发布时间：2023-11-23 10:52:45
绪论：一篇引人入胜的店铺管理的方法和策略，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
2012年，中国本土化妆品店，谁过得好，谁过得不好，冷暖自知。整体来说，2012年的渠道现状是这样：
第一，竞争激烈。2012是整个化妆品行业竞争最惨烈、最剧烈的一年。这一年已经进入到全方面的竞争，不是一个化妆品店跟其他化妆品店的竞争，而是面对百货、超市、网络的竞争，竞争对手无处不在。
第二，成本上升。成本上升，喊了很多年，最近这两年喊得尤其厉害，无论是房租还是人员工资的上升，接下来5到10年都会是一个永恒的话题。成本涨上去，就不可能跌下来，一旦真跌下来，中国就大乱了。因为成本一降，中国经济就一定出现大问题。所以，某种意义上，成本上升代表着中国经济整体向好，但这种向好，对行业是巨大的压力。
第三，增长减速。2012，绝大多数的化妆品店老板都在反映，增速与前年相比放缓了，越大的企业感受越明显，超过20至50家的连锁，反映最激烈。增速在下降，但成本一直在上升。如何办？只有做调整。
第四，利润下降。整个产业的平均利润在下降，这种利润下降的趋势，应该在接下来的2到3年内还会持续下去。
所有的问题归结起来，最核心的问题在哪里？大家每天在说，成本升得很厉害，这是真正的问题吗？全行业市场上最贵的房租成本在香港，莎莎去年9月份在骆克道租下一处1000平方英尺（合93平米）的临街店铺，月租达85万港元。这种房价依然能够开得了化妆品店，屈臣氏、万宁、卓悦、莎莎还有很多店铺都能够活下来，是因为有客人去买。所以说，行业问题、竞争压力、成本都不是关键，目前化妆品店遇到的最大问题是顾客流失。
本土化妆品店已经告别黄金期，即将进入后化妆品店时代。从2013开始，整个化妆品店将进入3年的盘整期。接下来的时间点，每个化妆品店都应该思考如何应对和调整这个问题了，但首要的，最为根本的是要解决顾客流失的问题。
本土化妆品店的顾客分流
为什么化妆品店顾客会流失掉？来源于四个方面。
竞争店铺加剧顾客的流失。这里面的本质原因，是商品结构与品牌结构高度同质化。一个镇上，开了10家化妆品店，顾客会分流，是因为每家店卖的都是一样的东西。你家卖欧莱雅，我家卖欧莱雅；你家卖资生堂，我家卖资生堂，家家卖一样货的时候，一个镇里，一个县里，就10万人，当然就全部分流掉了。因此竞争本身并不可怕，可怕的是同质化的竞争。大家都卖一样的货品，这才是真正可怕的。
百货店兴起带来的顾客分流。这几年百货店崛起迅猛，尤其是二、三级城市，百货店数量猛增，顾客产生了巨大的分流。很多优秀的区域化妆品店，开的时间久一点，基本以老大自居。但是，一旦百货店开过来，化妆品店的品牌吸引力、服务体验吸引力都跟百货店无法相比，顾客马上就会迅速分流。化妆品店中最好卖的主力护肤品牌，比如自然堂、珀莱雅、丸美、美素，基本上已进入百货系统。我们凭什么与百货店抗衡呢？
电子商务渠道崛起带来的顾客流失。最近三年电商渠道的快速崛起给线下化妆品店渠道带来巨大冲击，2012年化妆品电商渠道大约带来430亿营业额，双十一一天带来191亿营业额，可以说面对电商冲击许多传统店铺难以维系。但究其根本传统零售店丧失优势在于价格虚高与购物的方便性缺乏。价格虚高，导致很多顾客流失去电商；购物的方便性缺乏，又让顾客流失向商超与便利店。
购买意愿下降带来的顾客流失。原因是什么呢？顾客在店内没有找到想要而且更具吸引的商品。很多化妆品店，十年以前，还算是行业的翘楚、标杆，引导了市场，也引导了消费者的购买习惯；十年之后，消费者发现，你店里还是卖那几个化妆品，商品结构没有大的调整和变化，消费者想要的、时尚的商品没有，那只有去其他地方购买。随着顾客在成长，顾客在升级，竞争店铺的加剧，我们所有的压力出现了。
这些问题的本质都是商品选择以及店铺管理商品的思维问题。其实，消费者很简单。他买的是货，所有的问题是店里的货品的问题，而不是别的地方出了问题。有的人说我把店铺重新装修一下，但如果还是那些货，即使新装修后，顾客还是不会买，因为他们觉得还是买了一样的东西。所以说，最核心的问题是很多店铺商品结构的调整未能跟上渠道和消费者的发展。
品类时代已经到来
由因及果，化妆品店在商品结构上，始终围绕三个方面来选择。第一是品牌，到底应该引进什么品牌；第二是品类，到底应该引进什么品类；第三是品种，当店铺做到更加细致的时候，应该引进什么品种。
这三个引进商品的思维方法，将给化妆品店带来什么样的结果？实际上，每一种商品选择的背后都是店铺成长思维方式的表现，当你在选一个东西的时候，已经决定了你店里面想要的是什么方法或者成长路径。
