发布时间：2023-09-21 10:01:59
绪论：一篇引人入胜的人工成本预算管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
Abstract: with investment scale, long construction period, process characteristics such as complex and changeable the railway engineering construction, as the market economic system and the development of investment management system with perfect, has produced some new changes. The reasonable control of railway construction cost, realize the budget management, is the railway construction great-leap-forward development of important responsibilities, this paper discusses responsibility cost management in the practice of the construction project measures, aims to promote the cause of railway benign development.
Keywords: railway construction; Responsibility cost; Budget management
中图分类号：U216 文献标识码：A 文章编号
改革开放三十多年来，铁路企业始终坚持探索从计划经济体制向市场经济体制转变的管理模式改变。从国家政策层面，2000年国家经贸委就颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范( 试行)》，其中要求了全面预算管理制度的建立。铁路企业也逐渐摸索前进，逐步适应改革发展，但距全面实现仍有许多工作要作，在这个过程中，探讨本文所指出的责任成本在具体实践中的应用，是与时俱进的，是对提高铁路企业经济效益发展有积极影响的。
一、预算管理的重要性、责任成本的含义及特点
在激烈的市场竞争机制下，全面的工程预算管理，才能使企业在竞争中赢得利润，为企业得进一步持续发展奠定基础。铁路工程施工预算管理是实施计划管理、财务管理、施工管理、技术管理与的基础，能够帮助企业更好的进行资金安排与整合的基础。企业管理的积极性，也是通过科学的预算管理来实现的，因此现代铁路工程企业都需要认识到全名预算管理的重要性，提高企业各方面管理水平的提高。
责任成本是指以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任成本的关键是可控性，只有真正控制了成本，才能发挥责任成本的有点，实现真正的成本节约。目前我国市场经济发展的大背景下，铁路施工中实现责任成本控制，是亟待解决的问题，这种意义上的责任成本关键是要以责任为中心点，对象进行成本归集的可控成本。
责任成本有四个特点：1、可考核性：指的是控制中心能够对整个施工过程的成本进行全面的评估考核，旨在积累经验为日后的成本节约提供范本； 2、可计量型：指控制中心能够在工程开始前对所产生的成本进行前瞻性的估量；3、可预计性，仍然属于前瞻性的部分，是责任中心能够在项目发生前对开支费用进行预计；4、可控制性：也是责任成本最为显著的特点，可以通过操控控制项目成本。
二、我国铁路施工中责任成本的管理的实施状况
1、责任预算编制合理化
铁路运势工程事业的发展事关国计民生，铁路工程的质量是国家基础建设事业的重中之重，如果铁路工程质量无法得到保证，对其他社会事业的发展将会产生无法估量的恶性后果。在市场经济背景下，为保证工程质量，很大程度上要依赖激励机制的建立。部分铁路施工单位，盲目追逐眼前利益，忽视员工利益，对上缴费用指标合算过高，使得具体项目施工单位只能通过压低单价，工人得不到任务奖励，工作积极性严重被影响，由此造成的工程质量不达标也时有发生，这样的恶性循环对工程的顺利完成，工程质量的达标都产生负面影响。
2、施工管理人员观念导致责任成本管理没有得到普及
