发布时间：2023-09-26 14:42:45
绪论：一篇引人入胜的采购管理战略，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-1894(2008)01-0013-05
随着中国加入WTO，中国经济与世界经济的融合进一步加深。越来越多的跨国公司的进入带来了全球化的供应链，诸如西门子、通用汽车这样的大公司都是在全球采购和在全球销售的公司，众多中国企业也越来越多地涉入到全球供应链中，它们在其中不仅是供应商，也是采购商。这些企业从国外大量进口各类商品，从电脑芯片到铁矿石，从高档奢侈品到普通农产品。
供应链的全球化为供应管理带来了挑战和机遇。首先，全球化的供应链更加复杂，信息沟通问题、价格波动问题以及利益的争夺给供应链带来了更多的风险；其次，全球化的供应链也带来了多样化的实践和理念的碰撞；再次，全球化的供应链变革更为剧烈，随着供应链中企业提供的价值的变化，企业在供应链中的地位也在不断变化。这些都对企业的采购供应管理提出了更高的要求。
与跨国公司不同的是，许多国内厂商对采购的认识还停留在其作为职能的认识上，而跨国公司已经从战略高度去认识采购职能。早在20世纪70年代西方学者就提出了将采购纳入企业战略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨询公司科尔尼随后在80年代首次提出“战略采购”的概念，并为全球500强中2/3的公司提供了战略采购咨询服务(徐金发，卢蓉，2006)。经过多年的努力，西方企业的采购战略管理逐步走向成熟，这使得他们在供应链全球化的复杂环境中游刃有余，而他们的经验成为身处供应链全球化时代的我国企业学习的对象，其中主要有3类采购战略值得引起关注。
一、控制供应风险，保障供应安全
采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大的利润。这一目标的实现离不开采购的力量，许多企业占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。在供应链全球化环境下，企业的采购工作面临更加复杂的考验，为了保证企业的竞争优势，要从战略的高度做好相应的规划，控制供应风险，保障供应的安全。
供应安全问题起因很多，但一般有3个方面的问题应该首先加以重视：
1 供应中断问题 供应中断轻则给企业和整个供应链带来巨大的损失，重则从根本上动摇企业的竞争力。1997年，丰田公司P型闸阀的唯一供应商爱信精机发生火灾，造成整个供应链受到影响(Nishiguchi，1998)。2000年，移动电话主要生产商之一的爱立信公司的芯片供应商飞利普公司发生火灾，由于是跨国供应，信息沟通不畅，爱立信的应变不力导致爱立信市场份额大幅下滑，最后被迫退出移动电话生产市场(王为人，2007)。
2 供应源的过分强势问题 这种过分的强势会影响供应链的稳定性，表现为供应成本难以降低，甚至供应源任意提价，挤压企业的利润空间，从而使企业的生存发展受到制约。供应源过分强势往往是因为供应商数量很少，具有资源或者技术的垄断性。资源垄断性的典型案例是最近的铁矿石进口谈判，由于卖方三巨头掌控了世界铁矿石70％以上的海运量，中国钢铁企业在2005年被迫接受71.5％的涨价后，2006年又不得不接受三巨头19％的涨价要求(王为人，2007)。技术垄断问题对我国企业来说也不陌生，我国的家电企业在这方面有着很深的体会。
3 供应价格的过度波动带来的供应风险问题 这种情况常常出现在农产品、油品、有色金属等原料供应及高科技产品的供应方面。全球化的供应链中这种波动风险更加显著。国际油价近年来大幅上涨并伴以较大波动就给许多企业带来了风险，国内有的航空公司曾巨亏达数十亿之多。农产品方面，以大豆为例，2004年4、5月份，国际大豆价格波动达25％。这些都给相关企业带来供应风险。
应对供应安全问题的关键是加强供应体系的优化和应急机制的建设、灵活采用套期保值等采购技术。从几类安全问题看，供应中断的发生多数是采取单源供应的企业，其唯一的供应商由于主观或客观原因无法及时、连续供应而引起的。而供应源过分强势导致企业受到制约也往往是企业过分依赖供应商导致的。因此，供应体系优化是应该首要考虑的问题。