第一个阶段叫品牌驱动战略。就是店里面要卖名品，卖品牌。这种思维战略背后是什么呢？就是依靠成熟品类的高知名度商品来获得店铺成长。比如说卖护肤品，卖高知名度的品牌来获利，谁有名我就卖谁。
第二个阶段叫品类驱动战略。就是依靠全面满足用户需求获得成长。为什么现在很多店铺需要引进名品，因为店铺没有信誉，只有靠引进欧莱雅、玉兰油来提升店面的知名度，在这个阶段，名品确实很重要。但是引进了名牌之后，大家都会发现，竞争高度同质化。你在卖欧莱雅、玉兰油，旁边的家乐福也在卖，怎么办？这个时候，你要想获得你的利润，就必须回到消费者的需求上，想全面满足消费者的需求，就应该提升店面的整个品类结构。
第三个阶段就是品种驱动战略。在一个品牌、品类都高度完整和成熟之后，就得依靠精细运营和商品管理才能获得成长。比如我们想跟屈臣氏比，整体上品类没有优势，就得让每个品种都能够发挥效益。但是，化妆品店要进入到这个阶段，最起码还需要有三到五年时间。
在目前的三年阶段，本土化妆品店首先要度过品类驱动阶段。也就是说，2013，对跨过世界末日的化妆品店而言，是最核心的一年。
这一年开始，化妆品店将由单一的护肤品驱动，变成全方位的品类选择、品类引进。品类的本质是什么？用标准的术语解析就是：品类是指消费者认为相关并且可以相互替代的一组特殊商品与服务。消费者认为，各种商品是类似的，或者一样的这样的一类产品，就是叫做品类。举个简单的例子，BB霜，雅丽洁、韩束、梵萃等都有BB霜，如果把这种BB霜放在品牌下面的时候，那是引导消费者按照品牌进行选择，但是如果把这些品牌的BB霜放在一起的时候，就有了品类思维，你将让消费者从品类去考虑问题。
这个时候，你可以减少店铺对品牌的依赖。原来你高度依赖知名品牌，当你把品类都集中在一起的时候，店铺就看不到品牌了，看见的就是货。也就意味着你已经离开很多品牌对你的束缚。通过品类驱动，可以把欧莱雅、玉兰油的产品按不同功能分拆到各个品类里面去了。消费者一进店，就可以从品类去选择，不一定非要认欧莱雅、玉兰油的专柜才进来消费。所以说，未来化妆品店经营的核心，是以用户需求为中心去组织商品，品类的核心存在消费者的脑海中。要想做到品类，需要管理消费者需求，要知道消费者需要什么。
化妆品店的品类困境
2013年，唯护肤品的时代已经结束了。目前，护肤品在很多店铺里头，还是占了全店生意的70%以上，但是3到5年之内，护肤品的生意会逐步下降，更多的品类会成长。这些品类的成长，会推动整个化妆品店的快速增长。如果我们引进的产品一直锁定在护肤上面，你会发现你的增速一定高不了。跨入品类时代，面对品类选择化妆品店现阶段依然面临很多的困境。
缺乏品类。在店里，除了护肤我们还有哪些品类可以卖？化妆品店究竟需要什么品类？除了护肤、彩妆之外，其实还有很多选择。在屈臣氏里，面膜、原液、香水、化妆水、洁面液、基础护肤、男士护肤、美体、防晒、BB霜、滋润护理、婴童护理、染发产品、美容、女士护理、口腔护理等，随随便便我们就可以讲出几十个品类，而看看我们的店铺，这么多的品类，我们才做到了什么程度？去过日本化妆品店参观的人会知道，日本化妆品的品类构成，在这个基础上，细分程度最起码还要翻三倍，分得非常细。这就是市场成熟的一个必然表现。品类的丰富性，代表着市场的高度成熟。但是本土化妆品店除了护肤之外，其他品类基本涉及很少，大家都没有意识去做。整个化妆品店需要什么品类，从消费者的需求来看，除了护肤之外，我们还有更多的选择。
更聪明的店主会说，我们不缺品类，缺的是高成长的品类。如果化妆品店卖一些很杂的品类，进了很多货，但是最终卖不动，消费者不需要，还不如不进。化妆品店现在遇到的问题是，大家所引进的品类是否能够快速增长，如果引进十几个商品品类，在店里不动销，那么这些品类又有什么意义呢？只会增加店铺的库存，降低店面坪效，使店铺的资金周转更加不顺。因此，化妆品店必须保证引进的品类具备高增长能力。
更重要的问题是，很多本土化妆品店缺乏品类的整体规划与思维。如果只引进某十几个商品，一两个品类能够解决店铺的问题吗？大家都说面膜、原液卖得好，面膜、原液引进了能保证把店面的问题解决了吗？毋庸置疑，肯定解决不了。店里面没有整体的品牌思路和品类管理思路，光靠引进一两个品类是改变不了店铺的生存状况的。此时就需要对整个品类进行整体的规划。
从品类到品类管理
对于化妆品店而言，终极的目标并不仅是要有品类，更重要的是走向品类管理。品类管理的核心是指制造商、零售商以品类为业务单位的管理流程，通过对消费者的研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。做过商超的人，一定有非常深刻的感觉，就是品类管理对商超有着至关的重要性。