随着铁路施工工程的发展，我国的铁路施工企业，在硬件方面发展良好，大型工程的施工资质更为广泛，施工机械先进，但软件方面施工管理人员普遍存在管理落后，对责任成本管理认识不足的现象。没有主抓责任成本的实质，更没有将这种管理方法应用到具体施工工程中去，造成了这种管理方式成为一纸空文。责任成本管理的实质并非以包带管，而许多施工企业没有把握实质，在进行责任成本管理常识的时候，片面的签订责任承包合同，没有明确权责关系，在影响成本管理的关键性环节如工程数量、责任单价等问题仍然依赖文件形式逐级传达，与责任成本管理的要求背道而驰。
3.责任成本划分的不合理
在具体施工过程中，对大型机械的管理也同样设计责任成本管理，因为大型机械的维修费与折旧费是一笔较大的开支。而目前我国的一些施工队中，虽然能够承担大型施工，但是一些重要的设备、机械不是每个施工队都能具备的，因为这些机械价格较高，这就需要公司统一调配，但是调配后机械的存放，就加大了班组负担，不符合责任成本控制的原则。
三、责任成本在铁路施工项目预算管理中的应用分析
1、完善责任成本预算编制
铁路施工建设是一项涉及人员众多，步骤复杂的系统性工程，对每一个环节都应该做到合理预算，最大程度上节约成本，减少浪费，目前我国在责任成本预算编制方面还不够完善，责任成本预算的全面引进尚不完整。责任成本预算是项目队确定的各责任中心可控成本支出的最高限额，项目队 控制工程成本的主要依据，因此，编制责任预算是项目队开展责任成本管理的重要职责。
2、可控成本的管理
责任成本的可控制性，是其核心关键，施工项目队在责任成本管理时要兼顾利润与成本，平衡二者关系，很大程度上是利润管理与成本管理的混合体。工程项目中可控成本主要包括：工程设备的维修、施工费用、人员开支等所有责任中心的预算和项目发生和统筹的各项费用。这种责任预算，是责任成本的重要内容，是施工生产过程中各个责任中心的预算收入之和。
3、施工过程中的成本控制
责任成本很多时候被理解的较为狭隘，它不仅包括对资金、资源、人员的合理控制，还包括对施工过程中的责任中心及对整个工程的质量、工期、周围环境保护的控制。在保证节约成本的基础上，还要实现文明施工，与工程相关的各项因素都进行有效管控。责任成本更要求将责任细化、制度化，通过程序化、制度化管理，事先工程班组的全方位控制，提升施工质量、提高施工人员素质，对铁路工程事业的发展是一个可持续的贡献。
四、结语
现阶段，铁路施工项目中的全面预算管理工作取得一定的进展，还应该继续做好三项工作：一是进一步深化全面预算管理工作内容；二是提高各级预委会和预算办的工作力度，三是加大宣传力度，强化培训工作。
在全面预算管理中责任成本管理的推进，能够实现企业效益与职工效益的双赢，劳动成果与经济效益更紧密的联系，有效的激励机制建立起来，工程质量能够得到更好的保证，同时责任预算不仅能降低成本，还可以有效管控施工的整个过程，使得铁路工程施工实现可持续发展。
参考文献
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我国长期受计划经济的影响，企业人工费用列支制度不健全，界定范围不明晰，渠道过多过乱，给工资分配、工资管理带来许多困难。随着市场经济体制和现代企业制度的建立，我国实行了新的会计制度，合理界定了人工成本范围，规范了企业人工成本列支制度，企业人工成本的管理进入了新的阶段。笔者结合几年人工成本管理的实践，谈谈自己在这方面的经验和体会。
1.明确人工成本的概念和管理内容
人工成本是企业在一定时期内生产、经营和提供劳务过程中因使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用。包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育培训费、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本费用七部分。
人工成本管理是企业完成生产经营整个过程中因劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整等一系列的管理行为。主要内容包括人工成本指标体系的建立以及人工成本信息的统计、分析、评价、预警、预测和控制等，在确保经济效益和产品竞争力的前提下，在保证员工合法权益的基础上，寻求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理组织机构，明确管理职责