1 供应体系优化包括以下几个方面的工作 首先可以考虑以双源或多源供应取代单源供应。单源供应会在多方面引起供应安全问题，例如供应商遭遇特殊事件，包括火灾等意外事件时造成供应中断，供应商产能投入不足或不及时引起供应中断，典型事件是90年代中期通用汽车公司某车型由于烟灰缸生产商产能投入不足造成停产超过一个月之久；另外具有垄断性的单源供应商在价格谈判中的强势也会影响供应安全。对单源供应问题要区别对待，有些企业采取单源供应往往是出于成本的考虑，还有的则是因为缺乏合格的备选供应商。在生产的规模经济效应比较显著的情况下，采取单源供应可以获得较低的供应成本，因此要仔细衡量单源供应的成本优势及其带来的风险。在成本优势并不显著的情况下，应该采用双源或多源供应以控制供应风险，即使存在一定的成本优势，也可以通过采取主次供应商安排来解决。主要供应商供应多数物料，获得规模经济，次要供应商实现部分供应保障功能。对于缺乏合格的备选供应商的情况，企业应该把设法开发供应商作为一项战略选择。开发供应商初期常常存在困难，例如新供应商产品质量或者供应稳定性等方面都可能存在问题，采购部门常常在这时面临来自生产部门、质量控制部门的巨大压力，管理者应该认识到开发供应商的长期战略意义，通过积极帮助供应商成长来解决存在的问题，而新供应商成熟后就能打破原来的单源供应商的垄断。国内某助听器生产企业有着深刻的体会，由于对扬声器和麦克风技术要求很高，该企业原来只有一家供应商，供应价格每年都要上涨。在公司克服重重困难开发了一家丹麦的新供应商之后，终于掌握了主动权，供应价格开始每年都有了一定百分比的下降。
其次，供应体系的协调合作也很重要，在单源供应成本优势显著的时候企业仍会倾向单源供应，此时即使有备选供应商，在发生危机时仍然可能无法提供所需的产能。一个协调合作的供应体系能够在危机产生时动员整个体系的力量应对，尤其是在供应危机对整个供应体系都会产生影响的时候，合作应对有着共同的利益。在爱信精机火灾事件中，按照日本产业厅的估计，恢复整个P型闸阀生产线至少需要几个月的时间，但是在火灾发生后仅仅5天，丰田生产线奇迹般地复工
了。丰田能够迅速恢复生产主要是由于200多家丰田配套厂家为爱信提供了无私的援助。而通用汽车公司烟灰缸供应问题造成的中断时间较长和通用的供应体系中缺乏丰田那样的高效协调合作是分不开的。研究表明，通用体系中成员更关心自己而不是体系的利益，成员之间存在更多的对立(Jai-Beom，1999)。
再次，对于供应商垄断造成供应源过分强势的情况，可以尝试通过纵向一体化或者参股供应商解决供应安全问题。在铁矿石涨价事件中，世界第一大钢铁集团米塔尔公司所需的铁矿石主要由公司在印度的自有矿山解决，在国际市场的购买量较小，因而受到的影响有限。日本企业由于拥有大量铁矿石企业的权益，几乎未受铁矿石涨价的影响，甚至成为铁矿石涨价的受益者。而我国企业由于忙于国内新产能建设，末重视供应安全问题从而遭受了很大损失。
2 应对供应安全问题的第二方面的工作是应急机制的建设，它为供应安全提供运作机制保证供应风险是不可能完全避免的，当意外事件发生时，及时准确的应变是控制供应风险造成的不利后果的关键要素。在应急机制的建设中应考虑以下几个方面的措施：
(1)制定意外事件发生时的处理流程，落实机构和人员安排；
(2)随时了解供应商的供应能力和价格走势；
(3)准备意外事件发生时的备选供应商；
(4)根据备选供应商的情况进行设计调整；
(5)准备应急生产计划。
3 应对供应安全的第三方面的工作是套期保值等采购技术的应用，它是规避企业原料采购风险的有力手段 套期保值是在现货市场和期货市场对同一种类的商品同时进行数量相等但方向相反的买卖活动，即在买进或卖出实货的同时，在期货市场上卖出或买进同等数量的期货，经过一段时间，当价格变动使现货买卖上出现盈亏时，可由期货交易上的亏盈得到抵消或弥补。从而在“现”与“期”之间、近期和远期之间建立一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。套期保值通过在一定程度上锁定未来供应价格而有效避免了供应价格过度波动带来的风险。
二、与供应商合作打造供应链竞争力
与供应商合作打造供应链竞争力是战略采购概念背后所体现的核心内容，也是在供应链全球化环境中逐步发展起来的重要战略。传统上，企业基于供应商的利润就是企业的成本的认识，往往认为双方的利益是对立的，因此把采购的重点放在千方百计压低供应价格上。为了达到目的，企业往往采取向众多供应商分散采购和频繁更换供应商的策略，以免造成对少数供应商的过分依赖。
随着日本合作式供应链逐步表现出竞争优势，人们认识到传统采购管理的种种问题，特别是忽略了供应链合作的利益。包括：
第一，合作型供应链中供应商较少，其供应商管理的监控和交易成本很小。1986年，采取合作型供应管理的丰田公司仅有采购人员340人，而采取传统供应管理方式的通用汽车公司则雇佣了3 000多名采购人员，按生产量平均后通用汽车公司雇佣数量仍达丰田公司的5倍(Jeffrey，1993)。