品类管理是由宝洁公司提出来的，它是宝洁的成功策略之一。15年前，宝洁就在全球范围之内向所有的零售伙伴推出了品类管理的思路。它是全球最早做品类管理的公司，同时它也是最早为零售伙伴制造品类管理的公司，因为推出了这种管理品类思维，使整个零售生意出现了巨大的变化和调整，这已经被验证为行之有效的零售管理执行工具。宝洁之所以要这么做，是源于宝洁内部提出的一个核心思想ECR（Efficient Consumer Response），也即是“消费者有效回应”。
中图分类号：F252文献标识码： A
Discussing the Marketing Operation Technique of the Supply Chain Management Integral Whole Turns
Zeng Jiewen
Abstract：The competition of 21 century is the competition between supply chain, is more subordinate than the marketing campaign of supply chain with logistics out campaign suit will realize customer value and chain value biggest melt. This paper investigate new technique in operation in marketing strategy from the supply chain Manage the foundation top that integral whole turn.
Key words: supply chain management； Marketing； The integral whole turns
一、 引言
21 世纪的竞争是供应链之间的竞争, 它是企业与企业间的合作与决策, 目的是为了实现顾客价值和整条链的价值最大化。有效营销运作技术是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式。在复杂的市场竞争中要实现“双赢”乃至“多赢”，供应链合作联盟无疑是有效营销技术的一个重要方面，本文试图从供应链管理一体化的基础上探究营销运作新技术。
二、供应链管理与营销的内涵
20世纪90 年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销理论――整体市场营销。该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行再思考。例如：对供应商市场进行营销时，传统营销理论的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成；整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系，它还认为企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。由此可见，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的，供应链管理本身就是营销技术管理过程。以供应链一体化为基础的营销越来越呈现出以下特征：建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性化服务；异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化；让供应链成为顾客化定制的生产线；信息化库存使供应链成为库房；通过现代信息技术提高顾客价值。
三、供应链管理一体化营销运作技术
供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链管理一体化营销运作技术内容可从如下几个方面体现：
1. 供应链市场流通渠道技术
市场渠道是指产品通过商品交换，实现从生产领域流向消费领域所经过的市场通道，它是在生产到消费之间架起的“桥梁”。供应链管理使渠道安排从一个个松散的独立企业群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作联盟。从这个意义上看，供应链管理的运作可以说是一种对市场营销渠道的有效管理，其主要表现如下：
⑴ 市场渠道主要包括一种或一系列产品从制造商的消费者转移的销售活动，供应链管理除此之外还包括产品生产、原材料采购等更广泛的活动。
⑵ 市场渠道关注的是现有产品的营销，供应链管理却进一步将产品及其作业流程的重新设计和企业功能的重组考虑在内。
⑶ 市场渠道仅关注本部门的经营活动，供应链管理考虑的是围绕整个供应链的战略目标，优化所有工作职能。
