发布时间：2023-10-08 17:38:47
绪论：一篇引人入胜的班组活动建设，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、QC小组的概念和特点
QC是Quality Control的缩写，QC小组即质量管理小组。QC小组活动起源于日本，提高日本企业的产品质量发挥着至关重要的作用；自20世纪80年代以来，其他国家的许多企业也开始尝试建立和运行QC小组活动。今天，QC小组活动已经不仅是作为一种质量管理的方法，而且成为了开发人力资源、调动广大员工积极性和创造性的一个重要途径。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物；其特点在于广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性。
二、QC小组活动在企业管理中的地位和作用
在当代激烈竞争的市场经济时代，企业生存之道就是以质取胜。随着经济的发展，企业的质量意识不断提高，其内容也更加广泛、更加丰富，目前QC小组活动正在质量管理工作中发挥着巨大的作用。通过活动调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性，可为企业提高质量降低成本创造效益，从而达到产品质量持续改进，实现企业更加完善和更大发展的目的。世界著名的质量管理专家朱兰博士曾说：“通过开展QC小组活动，使日本的产品质量跃居领先地位。”证明了质量管理小组的作用是很大的。因此在企业的效能提升中开展QC小组活动尤为重要。
三、QC小组活动与班组建设存在的内在联系
QC小组活动是企业员工提高素质和经济效益为目的组织活动，为推动企业效能提升的内在动力和智力资源。班组是企业的细胞，是公司各项战略目标任务最末端的落地执行单元。因此，实现战略到基层、管理到班组，增强企业在日益竞争激烈环境的核心竞争力，必须做好班组建设；综合QC小组活动的特点以及班组的建设，两者之间存在着紧密的内在联系。首先体现在实施的主体都是员工，特点是通过科学的方案，人性化的组织管理，重视一线员工的参与，实现QC小组活动促进班组的建设；其次，通过开展QC小组活动为班组建设提供更加客观的改进、提升、创新的方法。
四、QC小组活动与班组建设互为作用
（一）QC小组活动在班组建设中的促进作用。通过开展QC小组活动能够能调动班组内成员的主观能够性、去主动思考问题，进而去及时寻找解决措施和办法。QC小组活动的选题基本来自基层一线，是班组成员提高质量、降低消耗、增加效益的客观需求，同时通过班组内的全员共同研究解决、改善工作环境、提高供效率和质量，从而在过程中体味工作的意义和价值，使个人潜能得到充分发挥；建立良好舒适的工作环境也是QC小组活动的，也是推动班组建设的主要抓手。通过清理、整治等活动，能有效地改善现场环境，增强成员的凝聚力和团队意识；同时通过QC成果的，增强班组员工的自豪感和成就感，促使更多的人参与到班组活动中来。
（二）QC小组活动提高班组建设效能。通过开展QC小组活动，就能沟有效班组建设的总体目标是加强班组凝聚力、执行力和创造力，遵循QC小组组建原则和活动宗旨，就发挥相应的作用。严格按照PDCD循环流程二环实施步骤和使用各种统计方法开展QC小组活动，达到客观评价成果的效果。班组是企业生产经营的最前沿，工作复杂流程多，细节操作性强，一线员工对改进工作质量的愿景最强烈和迫切，又有现场的丰富操作经验，能方便的找到解决问题及方法，改善所在企业的产品质量、提升企业效能和效益。
（三）QC小组活动深化班组建设作用。QC小组本质是基层组织中的质量改善小组，它的课题也是围绕解决生产一线的问题，通过开展QC小组活动产生的报告成果对提高班组管理水平具有积极的推进作用。通过开展QC小组活动，参加整个活动过程总结成果，也是总结经验教训，提高问题和解决问题的能力；进而将实施证明有效的方法措施以纳入有关管理标准，指导和规范班组的立章建制，推动班组向标准化、规范化和制度化方向前进，激发QC小组成员强烈的成就感，深化班组建设能力。
