发布时间：2023-09-25 11:52:19
绪论：一篇引人入胜的小企业成本管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
二、传统成本管理模式及其缺陷传统的成本管理模式
按照产品品种划分和核算产品成本，主要有品种法、分批法和分步法，并配之以其他一些配套的辅助成本核算方法。产品成本按照成本性态划分为固定成本和变动成本，其他如混合成本等可以按照一定的方法分解为固定成本和变动成本。通过提高产品产量可以降低单位固定产品，通过降低产品单位消耗和间接损耗来降低单位变动成本。在现行经济环境下,企业已经融人整个社会经济生活，成为社会经济网络中的一个纽结，企业仅通过内部成本核算管理已难以谋得生存和发展。传统成本管理在新经济环境中存在以下缺陷：
(一）关注企业成本管理，忽略市场销售情况传统成本管理模式下，产品的单位生产成本由单位变动成本和单位固定成本组成。企业为了提高利润，通常是通过增加产量来降低单位固定成本，从而降低产品单位成本。这种利润有一个假设前提，即生产出来的产品全部销售出去。这种核算方法让企业的关注焦点落在提高产量、降低单位成本上，忽视了其假设前提是产量等于销量，也即是说企业忽略了产品在市场中的销售情况。
(二）关注内部价值链的分析，忽略为客户创造价值
传统的成本管理是“生产导向型”的成本管理模式，管理的核心是追求成本的降低。除了通过扩大产量来降低单位固定成本外，企业力求在生产中降低单位变动成本,表现为尽量的节约成本开支，通过大量采购提高议价能力来降低直接材料成本，通过雇佣低廉的人工或者压低直接人工计件单价来降低直接人工成本，通过减少废品损失、节约能耗等来降低制造费用等。这种成本管理模式立足在降低成本上，通过对企业经营活动的成本控制进行内化管理来实现。其管理思想是在相同的售价下,通过降低成本来实现企业的利润，表现为“成本维持”和“成本改善”，并没有过多关注是否给客户创造了更大的价值。
(三)关注自身价值链分析，忽视对整个价值链的全面系统分析
传统的成本管理模式关注的重点是企业内部的成本降低,就其本质而言是源于生产者的经验曲线效应，尽可能的提高生产效率扩大产量,属于静态管理模式。企业缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等进行全面分析，同时不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。
(四）注重显性成本,轻视企业隐性成本
传统成本管理模式注重有形成本动因,如直接材料、直接人工、制造费用等,忽视了许多对企业有深远影响的隐形成本，如企业的规模、分厂设立、厂址选择、业务整合程度、产品的复杂性、生产设备布局、品牌创立、组织文化建设等。对企业而言，传统成本管理模式不予考虑的隐形因素会对成本产生重大影响，因为这些隐形成本要素不易形成，从战略分析上来说属于构建企业核心竞争力的资源，所以企业需要从战略上加以规划。
三、价值链与成本管理理论
(一）价值链基本思想的提出
价值链(ValueChain)最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出，之后得到发展并在很多方面得到了广泛应用。波特的价值链理论基本思想包括：（1)企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。(2)在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。（3)同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。(4)价值链分析的目的在于找到为企业贡献增加值最多的活动,并且规划相应的战略进行改善。
(二）价值链成本管理模式
价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法,其意义在于寻求企业的竞争优势(成本领先优势或差异化优势）,分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。真正的核心能力是关键的价值増值活动,它们构成企业真正的核心竞争能力。
基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，它是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想，是从战略角度来研究成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。
前巳述及,价值链就是企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。按照价值链理论,企业为了满足长期的市场目标应注重从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面。本文以重庆某汽车配件制造企业为例,分析价值链理论在成本管理中的应用。
(一）优化内部价值链活动