⑷ 市场渠道是一种推销库存产品的“推式”的运作方式，库存往往大量过剩。供应链管理实行的是“拉式”的运作方式，如，准时生产、准时供应和准时采购，；库存可以降到最低，甚至可以是零库存。
⑸ 市场渠道各方之间的交易或合作通常是短期的，供应链管理中的各参与方之间往往
是长期合作的战略联盟关系。
因此，供应链管理要从更高层次、更广内容上去思考有关市场营销渠道的问题。
2. 品类管理技术
品类管理是一个过程，即品类管理为完成ECR的诸多工作提供一套方法，包括一系列的相关活动：
⑴“品类设定”。例如，分销商及其供应商将某品类定义为“宠物食品及用品”，并把不同形态、不同类型的宠物食品全归入该品类。该步骤有助于确定某个品类所包含的商品类别和主要品种。
⑵ 确定“品类角色”。分销商根据各供应商所提供的商品，进一步明确“宠物食品及用品”品类在整个经营活动中所要扮演的角色。即分销商通过经营该品类商品使自己的店铺(或连锁店)为消费者所认知，并吸引到自己的目标顾客。
⑶ 进行“品类评估”。即把所有相关的消费者、分销商、供应商和竞争对手的信息综合起来，在掌握上述信息资料的基础上，对“宠物食品及用品”能够给该分销商带来的机会进行分析，进而明确该分销商在该品类经营中的优势、劣势、机会等。
⑷ 建立品类经营的“品类指标”。利用这个指标体系，某品类部的经理可以对经营计划的实施质量进行评定，该指标体系包括存货毛利率和收益率指标、销售规模和市场占有率指标、服务水平和促销手段指标等。
⑸ 制定“品类策略”。使品类的各组成部分各自负担指定的战略任务。如把“宠物食品及用品”中“干的狗食”这一品种作为促成该品类商品的交易，并通过这个交易提高消费者购物量的必要组成部分；通过提高该品类中“猫食”部分的品种和花色，增强分销商在经营“宠物食品及用品”方面品种齐全的市场形象；通过提高宠物用品的毛利率及顾客的购买欲望，使该品类中的“宠物用品”承担起创造利润的战略任务。
⑹“品类营销技术”。为实现品类策略而采取的特定的行动必须使执行者清楚明了。这些技巧包括品种组合、价格促销、陈列计划和特色安排、货架商品摆设、商品供应的创新性等。
品类管理从买方市场的角度出发，使分销商及其供应商能够适应这样一个事实，即消费者不会有太多的时间去了解贸易伙伴之间的效率变化，但将永远奖赏那些能更好满足其购买需要的经营者。这说明实施品类管理技术是供应链运作效率的关键技术。
3.消费者促销技术
在过去十多年中，作为对市场条件和变化的反应，企业的促销活动大幅度增加，经济增长速度的缓慢使消费者对价格变化更加敏感，而且有加重的趋势，促销重要性不断提高。在从事促销之前要考虑：什么样的促销活动与企业营销战略一致？目标顾客对各种促销活动的反应？消费者促销是一个重要的营销工具。最常用的是优惠券，但纸张消耗太大。供应链管理一体化的ECR模式下，有两种更有效的消费者促销方法：
⑴ POS机扫描兑付优惠券。厂商可直接根据POS数据向零售商返款，这样可大大降低兑付和验证费用。
⑵ 在货架上直接标明促销，如“厂商打折：降价0.5元”。这样就完全不用优惠券了。这两种方法都非常有效，因为对消费者的刺激物以最节约的方式送到了消费者的手中。
4. 供应链ECR系统中的营销技术
ECR系统作为一个供应链管理系统，所采用的营销技术主要涉及商品类别管理和店铺货架空间管理。
⑴ 商品类别管理。 商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别整体收益最大化。具体来说，企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一个类别商品的功能、收益性、成长性等指标；在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。
⑵ 店铺空间管理。店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理。在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行、相互作用。在综合店铺管理中，管理人员对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配；对于每个类别下的不同品种的商品，进行货架展示面积分配和展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。
四、结论
在全球化的市场经济环境中，企业之间竞争已上升为企业供应链之间的竞争，实现供应链联盟，再造供应链管理一体化营销运作新技术，已成为每个企业无法回避的事实。在传统的市场竞争法则中，零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。企业在激烈的竞争中努力发展合作与协作关系，构筑紧密联系的供应链网络是一种明智之举。优秀的供应链可以传导企业的竞争优势，促使成员企业核心竞争力的综合提高。
