发布时间：2023-09-28 10:32:30
绪论：一篇引人入胜的对分包单位的管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
Abstract: Objective To explore the rationale of using total flavones of Epimedium (TFE) to prevent and treat aseptic loosening of prothesis. Methods Blood samples obtained from 30 healthy human donors were processed to get the monocytes to perform the present experiment in 4 groups: Group A， contining monocytes only； Group B， monocytes+ultrahigh molecular weight polylethylene（UHMWPE）debris; Group C， monocytes+UHMWPE debris+pamidronate(10 mg/L)； Group D: monocytes+UHMWPE debris+TFE（10 mg/L）. After 48 hours of incubation， the mixtures were tested for osteolytic factors including TNF-α， IL-1 and IL-6. Results The levels of these factors were much higher in group B than in the other 3 groups. There was no significant difference between group C and group D (P＞0.05). Conclusion TFE can effectively inhibit the UHMWPE-stimulated secretions of TNF-α， IL-1 and IL-6 by monocytes. It is quite likely for RFE to become a potential therapeutic candidate for the treatment and prevention of aseptic loosening.
Key words: TFE； bisphosphonate； prosthesis； prosthesis failure; osteolysis
人工关节磨损微粒能刺激溶骨性因子的分泌而引起假体周围骨溶解，最终导致人工关节无菌性松动［1～3］。本实验采用人工关节松动的体外生物学模型研究羊藿总黄酮对溶骨性因子分泌的影响，并与已用于临床研究防治人工关节松动的二磷酸盐类药物比较，探讨羊藿总黄酮防治人工关节松动的可行性。
1 资料和方法
1.1 样本采集 30例健康献血者。其中男15例，女15例，年龄40～67岁，平均52.8岁。每例采集外周血10 ml，肝素抗凝。
1.2 主要试剂 四川产巫山羊藿，上海市医药工业研究院提取纯度为60%以上羊藿总黄酮;二磷酸盐类药物帕米磷酸钠(商品名为阿可达，瑞士诺华有限公司制造)，超高分子聚乙烯微粒(美国Zimmer 公司制造，微粒直径为2～3 μm)，肿瘤坏死因子-α（TNF-α）放射免疫药盒(北京东亚免疫技术研究所)，白细胞介素-1（IL-1）和IL-6酶联免疫药盒(德国Diaclone公司)，小牛血清(特级，杭州四季青)。
1.3 实验方法 无菌采集外周血以Hank′s液稀释1倍。分层液梯度离心法分离出单核细胞。洗涤3次，加含10%小牛血清的RPMI/1640培养液制成细胞悬液，细胞计数，调整细胞数至4×108/L，锥虫蓝排除法检测细胞活力均大于95%。4孔培养板中滴加细胞悬液，每孔加3 ml，置37℃、5% CO2恒温恒湿培养箱培养4 h，使细胞贴壁，洗去非贴壁细胞，留下单核细胞。每板第1孔内加入含10%的小牛血清的RPMI/1640培养液3 ml，其余3孔加入浓度为1012个/L的超高分子聚乙烯微粒悬液3 ml，并于第3孔加入帕米磷酸钠使其浓度为10 mg/L，于第4孔加入羊藿总黄酮使其浓度为10 mg/L。即第1孔为仅有单核细胞的对照组（A组），第2孔为单核细胞+微粒组（B组），第3孔位单核细胞+微粒+帕米磷酸钠10 mg/L（C组），第4孔为单核细胞+微粒+羊藿总黄酮10 mg/L（D组）。各组同条件培养48 h，取上清液，分别测定上清液中的TNF-α、IL-1和IL-6的含量。
1.4 统计学处理 数据以x±s表示，数据采用SSPS11.0软件包行方差分析和q检验。 检验水准：α=0.05。
2 结 果
不同处理组细胞上清液中TNF-α、IL-1和IL-6含量见表1。B组各因子含量明显高于A组（P
