发布时间：2023-09-21 17:32:27
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中图分类号：TU723.3文献标识码： A
1、工程预算以及造价管理内涵解析
所谓工程预算，即根据工程的设计图纸、建材预算价格、预算定额以及间接费定额等，对新建、复建或改建项目等需要的所有费用进行预先的计算以及确定的活动。从工程的设计阶段划分来看，初步设计的概算以及施工图预算是工程的预算两大组成部分。其主要作用即是确定并控制工程建设的费用。工程的造价管理是对工程建设在劳务市场、设备市场、土地市场以及技术市场等交易活动中形成的预期支出与实际支出的所有固定资产投资费用的管理活动。其本质为工程的价格管理，它是工程项目投资中的关键性环节，主要目的在于使工程投资控制在造价限额之内，实现工程投资效益的最大化。工程预算与造价管理存在着一定的共性，它们的最终目的都是为了确保工程建设各方的经济权益以及工程的经济效益，使工程与国家相关法律规范相符合，保障工程正常顺利开展。
2、我国工程预算及其造价管理的问题分析
2.1 造价管理信息工作滞后
在工程的造价管理工作中，由于缺乏整体把握，造成造价管理的信息不能实精准化与透明化，造成工程的实际支出与预算出现了很大的落差。同时，在我国现阶段的造价管理中，材料设备的价格信息管理系统还相当缺乏，造成在工程的造价管理中不能够及时地掌握材料价格指数的动态信息，从而使造价预测与调整的准确性不高，影响工程的施工进程。
2.2 市场机制缺乏，随意更改现象突出
充分发挥市场价格机制，利于优化配置工程的各类资源。但在我国当前的工程造价管理中，政策性干预较多，缺乏市场机制，从而导致工程的资源配置与价格体系严重脱节。同时，全局意识与规范性管理的缺失是当前我国工程造价管理的又一问题，从而为工程带来严重的经济损失。例如，在施工图预算环节中，若缺失审定方案，就会削弱工程造价管理的作用，最终导致竣工决算与施工图预算两者间产生严重的脱节，不仅造成劳动的重复，还加大了工作量。此外，由于预算设计受到人为因素以及市场与环境因素等多方面的影响，导致预算设计中常常出现设计随意变更的情况，造成预算的超支，从而使造价管理失控。
2.3 专业意识缺乏
当前，在部分的企业中，预算管理与企业的经营计划还不能进行明确地区分，造成预算管理误区。同时，某些企业中，将工程预算仅作为费用控制的一种手段，认为仅是财务部门的职责。这些片面的认识降低了工程预算的功用以及资金的利用效率。此外，相关部门在进行预算的编制时，缺少对实际预算项目的调研与论证，预算编制缺乏实际性与科学性，且在实际的工程预算管理中，动态管理缺乏，预算管理的效用难以发挥。
2.4 市场观念与专业意识缺乏
在当前的工程预算管理中 ，对于“ 定额”的依赖性较大，尤其是对于部分施工企业而言，还缺乏自主的企业定额，从而不利于施工企业的独立自主报价。而在清单计价模式的推行之下，由于市场需求意识缺乏，从而使某些企业根据成本习性进行产品成本的核算，为降低成本以及短期利润的提高，片面提高产量，从而使生产过程中产生的成本被隐藏在存货之中。
3、优化我国工程预算与造价管理的对策分析
3.1 加强现场签证，强化工程的竣工决算审
