制定的规定，对设备方面实行维护工作，并严格的进行检测，进而大力推广生产信息方面的管理系统，不断提高变电运行方面的管理力度和管理的水平。输电线路方面的管理，需要注意的是带点作业人员定期的培训和学习，并合理的设置作业的时间，确保所有的工作人员都能够持证上岗。此外，引入直升机开展巡检，可提高输电线路方面的管理和控制。电力设备实行检修，对于电网的运营管理同样非常重要。因此，定期实行状态检修工作也极其关键，其能够确保故障检修、周期检修，不断转化为状态检修。同时，需要总结状态方面的检修经验和不足，从根本上加强检修方面的水平和质量。
2.2电网电力交易方面管理的有效策略分析
能源和资源紧张，为现当今国内电力企业所面临的主要问题，实现节能的发展能够改善电力企业的建设水平。电网企业应做到电能调度方面的执行人员，同时对广大用户的需求、节电方面的潜力进行了解和分析，从而更好的开展电力需求方面的侧管理工作。保障调度顺利运行的基础上，更好地分配机组部分的启动和停止工作，以实现节能的目的。所以，必要的时候电网方面的运营管理体系，可提高电力方面的需求，进而更好地开展侧管理方面的工作。而企业方面能够推行节电方面的转移工作，通过负荷新技术编制用电的计划，达到错峰和避峰负荷的效果，从而实现负荷在线检测的目的，并配合差别电价的有效策略，确保高负荷的利用率。
2.3完善电网运营管理的有效策略分析
分布式电源并网和管理国内现已全面的掌握能够再生的能源，以及发电方面的技术，其包括：水力和风力发电、光伏发电，以及光热发电几个类型。水电和风电、光伏发电能够实行大规模的发电。因为风电和光伏发电，可实现间歇的效果。所以，以这类电源并网的过程，能够制定有效的策略，进而减少出力不准确方面影响，防止风电机组产生拖网的情况。现阶段，电网方面实现运营管理，应对可再生的能源方面的风险下降，进而制定可行的能够调度的计划。客观来讲，应通过更多的时间进行运营联合，以实现模型和可靠性报价的完善，以及发电权交易模式的管理，即可确保再生能源的发电不足的时候，由发电权交易寻取替代机组，进而使得电网运营风险降低。