人工成本管理特点涉及的点多、面广、线长，是一个牵一发动全身的系统性工程，没有一个决策、协调、处理管理过程重大问题的组织机构，各个部门的扯皮、推诿将使管理工作落不到实处，这一点对于国有企业更为明显。
为此，成立人工成本领导小组。主要负责人工成本管理办法和政策的审定；人工成本管理重要问题的决策；年度人工成本指标的审定；中期人工成本预算调整方案的审议及人工成本管理责任制考核方案的审批。
领导小组下设人工成本管理办公室，作为领导小组的执行机构，具体开展人工成本日常管理工作。
3.理顺人工成本管理流程，规范人工成本审批、支出（如图1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1实行人工成本预算管理，确保 总额受控
①人工成本预算原则：本着“增收节
支、量入为出”的原则，精打细算，科
学合理安排各项资金。
②人工成本预算分类
月度预算、季度预算、年度预算
③预算方法
采用从下到上和从上到下相结合的方法，由人工成本领导小组审核、批准后执行。
④预算一经批准，一般不予以调整，如果执行中受有关政策影响或人员机构发生重大变化，确需调整的，需向人工成本管理办公室提出书面申请，经人工成本管理领导小组审定后方可执行，未经批准不予以调整。
⑤正式批复的预算由人工成本管理办公室分解下达，作为相关单位的考核指标。
4.2合理设置人工成本项目，确保规范列支
①一般人力资源部作为人工成本管理则的责任主体，如果没有财务部门的配合，人工成本管理工作很难深入开展下去，往往出现两张皮的现象。这需要两家协商确定人工成本列支的科目、项目，报人工成本领导小组审议、批准，任何部门不得随意调整，确需调整须经人工成本领导小组重新审议、批准。
②凡已确定为人工成本列支范围的费用各单位须到人工成本管理办公室审批，未经审批项目财务部门不得计入人工成本。
4.3开展人工成本定期分析，构建人工成本预测与控制体系模型
①常用分析指标
采用对比分析、结构分析及投入产出分析的方法，以半年为周期进行人工成本分析。常用的分析指标有：1.人工成本水平指标：人均人工成本、职位人工成本；2.人工成本结构指标：人工成本分项结构比例、人工成本含量；3.人工成本投入产出指标：人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率；4.人工成本水平指数：年度人均人工成本环比指数、年度人均人工成本定比指数。从四方面分析其变动趋势及规律，提出人工成本管理与控制的建议和措施。
②预测与控制
依据企业发展战略规划，按照同类企业薪酬水平领先的原则，以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率优于行业平均水平为指导，从构成指标的因素入手，分析预测发展趋势，构建人工成本预测与控制体系模型。
4.4启动人工成本预警，实行及时分析、调整
一般选用劳动分配率、人事费用率这两项人工成本效益分析指标，衡量人工成本水平与企业经营发展是否相适应。结合企业生产管理的特点，劳动分配率和人事费用率偏离同类企业标准的20%时，人力资源部及时预警，分析偏离原因，制定偏离控制措施。
4.5加强人工成本管理教育，提高认识
国有企业因历史原因，成本管理意识淡薄，作为涉及员工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣传解释工作，争取员工的理解和配合，科学定岗、定编、定员，提高生产效率，形成人工成本控制和员工收入提高的协调发展。
5.建立人工成本管理制度，规范人工成本管理
5.1建立人工成本预算管理制度
建立预算制度，采用实际发生推算法、总量控制法或标准测定法，充分考虑物价增长、企业效益、行业竞争力等因素，合理制定人工成本计划。通过预算编制，做到人工成本走势心中有数。
5.2建立人工成本统计分析和报告制度
严肃人工成本填报制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度，建立人工成本统计台账。
从人工成本水平指标、效益指标、投入产出指标等方面定期分析，向人工成本领导小组提出建议。
5.3建立人工成本预警制度
人工成本预警制度重要内容：定期人工成本信息；预测人工成本走势；制定人工成本预警线；运用预警线，监测、调节与调整人工成本。
总之，国内开展人工成本管理研究时间较短，还需在实际管理过程中结合企业实际，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在当前市场竞争日益激烈的情况下，为企业生存发展谋得出路。