3 讨 论
迄今为止，不管假体设计得多么完美，所有类型人工关节的承重面都产生磨损颗粒［4］。聚乙烯微粒占了70%～90%［5］。磨损微粒激活巨噬细胞分泌大量溶骨性因子，溶骨性因子刺激破骨细胞，产生骨溶解，最终导致人工关节的无菌性松动，TNF-α、IL-1和IL-6是参与其中的主要溶骨性因子［1～3］。干预这些溶骨性因子以寻求防治关节松动的药物成为当前研究的热点。二磷酸盐类药物因其在防治骨质疏松和肿瘤性骨溶解方面的成功应用，而被用来治疗关节无菌性松动。实验证明，二磷酸盐类药物能有效抑制溶骨性因子TNF-α、IL-1和IL-6［6］。临床研究证明，二磷酸盐类药物在防治关节无菌性松动上有不同程度的作用［7~9］，但长期使用二磷酸盐类药物会产生各种严重的毒副作用，如颌骨坏死、胃肠功能紊乱、全身骨软化和加重骨质疏松等。可见二磷酸盐类药物可能在预防关节无菌性松动方面不会表现出广泛的有效性。因此，有必要继续寻找其他的有效药物。
羊藿总黄酮是我国传统的补肾壮骨中药羊藿的主要成分之一。 羊藿不但可诱导破骨细胞凋亡，抑制骨吸收，减少骨量丢失［10］，同时可促进体外成骨细胞增殖及分化成熟［11］。近年来，国外学者先后从豆科植物中提取到了具有抗骨质疏松作用的黄酮类化合物或衍生物［12～14］。研究表明［15～17］，这些化合物的作用机制主要包括以下几点:①促进成骨细胞增殖，增加骨形成量；②抑制破骨细胞的募集活性，降低骨吸收水平；③作用于骨基质细胞，促进胶原合成和基质的矿化。羊藿总黄酮是从羊藿植物提取的黄酮类化合物，可能与上述黄酮类化合物有类似的作用机制。人工关节无菌性松动的溶骨机制与骨质疏松的骨量丢失有很大的相似性，用来防治骨质疏松的二磷酸类药物已应用于临床研究防治关节无菌性松动［7~9］。羊藿总黄酮和二磷酸类药物一样在治疗骨质疏松方面的作用已得到充分的肯定，而且羊藿来源广泛，价格低廉，制剂方便，副作用少。因此，羊藿总黄酮有可能用于防治人工关节无菌性松动。
本试验发现，B组各因子含量明显高于A组 （P
当然，羊藿总黄酮抑制单核细胞分泌TNF-α、IL-1和IL-6的深层分子生物学机制是什么？是否可抑制其他溶骨性因子？药物的临床用量多少？是否可以和二磷酸盐类药物临床上交替使用以减少各自的副作用等一系列问题仍然是我们将继续研究的课题。
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关键词： 分包管理；分包合同；分包监管；分包商管理手册
Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual
中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0056-02
0 引言
随着经济全球化趋势的逐步增强，以及中国石油走向海外战略的不断深化发展，油田地面工程也得到了快速发展，通过学习和借鉴国外先进管理经验和方法，油田地面工程服务逐步与国际接轨，然而面对国际市场，与西方有着上百年历史的工程公司竞争，还需要我们加快改革步伐、转变和完善内部机制，充分整合国内外各种资源，全面提升综合竞争能力。工程设计分包就是整合外部资源为我所用、充分发挥各家优势的一种重要的资源整合利用方式。
设计分包是劳动生产率提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，企业与分包商之间充分互动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，分包管理工作的好坏直接影响到项目的运行进度和设计质量，也是决定合作双方是否能够实现双赢的关键，所以加强对分包过程的管理尤为重要。
设计分包按照分包范围可分为整体分包、专业分包与管理分包。整体分包是指分包单位既承担项目的全部设计任务，同时负责项目的协调管理工作。项目团队全部来自于分包单位，对分包单位专业设计能力和项目管理能力要求较高，分包商的质量决定了项目的质量。设计分包有两种情况：设计全专业分包和设计部分专业分包。前者指总包单位出项目经理和管理人员，分包单位出全部设计人员。后者指分包商只承担某个或部分专业设计[1]。管理分包指将设计协调管理的工作对外分包，这种情况在油田地面工程设计项目中较少发生。本文主要针对整体分包管理开展研究，从分包合同管理、分包商管理以及分包监管这三个方面对设计项目的分包管理进行综合分析。
1 分包合同管理
分包合同是分包管理的法律依据，也是分包管理的起点。为保证分包项目的进度与质量，分包合同中通常应包括：项目名称、设计标准规范、分包工作范围、项目进度计划、付款里程碑；分包商资质及对其设计人员的要求；分包设计过程的控制要求和对分包方质量管理体系的要求等[2]。
分包设计项目完成是在规定的时间内提交符合要求的设计文件，因此，图纸文件的交付时间和质量是分包管理中最重要的两个方面，为切实发挥合同在分包管理中的基础地位，在分包合同中以下几点是必须明确的：