某汽车配件企业的内部价值链为：接收订单—汽车配件设计—原材料采购—生产作业—发货后勤—销售及售后服务，这一内部价值链涵盖了企业的五种基本活动和四种辅助活动。其中，价值链上每一个活动成本降低，都可以带来企业短期成本减少,但从长期的市场目标来看,每种单一活动的成本减少并不是越少越好，我们需要结合整个价值链来优化企业价值，即我们应该把每个活动结合企业长期的市场目标来提高企业整个链条的价值。例如全面削减成本会忽视汽车配件设计和生产成本的关系，因为削减汽车配件的设计成本可能会导致产品性能降低、质量下降，进而影响下游企业的产品品质，最后反过来影响企业的产品销售。同时，配件设计和对客户产品的吻合度也关系着企业的市场竞争力。我们不应该简单的削减单个环节的成本。又如原材料的人库检验，虽然作为辅助活动的检査费用不能创造价值，但是对材料的人库检验可以降低废品率及不合格品的返修费用，只要检査费用低于废品损失和返修费用，检査费用的发生都是可以接受的。所以我们对成本的削减不是越低越好，我们要把成本的降低和价值的保持或提高结合起来，而且价值的概念要从消费者的角度来理解。
(二）重构企业间价值链联盟
不同企业在价值链的不同环节上拥有各自不同的独特优势,企业可以通过优势互补,在不同上下游企业间进行产业链的重构，也可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟。通过上下游企业之间的协作可以降低交易成本;通过同业联盟可以产生协同效应。每个企业都可以增强自身的竞争力，使同盟中的每一成员都能从中受益。该配件生产企业在多年的发展中积累了大笔的现金流量，但是业务拓展方面却出现了问题,此时另一企业在业务拓展方面有较多业务,但生产能力有限。两个企业最后通过建立合营企业的方式优势互补，共同管理、共担风险并最终共获利益。企业间价值链联盟方式多种,企业可以根据自身的具体情况进行选择。比如,麦当劳采用特许经营的方式得到持续发展，耐克公司则通过委托制造和OEM方式做大做强。
(三）重视上下游企业间价值链的联系以及利益相关者的联系
迈克尔波特在对战略管理进行分析时提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。该模型用于分析企业的外部环境时非常管用，但也低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系，这给我们提供了思路。在现实的商业世界中，企业之间并不完全是你死我活的竞争，企业与上下游之间可以通过强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值，达到博弈双方的共贏。该配件企业作为中小企业,借鉴丰田汽车的及时生产系统，对维持最低生产需要的保有库存量外,推行零库存管理，降低了原材料的库存,节约了库存管理成本,又避免了原材料的过时浪费,这是发挥供应链益处的一个很好的例子。同时,该配件生产企业设立质量控制部狠抓生产质量,虽然质检成本有所上升,但降低了返修成本。由于质量稳定,一直作为客户的战略供应商，保持着多年的战略合作伙伴关系。
二、中小企业成本管理创新的意义
毫无疑问，成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小，决定着中小企业自身发展的程度；降低成本是中小企业增加利润的重要来源，也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说，成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义：一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要，有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗，遏制资源浪费，从而保证企业生产经营活动的正常进行；二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要，有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费，增加企业利润，提高其经济效益；三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要，有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务，使其取得更大的价格竞争优势，更为有效地提高其市场竞争力；四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要，有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。
三、中小企业成本管理创新的策略
3.1更新成本管理观念，营造成本管理氛围一要增强成本管理意识，树立创新的成本管理理念；二要实施成本管理战略，根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划；三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度，向其灌输生产与管理并重的思想；四是建设成本管理文化，充分调动全体员工力量，营造较为良好的成本管理氛围。
3.2实施全面成本管理，完善成本管理体系一要将成本管理工作视为一项系统工程，实行全面成本管理，加强过程成本控制；二要采用产品生命周期报告法，关注产品成本的各个环节（包括设计、销售及消费阶段的成本控制），从全局上控制企业成本；三要建立和完善成本管理的相关规章制度，明确相关职责，充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性；四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节的成本管理体系。
