发布时间：2023-10-12 15:41:19
绪论：一篇引人入胜的直销市场分析，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
【中图分类号】R735.1【文献标识码】A【文章编号】1673-7555［2007］03-0035-02
目前放射治疗仍是食管癌治疗的主要方法之一。40多年来的食管癌常规分割放射治疗的疗效无明显提高，5年生存率一般≤20%［1］。随着放射生物学的进展，临床上出现了超分割放射治疗方法。为了探讨改变分割方法能否提高疗效，1997年8月至1998年10月，笔者对100例食管癌进行了超分割与常规分割放射治疗随机分组前瞻性研究，本文对其长期疗效及放射反应进行分析。
1材料与方法
1.1入组条件卡氏评分≥80分；病变位于胸段；经病理检验证实为食管鳞癌；病变长度≤7cm；能进半流质食物；无锁骨上淋巴结转移及声带麻痹；无远地转移；无严重内科疾病。
1.2剔除条件入组病人要求退出临床研究；能按照规定方案完成治疗者；入组病人出现难以耐受的毒副反应。此类情况病人可以随时出组，不计入疗效分析，但计入毒副反应分析。
1.3一般资料用随机数字表法将100例患者随机分为超分割组和常规分割组各50例。超分割组男性31例，女性19例；中位年龄56（35～76）岁；病变长度≤5cm者22例，＞5cm者28例。常规分割组男性26例，女性24例；中位年龄55（31～73）岁；病变长度≤5cm者25例，＞5cm者25例。
1.4照射方法全部采用60℃照射，源皮距离为80cm，照射野为3个野(一前两后野)。常规分割组：照射5次/周，1次/d，2Gy/次，总剂量66Gy/33次，45～52d；超分割组：照射5次/周，2次/d，间隔＞6h，1.15Gy/次，总剂量75.9Gy/66次，45～53d。
1.5统计方法一般资料构成比采用χ2检验；采用Kaplan-Meier法计算局控率、生存率；差异显著性检验采用Log-rank检验。
2结果
2.1随访率全部病例除每组各3例失访，随访率为94%。
2.2局控率和生存率生存及局部控制时间从放射治疗开始之日算起。诊断复发主要根据临床症状、食管X线摄片的改变及胃镜、病理检查结果。超分割组和常规分割组的2，4，6，8年局控率分别为57.1%，52.6%，47.9%，42.2%和34.6%，29.2%，25.4%，21.6%；两个组比较差异有统计学意义(χ2=6.452，P＜0.05)。超分割组和常规分割组的2，4，6，8年生存率分别为30.1%，24.2%，22.8%，18.5%和22.4%，18.5%，14.6%，12.1%；两个组比较差异无统计学意义(χ2=3.174，P＞0.05)。
2.3放射毒性2个组100例患者均住院治疗。2个组的放射毒性发生情况见表1（两个组的放射毒性发生率比较差别均无统计学意义，P＜0.05）。
表1两种放疗方法治疗食管癌的放射毒性发生情况比较放疗方法总例数食管炎气管炎食管穿孔食管出血超分割5012（24%）10（20%）0（0%）2（4%）常规分割5014（28%）11（22%）1（20%）4（8%）2.4死亡原因超分割组40例死亡患者中局部复发20例，远地转移9例，区域淋巴结转移9例，重复癌2例，食管大出血1例，食管气管瘘1例，严重肺部感染2例，心脏病1例。常规分割组死亡44例患者中局部复发28例，远地转移8例，淋巴结转移7例，重复癌1例，食管大出血2例。
3讨论
一、前言
随着改革开放的不断发展以及工业产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了电子通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。
二、当前中小制造企业生存环境特点
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
三、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。
四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
五、结束语
中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。
参考文献：
[1]科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.