作者单位： 广东轻工职业技术学院
21世纪服装直营店的重点将由物质资源的管理，转向人力资源的管理，知识和人才将成为直营店的关键性资源。如何有效激发员工的积极性、挖掘员工的潜力从而提高组织效率，是每个直营店争相研究的重要课题。据有关资料调查统计，每年我国服装市场上大约有2000多个品牌被淘汰，平均每天就有6个品牌淘汰，每个品牌的寿命只有短短的4个小时。2000—2005年期间，中国前500名的服装品牌平均寿命为1.5个小时左右，然而目前国内销售前50强的国际品牌，平均年龄却长达52.5年，甚至有一些服装品牌已有百年历史。
国内很多服装品牌失败有一个共同原因，是由于在有效激励员工问题上存在明显不足。激励，就是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成目标和任务。
人力资源管理有四个基本目的：吸引、保留、激励、开发。其中激励是核心目的。美国哈佛大学的威廉·詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%—30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%—80%的潜能发挥出来。
激励机制一旦形成，就会内在作用于店铺系统本身，对店铺既有助长作用也有减弱作用，激励机制本身不合理，都会抑制和削弱店铺员工的积极性，当这一情况长期存在而得不到改善时，直营店的发展会受到限制。所以本文针对一些服装店铺员工关心的问题进行了调查，从服装店铺的管理体系、考核机制、人员晋升机制等进行分析，试图发现服装直营店激励普遍存在的问题，并对其改善对策和措施进行了初探。
一、直营店铺激励机制存在的问题
（一）员工的个人发展盲目化，与店铺存在目标错位和缺失
在调查的员工中，认同公司的文化和目标提供明确发展方向的只占33%，约67%的员工发展方向很模糊或不清晰。反映出服装店铺对员工的培养和发展缺乏清晰的规划，以至很多员工感到前途渺茫。员工每天只按部就班地完成任务，对自己职业发展的规划缺少考虑。没有目标就没有动力，时间一长自然也就失去了工作的积极性。
店铺和员工存在目标错位和缺失。首先是店铺自身的目标错位，店铺希望员工对制度的服从来建立秩序，不对制度存在的问题进行反思，造成员工被动工作的局面，这极大地损害了激励作用的有效发挥；其次是员工对店铺的责任感和认同感普遍缺失，难以使个人的职业目标与店铺目标协调起来，造成了两者的目标错位，使得激励发挥的作用非常有限。
（二）激励忽视个体差异和动态变化
直营店铺是一个有机的整体，只有协调好员工共同努力地工作，才能保持系统的正常运转。店铺制定激励制度，要在兼顾自身特点的基础上，充分考虑店铺员工之间的个体差异。店铺要想充分调动员工的积极性，让他们为店铺努力工作，就必须掌握不同员工的需求特点，针对各个员工制定针对性的激励，这样才能使激励的效果最大化。
调查中，店长与员工交流较好的不到30%；当员工做出成绩时，上级会给予表扬和肯定的只占52%。员工的销售技能水平、工作情绪时刻都在变化，而当奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效，所以主管要时刻关注员工的动态，根据动态不断做出变化，在公平的前提下，各个层次的激励机制相互配合，才能取得满意的效果。
（三）店铺主管的管理能力缺乏
调查结果显示，员工评价店长的能力平均值为64.42分（满分100）；超过90%的员工认为店长不常或很少能用人所长，扬长避短。一些店铺对货品销售情况的统计仅停留在营业额、客单价上，没有对货品品类、销售波段进行统计，以便指导进货；对热销品进货比较在意，但对滞销款、库存量不大在意，反映出一些店铺主管的管理能力缺乏。同时对激励的认识不够，认为激励是常规性的工作，不用花太多的精力，甚至有些管理者还认为，只有在员工士气陷入低潮时才对其进行激励，没有把握激励的最佳时机，不注重从制度上对员工进行持续性的激励，在这些店铺的员工很难有高的积极性。
（四）激励多停留在浅层次的物质激励上，精神激励缺乏
由于目前条件的限制，服装店铺激励手段仍以物质激励为主，与员工交流较少，忽视精神激励。而人的欲望是无法完全满足，单纯的物质激励会加深员工对物质的追求，会有两个副作用：一是增加店铺的激励成本；二是追加同样的激励成本可能会出现边际效应递减的效果。而精神激励也有局限性，只能短期内调动员工的积极性，长时间难以维持。相比较而言，精神激励往往成本较低，而且激励效果较为明显。两种激励是相互补充、相互促进的，孤立地使用一种手段，其效果必定大打折扣。