五、QC小组活动与班组建设充分融合，提高企业管理能力
（一）创建良好的参与平台，提高员工的创新力。通过开展QC小组活动，为生产一线员班组员工创建创新、创造的平台，从而使具有各种才华的员工发挥聪明才智，从而多方面提高班组的参与度和感知度。员工不仅通过参加活动得到自身能力的提升和精神的愉悦，从而也为企业解决了存在的难题，提升了企业的效能和创造了效益。
（二）表彰奖励，提高员工参与积极性。通过QC小组活动的开展、成果的，让企业员工展现自身的才华和风采，享受活动的果实，进而提升员工对开展QC小组活动价值的认同感，进而增强其他班组员工参与意识、和改进意识。同时进行的精神鼓励和物质奖励，结合员工自身价值的体现，能很好的提高员工的积极性，从而带动启动企业的创造力。
（三）培养企业骨干，提高班组整体素质。QC小组活动整个过程都由班组的班组长进行组织和实施，其他员工资源参与，围绕方针的目标开展活动。班组长在整个QC活动中启动带头的作用，是整个班组活动开展的“领导”，因此，通过提升班组长的骨干作用，能起到提高企业团队的整体素质。人才是企业的财富，很多原来一线普通员工通过参加QC小组活动，学习管理知识、提高技能、培养自身能力，进而成为骨干力量，形成“榜样”的示范作用，激励其他员工增强参加QC活动的意识和示范带动作用，让其他人员从边身实例中增强对QC小组的认识，有助于企业的员工整体素质的全面提高。
（四）开展创新管理，提高企业管理水平。QC小组推动技术创新和管理创新。通过QC小组活动，许多现场问题、技术疑难被员工主动地发现并不断得到解决，创新解决问题的管理方法，并将实践证明创新管理融入到班组管理中，提高企业的标准化、规范化和科学化的管理能力，促进企业可持续发展。
结论
如果把一个企业比拟成完备的人体机能系统的话，那么班组就像人体上的一个个细胞。班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。抓好班组建设、加强班组管理、提高班组管理水平与效能对于企业来说，十分重要，也十分迫切。在现代企业管理实践中，在企业内班组管理中有效地组织开展QC小组活动，有利于调动和激发企业内员工的主动性、创造性，促进企业队伍建设，是企业管理更加民主、更加可续有效，从而不断地提高企业的管理水平和管理效能。
参考文献
[1]《QC质量管理小组知识》.中国计量出版社，2011.3
[2]中国质量协会.《QC小组基础教材》.中国社会出版，2008
近几年，各类企业逐步意识到班组建设在企业中的重要性，名目繁多的各种培训层出不穷，对指导企业班组建设工作起到了应有的作用。同时，也引入了一些新的理念，班组、班组长也被赋予了一个时髦的词--团队、主管，实际上一个班组也就是一个团队，班组长就是这个团队的主管。
二、开展“六型”班组建设活动的实践及实效
加强班组建设，以“六型”班组建设为抓手，突出班组绩效考核。班组建设工作虽然一直在抓，但始终未能在考核上建立起一套完整的考核体系。近几年，公司从不断加强的班组建设活动工作中，逐渐积累形成了一些考核办法，在历年的班组建设活动中，不断完善。考核内容为考核项目、考核标准、完成节点，按照考核标准确定考核得分，依据全年考核总分评选先进班组和推荐参加上级领导机关组织的各类先进班组的评比。
开展了班组建设 “六型”达标活动，达标活动采取“预先申报、过程考核、结果评定”的流程，制定了“六型”班组达标考核评价标准，细化了“六型”的考核内容。为使考核更具公平性、公正性、专业性，按照考核标准确定了考核责任单位。由考核责任单位按照各自的权重分，从专业角度细化考核内容，按照100分考核，按权重分确定个班组得分。
三、企业开展“六型”班组建设活动的思考