“一长执两校”是一种校际的深度联盟战略，是指让重点学校的校长一人担当两所学校的校长、法人，负责两所学校的教育教学管理。以北京市的相关政策为例，2008年4月，北京市东城区史家小学、东四七条小学在东城区教委的领导下结为“深度联盟校”。2010年7月，西中街小学、北新桥小学成为东城区深化学校联盟，探索“一长执两校”管理模式的第一批试点学校。史家小学是联合国教科文俱乐部组织的成员之一，学校有着悠久的办学历史，拥有丰富的教育资源和办学经验，而东四七条小学则是一所名副其实的打工子弟学校，学生大多是非京籍务工人员子弟，学校硬件条件较差，师资力量也有限。西中街小学是东城区重点小学，而北新桥小学却由于办学规模比较小给其带来了软实力的缺失。总体来看，这两组学校有着类似的特征。
在“一长执两校”这一学校间的深度联盟政策之下，史家小学和东四七条小学提出了“教育广场”概念，即建立一种基于资源共享促进学生成长的教育空间。在物理形态上，表现为共享的课程、活动、场馆等。在制度内容上，表现为联盟学校、学区制、蓝天工程等。在精神实质上，则聚焦为教育均衡、共享成长，两校在师资、课程资源、德育资源和硬件资源方面共享共进。通过上述一系列措施，史家小学的优质教育资源得到了深度挖潜，七条小学的固有教育资源得到了迅速扩充，从而有效提升了每个学生对教育资源的实际拥有率和利用率。
在深度联盟建设中，史家小学与七条小学拥有共同的校长和书记，并专门成立“联盟指挥部”负责调度两所学校的教育、教学、行政以及后勤工作。同时，两校的领导班子在学校发展规划、办公流程、相关制度等方面已经达成共识，并构建了管理共促、研训互动、质量同进、项目合作等深度联盟的长效机制。
二、“一长执两校”管理模式的制度基础
在我国，基础教育领域的学校内部管理体制为“校长负责制”，它是在上级主管部门的领导下，由校长全面负责、党支部监督保证、教职工大会民主参与的一种学校管理制度。我国中小学校长负责制是一种带有民主监督和民主管理成分的一长制，它的理论基础来源于一长制，是由列宁提出并科学论证了的社会主义下实行的一种领导体制，它是由一名长官享有组织的最高管理权、决策权等权力，并且负担组织的一切责任。
从“校长负责制”的内涵来看，校长对外代表学校，对内全面负责学校内部各项工作，也就是说，重点学校的校长在某种程度上是重点学校的一个标志，他对于家长、受教育者以及教师对学校的评价有着一定的影响。这些校长中很多有着丰富的学校管理经验以及先进的教育理念，并且管理着大量优质的教育资源。因此，由两所学校中优质学校的校长担任两所学校共同的校长，不但可以提升薄弱学校的美誉度，而且可以通过这种模式使薄弱学校分享优质学校的管理经验和资源，并提升其教育理念。
三、“一长执两校”管理模式的理论依据
1.一种新的学校战略管理模式
所谓战略，就是指一个组织所制定的关乎全局的计划，它的实质是创新。战略本质上是一个随着环境变化和组织自身的发展而不断建构的过程。战略管理的使命就是在较长的一段时间内集合优势力量最大程度消除或减少不确定性，逼近理想中的目标。
“一长执两校”的模式是一种深度的学校联盟战略。学校联盟战略是两个或两个以上的学校组织为了实现长远的利益，形成不同程度的联合体，从而共同发展的战略模式。该战略可以使学校之间优势互补，共享管理经验、优秀教师、校舍场地、资金和生源等资源，拓展学校发展的空间。
2.一种新的学校法人代表关系
“一长执两校”，作为一种深度联盟战略，与普通的联盟战略最大的区别就在于作为学校法人代表的校长同时代表并管理着两所学校，对两所学校负有法律责任。从教育法学的角度看，校长是学校的直接管理者和经营者，他应该掌握着校内机构的设置权、人事管理权、经费使用权、教育教学管理权、校舍校产管理权等一系列权利，而这些权利的合理运用都有可能缓解基础教育领域重点学校带来的教育公平问题。
3.一种对学校效能要求的回应
“一长执两校”的政策尝试体现了对于学校效能的重视。学校效能是指学校选择目标的适宜程度及实现学校功能的程度，是学校合理利用教育资源，实现教育目标，并能不断满足系统内其他各方面的要求，进而使学校及其成员和社会得到相应的发展的特征和有效作用。学校目标及功能具有多层次性和多元性，当前，教育公平是政府、社会、公众广泛重视的问题，在基础教育已经基本普及的基础上，由于人们的观念变化、社会发展多元化，社会结构分层，利益分层，长期的历史和政策原因，以及现在人们对教育的重视程度等原因，教育公平已经越来越成为学校不可回避的一个目标和功能，“一长执两校”政策即是对于这一学校效能要求的一种回应。