①合同签订后多少日内交付设计文件；②若设计文件的交付晚于规定日期，分包商需承担何种责任；③提交的设计文件应符合哪些设计和质量标准；④设计文件不符合相关设计和质量标准，分包商需要承担何种责任。
明确了以上几点，才能对分包商形成有效的监督和约束，使分包商能够严格按照项目进度计划，在规定的日期交付文件。
2 分包商管理手册
分包合同从法律上对分包商有了大方向上的约束，而分包商管理手册则是从精细化的层面对分包管理进行的必要补充，更具有指导性与可操作性，是对分包商的设计全过程进行监督、检查和控制的依据。分包商管理手册主要应包括：
①项目概况及分包商的工作范围；②文件提交时间及要求；③保密条款；④设计遵循的各类标准规范；⑤项目组织机构及其职责；⑥项目各类文件的技术规定；⑦文件管理方面的要求，包括文件编号、版次规定、审批规定等；⑧项目控制，包括进度控制、变更控制等；⑨项目关闭的规定；
这9项中，第⑤、⑥、⑦项对分包管理来说是最重要的，这几项的内容越细化，对分包商的约束越强，项目的执行就越顺利。
3 分包监管
除了分包合同和分包商管理手册等制度上的管理外，总包商对分包商的监管也是不可或缺的，只有将制度使用得当了，制度才能发挥最大的功效。
对分包商的监管主要分为三个阶段：分包前监管、过程监管和分包后监管。
3.1 分包前监管 分包前监管主要是对分包单位资质、工作业绩、项目组管理和技术人员资质的监管。总包方应要求分包单位在投标时提供其在相关领域的资质文件、工作业绩，项目组管理人员和各专业负责人的简历等。总包单位通过对这些情况仔细梳理，挑选出满足条件的分包单位和能胜任分包工作的管理与设计团队。
3.2 过程监管 过程监管是分包监管中最重要的阶段，有效的过程监管可以保证分包项目按照合同规定、按时及保质保量地完成。过程监管主要分为进度监控和质量监控。进度监控要求总包商按照分包商提交的二级计划进行监管，确保项目进度按照二级计划的关键节点，逐点完成。若实际进度滞后于二级计划5%，应采取相应的管理方法，如派人到分包单位短期监管，要求分包单位制定追赶计划，每日报告项目进度和追赶进度等特殊手段，及时对项目滞后情况进行纠偏。质量监控要求总包单位要定期检查分包商提供的设计过程文件，是否满足分包商管理手册中的技术要求，比如专业技术统一规定、文件及设备编码要求等。若不满足，则要求分包商立即整改。将不合格技术文件消灭在过程中，而不是等到合同规定期限到了，分包商统一提交技术文件的时候再来发现问题、解决问题。另外过程监管还要总包商核实分包商的管理团队与设计队伍的人力资源投入情况，是否与分包单位投标文件及分包合同的要求相吻合，并填写检查记录表。
3.3 分包后监管 分包后监管是指总包单位在项目完成后对分包单位进行满意度评价，包括管理团队与设计团队的人力资源是否充足，人员的管理与技术水平是否满足要求；设计项目的进度是否能按照计划的关键节点执行，有无滞后；设计文件是否满足标准规范，满足合同和分包商管理手册的各项规定，设计文件各项错误率是否在合同约定的范围内。在这几点的评价后给分包单位形成分项评分和综合评分，作为将来分包商选择的重要依据。
综上所述，分包合同的制定为分包管理提供了主要的框架，分包商管理手册的制定为这个框架填充了骨肉，使管理制度更加完备，而分包监管是管理制度得以有效实施的人为保障。总包商只有做好这三个方面的工作，才能保证分包项目按计划、高质量地完成，才能保证分包这种补充资源、细化分工的方式能为企业的发展起到积极的推进作用。
参考文献：
Abstract: along with the rapid development of market economy, construction intense market competition, the construction project of the profit space more and more small, large-scale construction enterprise gradually to the engineering assembly contracting development, therefore, to the subcontractor's dependence on strengthening the management has become a construction enterprise project management is not allow to neglect in subject. Taking a construction enterprise as an example, based on the current on how to market environment, work well to the subcontractor's cultivation and the effective management, and put forward some ideas, only for the management of construction enterprise to reference and reference.