在工程的现场签证工作中，努力做到“随做随签”，并达到量化的目标。例如，在某些计日工的现场签证中，对于难以准确计量工日数量的情况时，可采取包干方式加以确定，防止签证的含糊不清。同时，在现场签证工作中，还要制定严格的管理程序，严禁生产过程中出现“敞口花钱”的行为。此外，在工程的竣工决算审计过程中，要结合实际工程量进行决算审计，并力求拨款有度，并做到进款运行情况的心中有数，对决算审核进行严格把关。
3.2 严格把关招标工程量清单与招标价，合理控制合同款价
为促进工程合同价款的有效控制，可加强招标工程量清单招标价的控制。主要从以下方面着手:
3.2.1 加强工程量清单招标控制价的复核
在对招标控制价进行复核时，若误差范围控制在-3%～3%之内，以原有的招标控制价为准;若误差超过3%，则经复核确认的招标控制价有效，强化工程量清单招标控制价的监督与检查，有效控制合同价款。
3.2.2 确保工程量清单招标控制价不随意下浮或上调
为有效避免招标人恶意对工程造价进行压低或者抬高，严禁对已编制的招标控制价进行随意改动，确保其不随意下浮或上调，从而合理控制合同价款。
3.2.3 科学编制工程量清单的招标控制价
工程量清单编制必须严格遵循勘察设计文件，加强图纸会审，有效降低由于图纸出现缺、漏、错等问题造成招标价的计价失误，避免工程开工后发生相关合同价纠纷。
3.3 项目决策与设计阶段的预算与造价管理分析
据资料显示，项目设计阶段对工程整体的投资额的影响大约为70%，可见，加强项目设计以及决策阶段的预算与造价管理，对控制项目的成本具有重要作用。具体可从以下方面着手:
3.3.1 加强设计阶段的预算与造价控制
(1)优化工程设计。在工程设计中，首要工作即是强化工程的地质勘查与管理，为基础设计、图纸的审核与校对提供可靠的数据，从设计中保障地基质量。其次，可将招投标制度引入工程设计之中，确保设计的经济合理性。最后，在设计中可推行限额设计，并加强价值工程原理的运用。合理科学地确定投资估算额，对工程全过程的投资支出进行严格控制，提高工程资金的利用效益，将工程的每一工序与专业都作为限额设计的关键点，鼓励使用新材料设备与新技术工艺，力求将工程造价控制在限额之内。同时，运用价值工程原理，加强工程功能分析，协调工程设计的各个部分，有效降低工程的投资成本。(2)严抓设计概算质量。在设计概算中，要提高对工程造价资料总结的重视程度，优化选择概算定额方法，进行概算编制。例如，可选用设备价值百分比法、扩大单价法、综合吨位指标法或预算单价法进行设备安装工程的预算编制，且在概算编制过程中，加强与设计人员的沟通，全面提高概算编制的质量。(3)推行定型设计，即标准化设计，加快设计周期与施工进度，降低施工难度，促进劳动效率提高，使工程成本大幅降低。
3.3.2 强化决策阶段的预算与造价控制
在项目的投资决策阶段，要科学合理地确定工程建设规模、建设标准水平、建设地区等，确保工程投资合理性，避免投资浪费。同时，要优化项目设计方案，确定设备与工艺流程选用，提高设备利用率与劳动生产率，促进项目经济与社会效益最大化。此外，还需加强项目的资金筹措与投资估算，结合工程实际，编制详细具体的投资使用计划，对工程造价进行全面估算，加强决策阶段的造价控制。
总之，工程施工阶段的成本管理工作是一项复杂的工作。要想强化该工作，提高实际的成本管理效果，就应该从人员管理、材料管理、机械管理、制度管理、组织管理等各个方面综合开展管理工作。同时。也要遵循成本最低、全面控制、动态控制等原则。
参考文献
[1]朱洁.建筑工程预算与造价管理关联性探讨[J].城市建筑，2013，04:201-202.