3.3优化企业资源配置，合理降低生产消耗一要合理配置企业资源，合理利用共享资源，特别是提高设备的利用广度和强度，提高设备利用的合理性，保证设备的工作精度；二要坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，严格控制材料成本，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率；三要选择合格的供应商集中统一采购，制定科学合理的批生产计划，严格控制不合格品率，保证合理的库存；四要加强安全生产责任意识，制定合理的工时定额。
3.4加强科研创新投入，提高劳动生产效率一要通过改善劳动条件、改进操作规程、使用新材料、提高员工的文化素质和技术水平等方式，在保证产品质量的基础上，不断提高劳动生产率；二要培养企业的科技队伍，不断完善企业现有产品的工艺技术，提升自主创新能力；三是要加强新产品研制过程中的质量控制，降低质量风险；四要加强产学研合作，加速科技成果转化。
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-01
一、在成本管理原则上，中小企业应遵循“事先预算、事中分析整改、事后总结改善”的基本原则
二、在具体的企业成本管理方法上，主要包括以下三个方面：
（一）逐步建立并完善以预算管控成本的预算管理制度
1.逐步建立企业全面预算，以预算控制成本
全面预算是指在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内），企业各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如生产开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。在一次性开展全面预算存在难度的情况下，可先将企业部分部门设立为预算试点单位，然后以点带面逐步在企业内部铺开全面预算。在具体措施上，可先将办公室等管理职能部门作为预算试点单位，由办公室牵头，协同各业务部门在年底对第二年的办公用品采购等业务进行明细预算报备，第二年各部门在请购办公用品时，由办公室审核其申请是否在预算明细范围内，对不在预算范围内或超预算请购的采购，办公室需在查明原因后，由办公室统一提请分管领导进行预算调整或超支审批。
2.定期对预算执行情况进行动态监控
企业应视情况，在各部门设立专职或兼职预算管理员，由其负责本部门成本预算报批、变更等工作，同时对预算执行情况进行动态监控和汇报，使部门年度成本开支在年初制定的预算控制范围内。
（二）建立定点采购制度和供应商信用评价体系
1.视企业实际情况，设立专门的采购部门或指定负责采购任务的兼职部门。
2.由采购责任部门负责起草企业采购制度，对企业常规开支业务建立定点供应商采购制度，定点采购业务均要求供应商和企业签订采购合同，并在合同中约定“供应商提供合规发票是我司付款必备条件”等条款，以降低企业的采购成本和税务成本。
3.对办公室装修等非日常开支项目可不执行定点采购制度，但业务经办人在办理入库、报账或付款申请时必须提供合规发票，以降低企业成本管理及税务管理的风险。
4.由采购责任部门牵头，协同财务部等其它部门对供应商进行年度信用等级考核，根据考核结果决定次年的定点供应商名单。
（三）通过对库存、发票、成本费用及往来类科目的规范管理，有效降低潜在税务成本
1.库存管理。（1）入库环节。①对无票入库的库存，企业仓库管理员应先暂估入账，同时对此部分暂估入账库存进行明细登记，并在后期及时督促业务经办人提供对应发票，对超过三个月的已入库未到票情况，仓库管理员需及时向部门负责人汇报，由部门负责人负责协调发票追缴事宜。②对发票金额和暂估入账金额存在差异的业务，企业仓库管理员需根据发票金额重新办理入库手续，同时开出负数入库单，对前期办理的暂估入库单进行冲销。（2）出库环节。企业仓库管理员需对已出库未到票的材料进行明细登记，并在后期及时督促业务经办人提供对应发票，对超过一个月的已出库未到票情况，仓管员需及时向部门负责人汇报，由部门负责人负责协调发票追缴事宜。（3）库存年度盘点制度。由仓库和办公室等管理职能部门牵头制定库存盘点计划，每年至少对库存材料和办公用品进行一次全面盘点，并将盘点结果形成报告递交给分管领导审阅。
2.发票管理。（1）原则上所有入库、报账和付款业务均应提供有效合法发票，其中对能取得增值税专用发票的业务，业务经办人必须取得增值税专用发票方可办理入库、报账和付款手续，专用发票抵扣联必须在取得的第一时间移交企业财务部门，以降低企业的税负成本。（2）因特殊原因暂时无法提供发票的，业务经办人需填写发票后期跟踪表，最晚需在次年五月企业所得税汇算清缴结束前追回发票，并在第一时间递交给企业财务部门。
3.成本费用及往来类科目管理。（1）成本费用类科目管理。对属于当年的成本费用开支业务，业务经办人必须在当年报账或申请挂账，对于报账或挂账时未取得业务发票的，必须在次年五月企业所得税汇算清缴结束前追回发票，并在第一时间递交给企业财务部门。（2）往来类科目管理。①预收账款。年底由销售部门牵头，协同财务部门对预收账款业务进行清理，由销售部门提供收入确认的相关材料给财务部门，财务部门对符合收入确认条件的预收账款及时确认收入，有效降低企业潜在的税务成本。②预付账款。年底由销售部门牵头，协同财务部门对预付账款业务进行清理，由销售部门提供预付账款明细表给财务部门，财务部门对当年已确认销售收入，但未配比确认的销售成本进行暂估。预付款业务经办人需在次年五月前追回所有销售成本发票，并在第一时间递交给财务部门，有效降低企业潜在的税务成本。
三、建立定期检查分析、汇报及清理整改制度
（一）定期检查分析
财务部门应最少每季度对成本明细项目进行同比环比变动分析。
（二）定期汇报及清理整改