近年来，扎实开展班组建设工作，开展了一系列扎实有效的活动，取得了显著成效，达到了“四个提升”的班组建设目的。但在实际工作中，仍存在一些不足，结合开展的“六型”班组建设的实际，针对工作中的实际困难，反思工作中存在的不足，提出一些建设性建议。
第一，“六型”班组建设活动中存在的矛盾和不足。
一是班组人员年龄、知识结构不尽合理，亟待解决后继乏人的突出矛盾。经抽样统计，生产一线班组人员平均年龄为41.2岁，年龄构成偏大。生产一线班组人员中技、高中学历占比例为76%，大专学历仅占8%。
目前，班组人员平均年龄偏大，造成班组缺乏一定的活力和朝气，开展各项集体活动缺乏参与的积极性与主动性。在突击高新工程生产科研任务的大干劳动竞赛中，往往因年龄大、体力不支缺乏连续作战的能力。也由于年龄大、工作时间较长，家庭物质积累到了一定水平，每月计件工时挣到一定量后，优先考虑自己的身体状况，把生产任务的紧迫性、重要性放在次要位置，导致生产的主动性、积极性降低。
班组人员学历层次偏低。生产一线绝大多数职工是八十、九十年代参加工作的技能工人，当时的技能培训是以传统的机械加工知识为主，已不适应目前数控加工为主的现代化生产形式。生产加工编程依靠单位工艺技术人员，员工生产加工的依赖性强，主动生产、技术革新、五小发明等能力欠缺。另一方面，由于机械加工知识仍以传统知识为主，也造成生产一线员工技师、高级技师评聘考核中，实操考核过关较易，但却因为理论知识的考核不过关，影响技师、高级技师人的评聘。目前，公司生产一线技师、高级技师仅仅只有5.63%，低于全国及行业平均水平。
二是班组长个人提升空间有限，班组长管理工作亟待加强。目前在班组长管理中，班组长薪酬、成长机制、管理方式上存在一些不足。主要表现在：其一，在薪酬管理体系中缺失班组长项目，目前，主要依据班组长原工作岗位确定薪酬，由各单位承担相应的班组长津贴。其二，生产一线班组长个人发展空间有限，生产一线班组长主要是从生产一线选拔，绝大部分是工人身份，由于受学历、专业、年龄的限制，近年来，鲜有班组长被选拔为企业的领导干部。其三，班组长由所在单位管理，无论选拔、考核、监督等方面，由所在单位组织实施，这必定存在一定的局限。目前绝大多数企业的班组长管理由单位负责，这样实际上就造成了一定的缺陷，企业就会重视班组业绩管理考核，缺乏成熟的考核、监督管理机制。
第二， “六型”班组建设活动中应该总结、推广和坚持成熟经验。
总结几年来，开展“六型”班组建设的一些成熟经验，主要启示和体会有：
一要积极推进，达成一致共识。组织召开班组建设推进会。公司领导和相关部门负责人出席，深入讨论了开展班组建设活动的意义和做法，对班组建设领域的问题进行了协调，取得公司领导和相关部门的认同和大力支持，对班组建设在企业中的重要性达成一致共识。
二要加强考核，导入“六型”理念。按照“学习型、技能型、创新型、质量型、精益型、和谐型”六型班组要求，制定相应的班组“六型”考核标准，加强对班组的考核，积极导入“六型”理念，深入开展创建“六型”班组活动，全面提高职工素质。
三要整合资源，力争机制创新。公司在班组建设管理工作中，存在着多个部门针对班组管理工作开展各类活动的情况，我们应把公司开展的安全班组达标、班组优质诚信交付评比、班组年终评先等多项活动，统一纳入到“六型”班组建设活动中。通过整合公司资源在机制上创新，把各部门开展不同的班组建设管理活动纳入到“六型”班组达标活动中，使得对班组管理的专业性更强，班组管理工作中的数据、成绩共享，以此减少班组管理工作的重复和交叉现象的发生。
四、开展“六型”班组建设实践的思考和建议
第一，充实生产一线工人队伍，改善生产一线技能人才的不合理结构。有计划、有步骤招聘一些职业技能人才，改善生产一线工人队伍结构。与多所职业技术院校建立广泛联系，有选择、有重点地选拔招聘学业成绩突出、技能水平较高的优秀毕业生充实到生产一线工人队伍。可以与各类职业技术学院开展联合办学，培养公司急需的技能人才，公司与职业技术学院联合招生，严把招生入口，通过院厂联合培训，培养一批优秀技能人才，充实生产一线。逐步调整公司目前工人队伍年龄过大、学历层次较低等不合理结构。逐步把生产一线职工队伍打造成为有朝气、有干劲、能拼搏的优秀团队，把班组建设工作进一步深化。