中图分类号：TU723 文献标识码： A
工程竣工结算是指施工企业按照合同约定的内容完成所承包范围内的全部工程，经验收质量合格并符合合同要求之后，向业主进行的最终的工程价款结算。
工程量清单计价模式与国际惯例接轨，适应市场经济发展的需要，企业拥有工程造价的定价权。2003年国家了《建设工程工程量清单计价规范》 ，根据这几年来工程量清单计价的执行情况，建设部对原规范进行了一些修改，并于2008年了新的《建设工程工程量清单计价规范》(以下简称《计价规范》) 。新版计价规范完善了清单计价模式，拓宽清单计价的覆盖面。它对竣工结算阶段的编制依据、办理时间、计算规则以及其他与竣工结算审核有关的内容都有详尽的规定，这些都是进行竣工结算的基础，承发包双方可以参照此规范做好竣工结算的编制和审核工作。但是，在工程量清单计价模式下，竣工结算也存在着不少问题，严重影响了工程造价的合理确定。
1 工程量清单结算中存在的问题
1．1工程量清单的编制不符合《计价规范》要求
清单编制不规范主要体现在两方面：(1)清单工程量不准确，变更签证的新项目过多，造成工程造价失控。由于清单编制人员工作失误、图纸错漏、设计深度不够等原因，使得清单工程量误差太大、漏项多，施工阶段产生大量的设计变更和签证，在结算阶段审核人员不仅要核算原图及变更项目的工程量，还要对由于设计变更增加的许多项目重新定价，从而加大了审核人员的工作量，更导致工程造价严重失控。(2)工程量清单的综合单价报价不符合《计价规范》要求。由于工程量清单均由招标方提供，故作为投标方的施工单位的造价从业人员鲜有机会接触工程量清单的编制，上至主管领导下至造价从业人员，对《计价规范》重视不够，在实务中局限于工料单价法的计价模式，没有完全掌握工程量清单计算规则与工料单价法的计算规则的区别，容易造成所报综合单价错误。
1．2合同签订不完善
建设工程项目所涉及的专业众多，各工种之间施工相对独立，但又存在诸多交叉、配合。一个工程项目由多家施工单位承包时，最容易出现合同对工程施工及计价范围约定、分工不够明确的纠纷。建设工程承包合同是发包人和承包人为完成商定的建筑安装工程，明确相互权利、义务关系的合同，通过施工合同的专用条款、通用条款及协议书来约定。但现行建筑市场中，一些工程项目的施工合同签订得非常简单，且很不规范，对工程的结算依据仅以“按现行文件执行”一笔带过，对工程中发生的程序、处理方式及纠纷处理均没有约定。
1．3造价人员专业技能薄弱
目前建设工程的招标一般都委托给中介机构，而服务于建设市场的中介机构总体规模偏小，良莠不齐，部分专业人员技术力量薄弱，对《计价规范》不熟悉，对工程量清单的编制要求没有理解透，且现场施工经验不足，编制出来的工程量清单质量达不到要求，容易存在错算、漏算、重算，以及清单描述与工程量计算结果严重不符等问题。错误的清单会误导投标单位作错误报价，为后面的工程结算埋下隐患。
2 如何做好结算阶段工程造价管理
2．1收集整理有关结算资料
工程结算是造价控制的最后阶段，在工程结算前，应及时收集和整理各种计量、支付资料，做到完整无疏漏。工程建设从项目提出、筹备、勘探、设计、施工到竣工投产等过程中形成的文字材料、图纸、图表、计算材料、声像材料等资料，都属于竣工资料收集、整理、归档的范围，是项目建成后进行生产、维修、改造扩建、事故处理和拆除的必查文件资料，也是工程建设进行竣工验收的必备文件 。如何做好结算资料的收集与整理，从建设管理单位的角度来说，应设立工程竣工资料管理办公室，并有熟悉的专业、专职人员负责此项工作。从施工单位的角度来说，应设置资料室，并有熟悉业务的专职或兼职人员负责此项工作。
2．2加强合同管理意识，完善合同管理过程
工程结算的主要依据是建设工程合同，凡是作为合同文件组成部分的所有资料都是结算依据。合同的签订应由熟悉法律、工程管理、施工技术、计价程序及费用组成的综合型人才参与，应做到规范及具有针对性，尽量减少合同条款上的漏洞，从而保证从源头上控制工程量清单结算纠纷的发生。在工程实施过程中，应加强合同管理意识，时刻关注合同的履行情况，完善合同管理过程，保证工程的投资、质量、工期、安全符合合同要求。在合同的履行过程中，还应重视索赔的有效跟进，要在合同约定的时间内提出索赔主张，完善由于设计变更等原因引起的索赔、签证事项的相关事实资料及依据。
2．3提高造价从业人员业务水平，加强现场施工经验