4.一种教育管理现代化趋势的体现
“一长执两校”符合教育管理现代化的趋势。20世纪80年代以来的教育管理现代化具有以下五个特点：首先，由重视学校功能管理转到学校的效能管理。这就是说管理的作用不仅仅是应该做些什么，而是要怎样做才能做得更好，更有成效。学校存在的价值不仅仅是能够招生，有教学实验室、教师，教师能够按时上课，更为重要的是如何充分发挥办学资源的效能，减少对人、财、物的消耗。其次，由重视各个职能部门的优化管理转到整体优化管理，以整体目标为依据，减少部门之间因利益矛盾而产生的整体“内耗”现象。第三，由重视对教育管理过程的监督和检查为主转到以激励职工的工作热情、责任感和成就欲为主的管理。第四，由强调教育管理规范化、标准化和制度化为主的管理，转到以权变思想为指导的，更加灵活多变的管理。第五，在教育管理方法上由重视行政管理方法为主，转到行政方式和科学手段相结合的方式。正是基于上述一系列教育管理理念、方式、方法上的转变，“一长执两校”这一灵活的管理方式才能应运而生。
5.追求最佳的办学经济效益
从教育经济学的角度考虑，“一长执两校”符合规模经济和范围经济理论。规模经济与范围经济本是经济学领域的概念，规模经济是指“考虑在既定的技术条件下，生产一单位单一的或复合的产品的成本，如果在某一区间生产的平均成本递减，那么就可以说这里有规模经济。范围经济是指单个企业联合生产两种或两种以上的产品时，其成本要比将它们分别放在不同的企业生产要节省，这种生产方式也被称为联合生产。现阶段我国优质基础教育资源较为有限，故更应该注重通过应用规模经济与范围经济的原理，有效地利用有限的人力、物力、财力，取得最佳的办学经济效益。
6.权变的组织形态与协作的组织系统
现代权变的组织理论认为，组织是开放的、有机的、权变的系统，它与环境之间存在着交换关系，要适应并在一定程度上改造环境。对不同的组织来说，环境是千差万别的，即使对同一组织，环境也在不断变化。组织总在具体的环境下运行，没有一种适用于一切的组织结构模式，只有根据具体情况采取与之相适应的组织结构，才能收到良好的效果。
社会系统理论将组织看作活动的协作系统，认为社会是一个巨大的协作系统，任何组织都是这个系统中的一个部分，而不是由有限成员组成的孤立系统，人与人、组织与组织只有在协作中才能发挥作用，一个协作系统的效率尺度就是它满足其成员需要，从而使他们为实现组织目标而奋斗的能力。结构决定功能，组织的结构决定了它的内部张力，在现阶段基础教育以教育公平为重要目标之一的情况下，开放、协作、资源共享的学校组织结构是基础教育领域的不二选择。
四、“一长执两校”管理模式的优势与局限
1.“一长执两校”模式的优势
“一长执两校”作为一种学校间深度联盟的新尝试，具有其特殊的优势，这在北京市东城区几所学校的试点中已有所体现，具体表现在四个方面。
首先，设施设备的共享改善了基础薄弱校师生的工作、学习条件，使学校快速发展。仍然以北京市东城区史家小学、东四七条小学的“一长执两校”深度联盟为例，通过联盟机制，史家小学的操场、游泳馆、图书馆、科技馆、录课室全部对东四七条小学开放，学生们在史家小学的运动场召开运动会，在科技馆开展实践活动，在改善了七条小学孩子们学习条件的同时，使相对弱势的非京籍务工人员随迁子女得以享受优质的教育资源。
其次，人力资源的共享，提升管理水平，使教师专业发展。史家小学与东四七条小学联盟以来，史小校长多次选派学校干部或市区级骨干教师到七小任教，他们给七条小学的老师们带来了全新的教育理念、宝贵的教学经验、最直接的帮助和支持。两校之间办学规模、办学条件、学生来源及他们家庭背景等方面的差异也给老师们的教育教学研究提供了丰富的内容，对两校教师队伍素养的整体提升起到了极大的相互促进作用。在此基础上，为了便于两校教师的沟通和交流，促进教师的成长，两校开放周计划工作全部相互开放，研活动时间。