第二，加强班组长的管理，提升班组长个人发展空间。开展“六型”班组建设，加强班组管理，挖掘班组的潜能，发挥班组在企业生产科研中的主力军作用，关键在于加强班组长的管理。班组长是班组工作的领头人，各级领导要关注他们的个人成长，给予他们个人发展的空间及渠道，保障他们的经济利益，从各方面关心爱护班组长，进一步提高班组长的工作积极性和主动性。
把班组长的薪酬纳入到公司的薪酬体系内，解决他们的后顾之忧，在经济利益上吸引他们愿意干，主动要求干，在工作中甘愿奉献。同时，要逐步探索提升班组长发展空间的有效途径，选拔优秀的班组长担任生产一线的领导，使班组长感觉工作有奔头，发展有空间，这样无形中调动了他们的工作积极性，避免产生干好干坏一个样，不让干了就再当工人挣工时的消极想法。
第三，积极探索管理型、科研型班组建设的新途径。管理型、科研型班组在企业的重要性往往被忽略。在计划经济时期，企业重点关注的是内部生产，把生产放在重头位置来抓，只要生产抓上去了企业的一切工作成绩就有了。长期以来，企业重视生产型班组建设管理工作，忽视管理型、科研型班组建设管理工作。目前市场经济条件下，企业工作重点不单单只是内部生产，企业的市场、经营、研发、文化等工作也是企业生死攸关的大事，所以企业决不能忽视对管理型、科研型班组建设管理的工作，应该下大力气抓好管理型、科研型班组建设管理工作。
管理型、科研型班组建设管理是企业班组建设管理的薄弱环节，要借鉴生产型班组建设管理的先进经验，不断探索新途径。首先，各个企业要积极探索管理型、科研型班组建设管理的方式和方法，摸索总结管理型、科研型班组建设管理的行之有效的好经验。其次，各类企业要经常交流管理建设管理型、科研型班组的先进经验，共同做好管理型、科研型班组建设的工作，逐渐缩小与企业生产一线班组建设管理的差距。最后，各类企业的上级主管领导机关，在组织的各类班组评先工作中，要有一定的先进班组指标投放到管理型、科研型班组上，选树一批有影响的先进班组，使各个企业有学习参考的榜样，把管理型、科研型班组建设管理提高到一个新的水平。
公司根据国投安委会下发的《关于创建“安全和谐型”班组的指导意见》，编制了班组创建实施方案及三年班组创建规划，又结合国投集团班组建设座谈会精神，进一步完善班组建设管理标准，以“和·畅”安全文化建设为着手，深入开展了“安全和谐型”班组建设活动，取得了较好的成效。现总结介绍如下：
第一部分班组建设总体工作思路
依据于国投电力<<安全和谐型班组建设考评标准>>,不断完善细化公司班组建设管理标准,结合公司nosa五星企业建设，以弘扬公司“和、畅”企业文化为准则，以创新建设班组安全文化为着力点,依托erp系统和工作场所两个平台，稳步推进“安全和谐型”班组建设工作，实现班组管理的制度化、标准化、规范化、流程化，最终实现班组长期有效的安全文明与和谐！
第二部分班组建设工作重要举措
一、成立组织机构，明确工作职责
公司成立了班组建设领导小组，负责班组建设工作的宣传、组织、协调和监督，负责年度班组建设综合考评结果的审定与批准。
组长：总经理
副组长：总会计师兼工会主席副总经理
成员：各部门经理、主要分包商项目负责人
公司确定了安全技术部是部室及班组建设工作的归口管理部门，负责部室及班组建设管理标准的制订，同时组织对各部室、班组执行情况的日常监督、指导和考评；公司工会、综合办公室等根据职责分工，参与部室与班组建设工作的检查与考评。
二、领导重视，工会参与，保障班组管理工作的顺利实施
公司委派安全技术部具体负责班组建设工作，使管理层次扁平化，减少了班组管理与考评的中间环节，统一了班组建设管理思想。公司将工会纳入班组建设考评小组，对班组管理考评及年度先进班组评选提出建议，加强了日常班组考评与年度先进班组评比的结合，提高了班组建设管理工作的影响力。公司严格依据考评标准，每月、每季度、每年根据考评结果对各班组进行奖惩，一定程度上促进了班组建设工作的开展。公司领导亲自不定期组织班组建设工作的专项检查，带动了班组建设工作的稳步推进。