应针对建设单位、施工单位、招标单位、造价咨询单位及监理单位的造价从业人员定期开展工程造价知识培训，提高造价从业人员的业务水平，提升业内工程预、结算的编制质量。工程造价的从业人员，对某单位工程可能不十分了解，且一些形体较为复杂的工程或一些隐蔽工程，竣工图不可能面面俱到，因此在工程量计算阶段必须要深人工地现场核对、丈量、记录才能准确无误，并且可以了解各施工阶段的情况和施工工艺，准确计算工程造价，充分了解施工采用的新材料、新工艺、新技术，也可以充分了解现场签证，设计变更等情况。
2．4 完善《计价规范》，正确掌握《计价规范》中的计算规则
2008版《计价规范》尽管在2O03版的基础上完善了工程量清单实施过程中对工程进度款的支付、设计变更引起的签证、索赔的办理程序及结算的办法，但还是存在一些不够完善的地方。相关造价管理部门可通过收集建筑市场中工程量清单计价使用过程中反馈回来的信息，对工程量清单中漏项的子目、在工程实际应用中对使用不方便的清单子目作出修订、补充，不断完善《计价规范》。工程量的计算是依据竣工图纸、设计变更联系单和国家统一的计算规则来编制的。在工程审核过程中各种错误的出现，主要归结于对工程量计算规则的掌握程度以及工作的仔细程度。造价人员应正确掌握《计价规范》的计算规则，确保工程量清单结算的顺利进行。
总之，工程竣工结算工作是一项技术性、经济性和政策性都很强的工作，审查时必须遵循有关政策及清单计价中的规定，做到实事求是。作为工程造价的专职人员除具备良好的职业道德和精湛的业务技术素质外，还须因时因地认真做好竣工结算工作才能有效控制工程造价。
预算管理是结合公司战略规划及经营目标，对公司的资源配置进行有效整合，通过考核机制有效运行的重大管理事宜。组织结构从董事会、预算管理委员会、财务部到各职能部门，均要有明确的职责与考核项目及考核标准。
1.董事会职责：董事会是预算组织体系的领导核心，负责审批公司年度预算方案，同时也负责监督公司预算的日常执行情况与执行结果，拥有审批权和监督权，预算能否有效实施，董事会重视程度起着至关重要的作用。
2.预算管理委员会职责： 制定预算管理制度、预算管理办法、预算管理程序等，审查公司的预算和财务计划，监督预算的执行与控制，批准预算的调整，考核与监控预算执行效果。主要包括：
（1）制定颁布预算管理制度、具体措施及考核标准；
（2）组织编制年度预算纲要，拟定预算目标；
（3）审议预算草案、平衡预算调整方案，上报审批；
（4）下达审批的正式年度预算，分解预算目标；
（5）监督预算实施与定期组织预算分析报告；
（6）考核预算执行效果与审议奖惩方案，修订调整预算；
（7）协调预算纠纷等，对预算执行过程中出现的纠纷进行仲裁。
3.财务部职责：提供近三年实际运行数据资料，汇总编制预算，试算预算目标及预算实际执行情况说明 。
4.各职能部门之职责：各职能部门是预算目标执行的责任中心，处理日常经营管理事项，按照规定的时间与项目内容编制预算初稿，调整、控制、分析预算差异，并提出改善措施报告。
二、预算编制要与企业发展战略相匹配
预算是企业战略目标的延伸和细化的具体体现，是用量化的形式确保实现企业战略目标的具体步骤。通过SWOT分析， 厘清企业经营所处环境与市场位置， 确定公司战略目标，再将中长期目标、短期目标战略和企业年度行动计划很好的协调，编制年度预算，再一步步分解预算到日常经营管理，责任到部门，到人.将市场机会与企业资源的最佳组合有效纳入预算管理中。
笔者所在公司生产和销售日用美耐皿制品，预算管理分为销售预算、专项预算、生产预算、管销费用预算及财务预算。2012年底对2013年采用固定预算与弹性预算相结合的方法，根据以往3年历史数据拟定2013年目标利润编制的部分预算如下图附表一所示。
1.销售预算
以公司发展战略为导向，以过去3年市场销售为基础，结合将要进行的市场推广、产品宣传、展会营销、网络营销等内、外部环境来分析未来一年预计产品的销售市场份额及销售数量与销售收入。
2.专项预算
包括研发支出，增加设备，项目投资及融资预算等。以公司战略规划为中心，对投资项目进行可行性分析与风险评估，新产品研发以目标利润为始，如上图附表一，2013年产品单位目标利润为1.586元/kg，则从产品研发设计前端，通过技术创新、生产工艺及生产流程量产等分析测算，新产品单位成本应该控制在目标成本之内，方能达成目标利润。2013年产能若维持2012年生产水平，则需加增加机台设备25台才满足预计销量。
增加机台=年销量/日产能*26天*12个月-现有机台（一个月按26天计）