高新技术的发展，全球化市场加剧IT行业人员流动，人工成本占总成本比重趋于上升，雇主风险增大，因而，高科技软件研发企业人工成本控制是否有效，将意味着是否能实现利润最大化，决定着企业是否能够生存和发展。云计算、物联网、三网融合等技术的发展，使新技术的竞争真正演变为智力资本的竞争，智力资本的激烈竞争必然带来人力资本的巨变。人力资本是实现企业发展目标的保证，是持久竞争优势的重要来源。
一、高科技企业成本控制的重点——人工成本
高新软件研发企业的财务结构是轻资产重服务，而提供技术服务要靠人来实现，比较突出的特点是项目管理人工成本高，成本核算与归集可以说是人工成本的核算与归集，人工成本占到总成本的60%～80%左右。当前，高新技术软件研发企业人工成本控制受到以下条件制约：
1.行业人员流动过快，无法精确地确定相关资本价值，人工成本很难准确预算，执行中持续追加人工成本，导致实际人工成本超出预算。
2.薪酬涨幅易受外界市场环境的影响，高端人工成本支出明显，人才招聘储备与项目签单不匹配，项目急需人才招聘不到，储备的人才不能及时配置到合适的项目上去，导致人工总成本增大。
3.财务基础核算资料归集难，工时记录难以取得和准确统计，传统的考勤管理办法对于IT行业的人工绩效考核效度不明显。费用分配坚持谁受益、谁分配的原则不明显，使人工费用的配比出现偏差。
4.由于软件行业竞争激烈，产品更新换代异常迅速，导致预算管理执行不到位、人工成本信息统计滞后。
5.绩效考评和激励措施局限于短期的局部的规划，而无法实现成本战略控制长效机制，无法锁定外界变化对人工成本上升带来的风险，无法彰显低成本扩张战略。
6.核心骨干人员流动带来法律诉讼风险，薪酬福利补偿导致成本上升风险，还有不可预测的成本不可控事件。
二、高新软件企业成本核算的内在特点
软件研发类高科技企业与工业企业在会计核算上相比既具有共性，又有其个性，项目成本要素包括：直接成本（原材料、人工、技术开发成本及直接费用），间接成本（人力、财务、销售部门的期间费用、技术研发、平台运维、质量测控等服务性部门发生的需要分摊的间接费用）。而这些成本要素的核算，始终贯穿以人工成本的计量核算为主题，人工成本占总成本的比例相当高。高科技企业与工业企业成本核算异同如表1。
三、实施人工成本控制的思路及措施
通过上述普遍存在的问题和成本控制的内在特点，运用传统成本管理方法来控制人工成本已不能适应高速发展的高新企业。故而人工成本控制的思路是：密切关注竞争环境，建立人工成本战略的长效机制；加强研究人员合理配置，尽可能地优化成本结构；加强全面预算管理，建立高效率的信息反馈机制；控制人工成本，提高对顾客需求的回应能力，提高顾客的满意度；采用股票期权的形式吸引人、留住人，锁定人员变动风险。
（一）实施人工成本预算管理
以预算管理模式体现各项费用的分配，通过自上而下和自下而上的预算沟通模式，建立人工成本的预算控制，以战略成本为核心，调动决策层、管理层、作业层等成本控制的关系，正确处理项目的直接人工成本和间接分配的人工成本。
软件开发项目在实施的过程中，要合理地配置项目技术人员，使研发人员人尽其才、才尽其用，避免出现支付高昂的人工成本，却干着低端和无技术含量的工作，最终导致研发人员工作没有激情而缺乏创新活力，为跳槽埋下了隐患。因此，在项目正式启动之前，首先要充分熟悉项目所需的各种资源，编制预算表，列示预算清单，特别是人工成本的准确预算，做好人工成本的规划，选择适当的项目总监、项目经理、项目实施人员，实现新老搭配、强弱搭配的原则，以老员工带动新入职员工，实现迅速成长。其次，预测项目开发所需的总周期，依据完工百分比法测算本年度应该完成的研发工作量，依据完工量确认发生的人工成本及其他成本，并据以确认当年的劳务收入。最后，人员薪酬福利的预算不仅包含直接发放的工资，还包含养老医疗等附属的五险一金、员工离职辞退发生的成本。具体预算的内容如表2。
（二）从招聘入职环节控制
人工成本不仅体现在工作过程直接支付的薪酬福利，还表现在入职前产生招聘隐性成本。草率进人，控制不严，会产生职位能力不匹配，发生额外培训成本，因人员流失产生新的招聘成本、支付猎头服务成本等。在招聘环节开始时，就选择具有丰富工作经验、技术精湛的员工加盟，避免因引进不合适员工产生后期连锁反应；未雨绸缪，建立长期的人才储备机制，减少因项目研发产生紧急招聘成本；合理配置现有的资源，以帮带学，新老员工结合，老中青合理搭配，建立良好的发展团队，以此来达到降低成本的目的；新员工入职培训时，要进行成本控制理念的教育，突出企业文化，增进未来项目研发团队的协作与沟通意识，最大限度降低项目执行过程中的沟通成本，以便达到降低人工成本的目的。