Key words: the subcontractor; Foster; Effective management
中图分类号： F279.23 文献标识码：A文章编号：
1 目前的形势分析
我国的建筑业自20世纪80年代开始推行项目管理体制改革以来，逐渐形成了以工程总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。随着建筑市场开放性程度的提高，使得项目管理专业化程度更高，即总包单位向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。因此，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
随着建筑市场竞争日益激烈，建筑企业项目的利润空间越来越小，大型建筑施工企业逐步向工程总成承包发展，进一步将做强做大，实现规模经营定为其战略决策。我集团公司在“三五”规划中，提出2015年发展战略总目标为：做优、做强，实现公司从规模效益型企业向质量效益和价值创造型企业的转变，建成产业合理、行业领先、品牌知名、在国内外具有较强竞争力的集团化大型企业。这对公司项目管理水平提出了更高的要求。
分包企业是项目履约的源头，项目分包商的管理已经成为项目管理的重要内容，分包商身处在施工项目管理的第一线，与工程的进度、质量和安全息息相关，如何立足于目前的市场环境下，做好对分包商的培育与有效管理已成为大型建筑施工企业所面临的不容忽视的课题。
2. 加强对分包商的培育
2.1 建筑企业分包管理的现状
近年来，随着建筑总包单位向管理型企业转换，其对分包商的依赖性在不断增强，但分包商的稳定性未见好转，这对项目的履约影响很大，同时，给建筑总包单位的项目管理也带来了困惑。下面以我公司为例分析其现状。
首先，从公司2009年-2011年的施工产值看，分包商施工产值已占据总产值的70%以上，这说明公司的施工能力对分包商的依赖性在增强。其次，分包商的数量上在不断增加，但分包商的稳定性未能提高。从2009年到2011年该公司分包商数量统计看，分包商的数量在不断增加，但由于分包商多是挂靠单位，出现分包商频繁更换挂靠单位的现象，可用分包资源极其短缺。
2.2 分包商管理的影响因素分析
首先，分包商施工能力和人员素质，直接影响着项目的施工管理。目前，公司的分包商多是挂靠单位，施工能力不足，施工人员素质参差不齐，给公司管理造成一定的压力，同时造成项目履约困难。
其次，项目部管理人员对分包的管控能力较差。
由于公司规模的快速发展，人员跟进速度较慢，造成公司管理人员的素质与管理规模不匹配，对分包商的管控能力较差。
第三，公司分包商的资源不足，也是制约分包商管理的因素。
由于建筑市场可用分包资源短缺，给分包管理增加了难度。
2.3 分包商的培养
从建筑总包单位分包商的管理现状可以看出，要想提高分包商的管理水平，公司必须加强对分包商的培养，并形成长期稳定的协作关系，进一步推进建筑企业的发展，提高企业竞争力。分包商的培养可从以下几方面入手。
1）结合当前的形势，与市场紧密接轨形成自己的劳务基地。
在项目施工中，常常由于分包商资源不足或人员不足影响项目履约。我们可以借用社会资源或形成自己的劳务资源来解决这个问题，比如与乡镇合作，与劳务分包公司联盟。调查发现，目前某地区的建筑企业，除了有总承包的资质或专业资质外，还与劳务市场建立了联盟，即保证了公司的规模发展，又弥补了施工作业人员的不足。建筑企业可以从中得到借鉴。
2）建立双赢的管理机制。
公司经营的目的是向管理要效益，分包商也是为了从施工中获得利润，要想使双方真正建立良好的互利合作关系，公司可以通过自己的诚信或提供必要的技术指导和服务等保证分包商的利益，进而实现双赢。