=11974000/（126*26*12）-280≈25台
若产能可以提高至130kg/机台.天，则
增加机台 =11974000/（130*26*12）-280≈15台
3.生产预算
根据销售预算之销售数量与目标利润，结合车间的组织管理、加工效率、产能、设备管理、能耗降低、库存计划等对产品的直接材料、直接人工与制造费用，预计生产数量，再按标准成本进行测算，2013年预计目标利润1900万元。其中，目标利润=预计产品销售量*（单位售价-单位成本）-管销费用。以生产产品预计目标成本为依据，按BOM标准用量，标准产能及标准工时对制造费用进行分摊，计算出产品标准成本，分析预算目标成本与产品标准成本之差异，从材料采购、生产工艺、人员配备及设备改进等方面来优化生产流程，保证品质的前提下降低标准成本，使之与预计目标利润相呼应。
4.管销费用预算
根据过去三年管销费用项目实际发生额占销售额的平均比例，按比例预算法进行预算。
5.财务预算
财务预算对以上各项预算按财务报表项目内容汇总编制，包括预计资产负债表、预计利润表和现金流量表，反映企业在预算期内生产经营状况。
三、预算编制的原则
谁花钱， 谁干事， 谁做预算，?猿置挥性に憔兔挥兄С觯?采取全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总的方式进行编制，在预算的编制过程中需要坚持以下原则。
1.量入为出、收支平衡的原则。编制预算时要考虑收入与支出是否在合理区间内，收支结构是否合理。生产部门之本部门成本来自上一工序收入加上本单位运营成本。
2.真实性原则。编制预算要进行科学预测，保证数据的真实准确，切实做到不瞒报、不虚报，有据可依。
3.重点性原则。部门预算涵盖本部门所有资金的收支预算，当部门目标利润与公司利益或其他部门利益相冲突时，要兼顾各方利益，以公司整体利益为重。
4.预算一般不予调整的原则。部门预算确定后，除外部经营环境突变，或政策性因素影响，需增加必不可少的开支，经董事会审批后预算管理委员会调整预算外，其它支出项目当年均不予追加。
四、预算管理要与KPI绩效管理挂钩
绩效管理能客观地评价管理干部及员工工作效益，以预算目标利润为基础，把公司经营业绩与部门及个人所得相结合，确保公司整体战略目标得以层层分解与贯彻，指导管理干部及员工不断自我提升。KPI指标的设定，可以通过平衡计分卡，从财务层面、顾客层面、内部运营层面、学习与成长层面这四个维度，将组织的战略预算目标落实为可操作的衡量指标。有考核，才有效益，有预算，才有对比，通过差异分析，找出改善对策，通过PDCA循环管理，减少差异，达而完成预算目标利润，最终实现企业的发展战略。以平衡计分卡为中心，笔者单位KPI指标如下图附表二所示。
五、制造业企业预算控制执行过程中常见问题与改善措施
大多数企业在预算编制及执行过程中大多会遇到以下问题：
1.预算缺乏全员性，纸上谈兵 。“编制预算是单位主管的事，与普通员工没有关系”。预算是部门内每个作业成员的事，大家齐参与，齐管理，发挥主人翁精神，部门主管要鼓励员工提出的改善意见与建议，并对可行性之建议采购后及时给予奖励
2.预算没有约束力 。“预算没有用，超了随便找个理由说说就好了”。预算管理必须与考核结合在一起，只有将个人业绩与KPI指标挂钩，才能促进个人工作能动性，勇于创新与变革，更好地完成预算目标利润。
3.预算缺乏战略指导 。重视短期效益，没有长期规划 。公司一定要有未来3-5年或5-8年的中长期战略规划，不着眼于短期效益，企业运营才不会偏离战略，预算才能更好的匹配企业战略。
4.节流忘了开源。只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑 。预算编制不能局限于现有产能、设备、人员配置，将市场机会与企业资源进行多重组合，测算各项组合之成本与利润，取目标利润最大化之最佳组合。
5.上行下不效。预算结果没有得到公司上下一致的认同。预算是公司每一个成员的事，从上至下，再自下而上，上下结合的方式编制而成，千斤重担人人挑，人人头上有指标。
6.预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。财务部门提供的是事实发生之后产生的数据，对未来只有参考价值，仅依财务部编制出来的预算不客观、不科学。只有实际参与本部门预算编制，事中再进行控制与改善，才能提升干部的管理能力与治理水平。