三、完善班组各项管理制度，确保工作流程顺畅
自起，各班组就加大了班组制度建设，建立了一整套的班组岗位责任制、安全责任制、考勤管理、班组学习、班组培训、班组绩效考核、班组风险评估、班务公开、班组物资材料管理、工器具管理、技术资料管理、班组卫生管理、定置管理等的班组管理制度。公司每个月对班组开展监督检查及奖惩，不断提高班组制度的依从性和有效姓管理，从而使班组基础管理工作实现了规范化、标准化、信息化的常态管理机制。
四、具体措施得力，稳步推进班组建设各项工作
1、强化领导、组织作用：公司领导经常带领安全技术部人员、工会人员深入班组了解班组建设情况，与班组成员谈心，了解班组存在的困难，指导班组建设的有效开展。公司班组建设管理之所以能取得一定的成绩，是与公司领导的重视和亲自参与分不开的。
2、以点代面，全面开花，共同提高：，公司为使班组建设工作有明显的改善，决定从检修班组、运行班组、分包队伍中，找出比较有代表性的班组，开展以整理整顿、定置管理为主的6s管理、以现场设备整治、科技进步为主线的tpm管理、以安全、健康、质量、效益为主体的综合管理体系星级评审等活动，特别是在定置管理、资料/物品标志等方面，在公司内立标杆，树典型，搞试点，组织班组的自检和班组间的相互检查与监督，增加班组检查的 透明度，使先进班组有荣誉感，后进班组有压力，形成全公司人人关心班组管理风气。
3、软硬齐抓，内外结合：班组管理水平的提高不但反映在班容班貌、定置定位等方面，还反映在员工的意识和行动上；不但反映在实际工作中，还反映在资料的标准化、规范化管理上；不但反映在班组室内外的清洁上，还反映在班组所辖设备、库房的管理水平上。因此，公司定期的监督检查也从此改变为班组检查与现场管理相结合的检查手段，同时，通过现场提问、现场引导、现场纠正等方式，提高员工的安全、健康、环保、质量、效益等方面的综合意识。
4、隐患排查，全员参与：班组建立了日常的隐患排查和“反三违”管理台账。班组也开展了争当安健环监督员的活动，每周对分管范围内的设备、系统进行检查，发现问题及时通报，形成了人人都是安全员的气氛；同时，公司还设置了39个安健环区域代表，主要由班组专业（点检）人员组成，每月负责所辖区域的检查，提报区域偏差报告，跟踪问题的处理和反馈，并且根据公司的安排，开展春检、冬检、节假日大检查及专项隐患排查活动，使班组发现、报告、处理、跟踪隐患的活动蔚然成风。
5、加强岗位技能培训，提高班组成员技能水平：为提高班组长管理水平，公司组织14人次参加了国投集团组织的首期中央企业班组长远程培训；另外，结合综合管理体系建设工作，公司发动员工有效开展了“十个一”活动，全面推行“一法三卡”的实际应用；认真开展员工岗前培训、岗位培训、人员资格取证培训、技能比武、事故演习、事故回顾等多种形式的培训活动；运行班组每值每班均开展主控和辅控的事故预想，定期举办专业考试；同时还编制下发了企业风险告知卡、参观人员安全告知卡、岗位安全告知卡、员工安健环手册、工余安健环手册、承包商管理手册、员工行为规范手册，以全面提高员工的综合安健环素质。
6、检查督促，坚持不懈：经常性的班组检查与考评做为一项例行工作，一旦形成习惯，将对公司的部室、班组和分包队伍的日常管理是一个促进，无形中将给各班组/部室形成一种压力，促进各班组/部室管理水平的逐步提高，否则将落在其它班组/部室的后面。在检查的同时，及时将发现的新问题、新情况以图片、通报的形式予以以公示，并将指导建议、新的管理思路告知各单位和班组，引导班组按公司的总体规划和思路开展工作，逐步引导班组/部室按公司的要求进行整改。
7、注重班组长培养与提拔：几年来，公司综合考评班组长的综合能力，将数名班组长提拔到专工甚至中层管理的岗位上，为班组长提供了综合发展的空间。