第三，课程资源、教育活动共享，使学生全面发展。课程资源中心的运行，为两校课程资源的共享搭建了平台。数学实验、英语阅读、家艺、茶艺、围棋等17门课程的自主选课、走校走班制教学、套排课表实现了两校学生共同学习。校本课程资源的共享，不仅为学生自主选修课程提供了可能，使更多的孩子享受优质的课堂，也为教师们相互学习搭建了切磋研讨的平台。由两校教师组成的教学与学习团队在探索课程融合的过程中，推进了两校三级课程整体建设，推动了课程改革的不断深化。
第四，提升了基础薄弱学校的学校形象。基础薄弱校也由重点学校的校长进行管理，并且两所学校进行全方位的深度联盟，这在很大程度上提升了薄弱校的学校形象，在办学理念、师资、学校硬件等各方面，“一长执两校”政策使基础薄弱校在学校知名度、美誉度和定位度方面有了很大程度上的提高，这一结果缓解了广大教育消费者对于重点学校的“择校热”，使教育资源得到了一定程度的均衡。
2.“一长执两校”模式的不足
任何政策都有一定的实施条件，对于“一长执两校”在基础教育领域的试点，现阶段主要呈现出了其优势的一面，但对其今后可能出现的弊端，其使用的条件与范围，以及进一步发展可能出现的问题，都需要进行理论上的思考。
首先，以其作为一种联盟战略的角度看，要处理好以下问题：
第一，缺少思想准备，贸然联手。贸然联手是指，对对方的利益要求不清楚，没有明确的契约，造成彼此猜疑，陷入被动。对于对方和自己的优、劣势没有分析清楚，合作抵消。对对方的管理层不了解，不能以诚相待。自己心理准备不足，期望过高，不能承受磨合过程中的矛盾。
第二，文化冲突。文化冲突主要包括管理模式、工作习惯、被管理者的权威意识、竞争心理、对于公平的理解和追求等方面的差异。没有彼此之间文化的沟通、理解、调适、磨合和重构，就不会有真正的联盟。
第三，缺乏信任。王安石在人的任用问题上说过：宁可艰于择人，不可任用而不信。选择联盟对象时应当谨慎从事，详细考察对方的优劣势、目的和诚信品质，而一旦形成联盟，就要在制度基础上互相信任和支持，并形成一套增强互信的机制，有了问题，不要互相指责，而要针对问题拿出办法去解决。
第四，独断专行。一些学校在联盟中优势比较大，可能会以“盟主”自居，免不了颐指气使，引发冲突。
第五，业绩风险。包括业绩失败和业绩高速增长两种风险。业绩不良，会导致管理层的争吵和分裂。业绩高速增长，也会出现争功争利，要求利益重新分配，或者强势成员打压弱势加盟成员，造成联盟分裂。
其次，从权力的授予和权力的行使角度来看。“一长执两校”后，优质学校的校长身兼两职，作为两所学校的共同法人代表，他对于两所学校的发展都负有不可推卸的法律责任，而教师资源的流动、硬件设施的共享、两所学校发展的规划、学校的日常管理等等都需要校长去统筹协调管理，工作量和责任都明显增大。因此，一方面在选择联盟学校的校长人选时，必须对校长各方面能力、素质进行全方位的考核，对被选人员进行充分的培训。并且，在选择联盟学校时，要考虑两所学校的办学规模、师资力量、硬件设施承载能力等一系列条件。另一方面，“一长执两校”联盟战略的实施条件以及其是否具有大范围推广的意义都有待进一步论证。比如：在教育资源较为匮乏的贫困地区是否适宜此政策，是否可以扩大这种深度联盟战略学校的数量，可以试想如果“一长执两校”变成了“一长执多校”，可能会影响学校与学校之间的良性竞争，并且很可能会引起学校内部管理上的混乱，故这一政策必然是有一定的适用范围和条件约束的。
再次，从教育行政部门的角度来看，对于“一长执两校”政策下的联盟学校和联盟学校校长应该在必要的监督、引导之下充分放权。作为一种政策尝试，只有给予联盟学校和校长充分的自才能观察到其政策效果，也才可以使联盟学校充分发挥各自优势，取长补短，交流沟通，根据各自以及联盟整体的各种情况作出相应的变化。当然，教育行政部门的监管还是必不可少的，比如对于联盟学校校长的授权范围和监督，如果联盟中优质学校的校长对于劣势学校采取消极的管理政策，就会极大地影响到“一长执两校”的政策效果，也会背离其促进基础教育领域教育公平的初衷，这时教育行政部门应该对其进行处罚。
均衡发展是治理择校问题的根本出路。必须多管齐下，综合治理，标本兼治，最终缩小学校发展差距，促进教育优质均衡发展，从源头上遏制重点学校择校问题的产生。
参考文献
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