第二，合作型供应链中采购量更为集中，集中采购使供应商可以获得规模经济优势，而采购议价能力则得以加强。
第三，合作型供应链中供应合约的长期化使供应商可以通过经验累积持续降低生产成本，从而从源头上降低供应价格。在大多数行业中，随着生产经验的积累，产品的质量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，当经验获得双倍的积累时，成本显著下降10％到3 O％(考虑了通货膨胀调整后)而产品质量获得很大提高。
第四，合作型供应链中长期合约的保证使供应商愿意进行专用投资，如信息系统、专业设备等。Susan Helper(1991)研究发现，随着供应合约从1年延长到5年，供应商可以采用CNC设备而末采用的比例从33％下降到0。
第五，合作型供应链中供应商参与研发能够极大地缩短研发时间，加快新产品对市场的占领，提高产品质量，同时显著降低研发成本。例如克莱斯勒公司和供应商合作研发后，缩短产品开发周期40％以上。
第六，合作型供应链中的交流与合作能够为供应链的运作带来高效率，提高产品质量、降低产品成本。
供应链合作的种种利益揭示了合作型供应战略的必要性。合作型供应战略的具体措施包括：减少供应商基数，和供应商进行长期稳定的合作，安排供应商参与研发，通过与供应商的交流合作帮助供应商降低成本，从而获取更低的供应价格，等等。
三、强化在供应链中的价值创造能力
在供应链全球化环境中，企业在更广泛范围内不断互动、创新，供应链中的企业提供的价值也往往在不断地变化，因此在制定采购战略时要注意不断强化企业在供应链中的价值创造能力，以保持或者扩大主动权和控制权。
在全球供应体系中充当采购中间人的贸易商是最先体会到这种价值变化的。早在20世纪70年代，香港的采购商们就发现，随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，其主要原因是商提供的价值在缩小。随着时代的发展，买家对特定市场的采购业务了解越来越深入，商的帮助所提供的价值不断下降。面对这种变化，一些商通过强化价值创造能力不仅生存下来，而且得到了快速发展，其中的典型代表香港利丰公司目前已经发展为年营业额数百亿港元的企业了(利丰研究中心，2004)。
对于以采购作为主要业务内容的商来说，强化价值创造能力的方法是提供复合价值，也就是说，通过整合价值和挖掘新价值来实现价值增长。
采购商首先把自己的角色转换为地区采购商，将价值提供内容从当地的采购转化为更广泛的地区，例如亚洲区域的货源商。由于地区采购业务更为复杂，涉及到配额的调配、区域业务的了解，他们就通过价值复合增加了所提供的价值。在此基础上，像利丰这样的公司又实现了无疆界生产。客户只要提供一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划。通过跨国跨地区的采购与组织分包商生产并不断优化，利丰使自己提供的价值的复合程度进一步提升。今天，利丰正在迈向虚拟生产和整体供应链管理，尽管仍然不进行任何的生产，利丰已经从采购转为供货商。它密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流等其他支持性工作，从实质上看，利丰通过把采购业务的复合程度推向极致不断强化着自己的价值创造能力，从而使它成为供应链上的强者。
制造商此时面临的采购战略决策主要是自制还是外购的权衡。技术的不断创新使得产品的价值组成不断变化，例如计算机的价值在20世纪80年代主要是在硬件部分，而现在许多软件的价值已经远远高于硬件的价值。企业需要时刻关注这些技术创新和价值组成的变化趋势，对于原来外购的部分，如果其价值不断上升，要考虑通过并购或自身发展等措施将其纳入自身业务，保持对具有高端价值趋势的业务的控制，从而保持企业在价值创造中的地位。即使在合作程度很高的丰田供应链中，当丰田发现汽车电子控制系统的价值不断上升时，丰田在保持和供应商日本电装公司的业务合作的同时，立即开始积极发展这部分的业务，充实提高电控技术，尽管丰田还持有日本电装的股份。丰田这么做使得它始终保持自己的价值创造能力。因此，保持对具有高端价值趋势的业务的控制是企业在采购战略决策中需要密切关注的内容。
一、战略采购是先进的采购
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略
(一)构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