（三）人工成本计量——工时记录
项目工时记录是软件研发企业人工成本控制及核算的基础资料，工时统计计量的准确程度，关系到人工成本核算的准确程度，关系到会计信息的披露及使用程度。项目工时计量应关注：项目工时的统计；统计的依据；工时计量结果在人工成本核算中的应用。
1.项目工时统计
对项目进行科学分类和编号，并与员工信息进行对应，可以根据项目的不同阶段进展情况监控，实时进行工时统计。
工时统计及流程：驻地项目人员填写工时统计表——项目经理审核——项目总监复核——主管副总审批——上报财务核算——资料核算汇总。对工时记录要进行审核，查看项目上的工作日志、电子或纸质的考勤表，反馈任务进度完成情况。每月编制工时统计分析表，进行完工程度测算。合理配置员工，提交工时汇总表；对员工工时进行审核，掌握员工的工作频率，减少单个项目成本支出。
工时记录的获取有手工和系统自动生成两种。手工获取工时统计资料要求每位项目人员及时统计工时，及时计算单位人工成本。系统生成主要是依靠日常员工在系统上考勤打卡自动生成，月终由系统人员进行工时统计得到。在实际管理上，引进OA信息化办公平台，实施人工工时信息统计，动态地掌握月度、季度、年度某个项目的所用工时，为成本的分配提供依据。
2.项目人工成本计算
个人项目人工成本：人工工时×单位工时工资；项目人工成本：所有参加项目人员的工资之和。
3.间接人工成本的分配
对于不能直接计入项目成本的人工，要合理地归集劳动工时，按照劳动工时标准计算分摊劳动工时。例如对项目提供辅助服务、技术咨询、基础平台维护等部门发生的职工福利薪酬归入间接费用。到期末将间接费用分配到各项目成本中，并进行相应的账务分录处理。
（四）基于产品生命周期成本控制
软件产品在不同的开发阶段，人工配置侧重点就不同，人工成本控制的措施和相应的人员配置也会不同。
人工成本在产品生命周期的控制一般分为：创立期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（表3）。创立期包括项目的准备阶段和需求调研阶段，在此阶段人工投入不是很大，但对人员市场营销能力和宏观规划能力素质要求较高。成长期包含开发研究阶段，在此阶段，研究开发人员的大量投入，财务预算与绩效考核数据的收集，工时统计、材料耗费、间接费用的归集和分配都需要关注，防止出勤不出工现象。成熟期包含上线运行和验收阶段，产品研发上线试运行需要大量的人员进行测试，往来项目驻地，产生大量的差旅费、技术咨询顾问费等，成熟后交予客户，需要对客户进行大量培训。衰退期包括系统的运维阶段，此阶段人工的投入相对较小，重点控制客户的服务成本，维护人员配置应与项目工作量匹配，同时为产品的升级换代提供基础。
（五）多元化薪酬管理——股权激励
人工成本的控制不仅要关注现在，而且要关注未来，不仅要留住现有的人才，而且要吸引外部优秀的人才，激发他们的积极性和创造性，使个人价值观和企业成本管理和谐发展。激励长期价值创造，促进企业可持续发展。对于高新技术软件企业，可灵活运用股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等股权激励的方式。为了留住人才，提高业绩，采用股票期权方式改变原有的激励措施，使核心员工致力于项目研发，看重未来公司价值；为了实现经营战略目标，设定指标激励员工，诸如年度绩效考核指标等。同时刺激外部人员加盟，吸引更优秀的人才。在激励对象上，应重点关注核心技术骨干员工的激励，在会计处理上，对经理人和员工分别采用利润分配观及费用观。将员工股票期权费用化处理，即员工以服务来交换股票期权所发生服务耗费形成企业的报酬费用处理。采用股权激励，实现长期人工成本的有效控制，锁定因人工成本的变动而带来总体成本风险。
四、结论及关注点
对高新技术企业而言，人工成本的控制，不仅是企业财务层面的控制，而且是企业战略层面的控制，不仅涉及企业微观财务核算控制，而且关系到财务战略乃至公司运营战略。除了入职招聘、预算管理、原始资料规范计量、生命周期管理、股权激励应对措施外，财务管理实践上还应从劳动合同风险规避、内部控制与公司治理、EVA绩效考核指标、成本控制与信息化等视角进行全方位人工成本控制。采取这些控制措施，在实践上，对于丰富及强化人工成本控制手段具有深远的意义。
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