3）与合作单位配合，对分包商进行统筹安排。
为了保证分包商的稳定，积极争取与自身具备资质能力的分包商合作。在此基础上，与合作单位配合，对挂靠的分包商进行统筹安排。目前有些中小型施工企业有施工资质能力，但施工作业人员资源不足；而部分劳务分包商有富足的人员资源，但资质能力不够。公司依据在手的资源，为劳务分包商牵线搭桥，实现人力资源和企业资质的有效结合。这样既保证了资质的真实可靠，也解决了分包商人员的不足问题。2010年我公司分包商均为挂靠单位，挂靠率为100%，2011年，挂靠分包商为37家，挂靠率占总数的为78.7%，这充分说明了统一协调的可行性。
4）公司强化与分包商沟通管理，保证分包商的稳定性。
目前分包商的管理重点在项目上，公司可以辅以沟通管理，通过与分包商公司的法人的交流，对分包公司及其队伍进行深入的了解，保证队伍的稳定，同时保留优质队伍，建立长期的合作关系。
5）加强对分包商的培训，提高分包商的管理水平和人员素质。
对分包商的培训可以多方面考虑，可以由公司直接组织培训，也可以与劳务管理市场合作，委托其对分包商培训，费用由分包商自己承担。通过培训，可以提高分包商人员的素质的组织能力，从而提高分包商的管理水平。
3 实现对分包商的有效管理
培养分包商，靠的是公司的诚信和对分包商尊重、引导和支持，而要想实现对分包商的有效管理，就要把分包商真正纳入公司管理中，对分包商的引进、使用和评价进行综合管理。
1）实行多层管理，对分包商进行层层管控。
分包商的管理不是某个人或某个部门的事情，为了实现对分包商的有效管理，需要对其进行层层管控。在引入队伍时，领导层把好感情关；使用和评价过程中，项目部做好施工管理关；管理部门把好监管关。
2）对不同实力的分包商，采取不同管理模式进行管控。
目前分包管理模式按分包方层次划分，可分为公司集权式组织分包和授权项目式组织分包两种方式。
根据公司发展的实际，目前公司采用的是公司集权式分包方式。公司集权式分包方式是公司为下属项目确定分包商，即由公司的职能部门，从建筑市场引入合适的分包商，准入合格后签订分包合同，再交由项目部进行管理并执行分包合同。这有利于公司掌握了较为广泛的市场信息，储备了一定量的待选分包商；有利于制定了相应的操作规范和程序，能够在市场中择优选用；也有利于公司与分包商建立更长久的合作关系，培养更专业的分包施工队伍。但在目前分包商资源短缺的情况下，这种优势很难显现。
鉴于目前的市场形势，我们不妨将公司集权式分包与授权项目式分包这两种方式结合运用，尽可能的发掘和利用市场资源，推进工程项目取得更大的管理成效。比如，对于重点分包项目采取公司集权式分包方式，保证项目管理的能力提高，也保证队伍的稳定发展。对其它小型项目分包可采取授权项目式分包方式。这样既调动了项目经理的积极性，又增强了公司的总体管控能力。
3）改变管理观念，与分包商建立真正的平等互利的关系。
要与分包商建立长久的合作关系，还需要我们转变思路，由管理者变为服务者，尤其是项目经理部管理人员，要转变工作作风，在做好管理监督的同时全面做好服务工作。真正与分包商建立真正的平等互利的关系，也会增强企业的信誉度，使公司的利益得到保障。
4）完善公司管理制度，建立有效考核机制。
目前对分包商的考核走形式的多，难以真实反映分包商的实际能力。这需要公司不断完善与分包相关的各项管理制度，对分包商形成强大的约束力；同时加大对分包商的考核力度，沉淀出能够与公司长期合作的优秀的分包商，提高公司可用资源的储备。
5）提高公司及项目管理人员的管理水平和对分包商的管控能力。
分包商处在生产第一线，项目管理人员对其管控能力直接制约着的公司对分包商的管理水平。项目的管理人员要不断提高自身素质，对分包商要管得严、管得准、管得住。
4 结论