（五）管理模式不科学
问卷结果显示，制定决策时领导重视员工意见和建议占33%；超过60%的员工认为店长只是偶尔听取员工意见。管理制度直接影响员工的激励效果，而服装行业技术含量较低，员工大多文化素质不高，店铺在管理时强调工作标准化、制度化，采用简单的绩效工资制，只重视店铺的利益最大化，忽视和员工之间的交流和感情等社会因素，导致员工劳动单一而且情绪消极，十分不利于员工积极性的发挥。管理上多是店长一人决策，不重视员工的意见建议，没有鼓励员工共同参与管理。下表为收集的112家私营企业的决策形式。由表1可知，82.1%的企业重大决策由主管一人单独制定。
（六）缺乏科学的绩效考核制度和快速反馈渠道
在服装店铺绩效考核中，没有重视岗位分析，为减少管理成本，店铺并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据店铺经营目标，选择关键指标作为考核指标，很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，绩效管理思想只被店铺管理人员所掌握，在执行过程中出现许多问题。
此外，店铺重视员工业绩，却很少引导员工分析业绩未达标的原因。考核结果公布后，没有提供绩效的反馈渠道，进行及时指导，从而提出改进的措施，避免员工类似情况的再次发生。由于店铺主管与员工缺少沟通渠道，不仅使员工以后的业绩难以提升，还会引起员工对店铺的不满，削弱绩效考核制度的效果。
（七）激励违背公平原则
仅40%员工认同晋升的员工应该晋升；仅30%员工觉得努力和报酬相匹配。公平理论认为人的工作积极性不仅跟个人报酬有关，还与其对自己和他人所得报酬是否感到公平紧密联系。人们将自己的“报偿”与“投入”的比值同组织中其他人比较，只有大体相当时才会认为公平。在一些店铺中，无论是是晋升体制还是薪酬体制，却明显违背了这样的原则。
二、激励机制的改善分析
（一）运用需要层次理论分析
需要层次理论认为，人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。主要观点：
（1）人都潜藏着这五种需要，但不同时期各种需要的迫切程度是不同的。
（2）在高层次需要出现之前，低层次需要必须得到适当的满足；低层次需要满足后，它的激励作用就会降低，高层次的需要就会取代它成为推动行为的主要动力。
现在的员工体现为个性化员工，低层次需要满足后，它的激励作用就会降低，高层次的需要取代它成为推动行为的主要动力，他们内心渴望实现自我价值和职业目标。店铺和员工之间建立的不仅仅是金钱关系，还要在激励机制中注重归属激励，加强与员工的沟通交流，让员工了解企业的发展前景和个人在企业的发展前途，增强凝聚力。所以物质激励必须和精神激励相互配合，才能发挥出最大作用。
需求层次理论认为，不同层次的员工需求不同，而根据其最迫切的需求建立的激励机制才是最有效的。不同层次员工的需要不一样，例如文化程度不同的员工对工作满意的看法就不同，文化程度低的员工在物质方面比较容易满足，而文化程度高的员工比较看重精神上的满足。即使同一层次员工的需要也不尽相同，这就要求店铺主管经常和员工交流，挖掘他们内心的迫切需要，制定有针对性的动态激励机制，让激励发挥最大的效果。
（二）运用公平理论分析
员工的公平感不仅对个体行为有影响，而且还通过个体行为影响整个组织的积极性。在店铺管理中，主管要着力营造公平的氛围，如正确引导员工言论，减少因负面的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入员工中，了解他们工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据情况单独发奖或给予补助等。店铺主管激励时应该力求公平，尽管有主观上的误差，也不会造成严重的不公平感。还有就是在激励过程中，应该引导员工的公平心理，使他们树立正确的公平观念，不要盲目攀比。
（三）运用期望理论分析
期望理论认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标未实现时，表现为一种期望，这时目标又反过来对人的动机产生激发力量。这种需要与目标的关系可以参考过程模式表示即
当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一行为。根据这种分析，管理人员应建立以绩效为基础的工资制度，给管理人员制定绩效目标，及对应的工资报酬。从激励方面来看，由于员工的工资受到一定程度的绩效指标的影响，使得员工重视这一指标，并为此付出自己的努力，这就强化了努力与奖励之间的联系。以绩效为基础的奖金及其他奖励办法，避免薪水永久性上涨的传统做法，因而节约了资金。
（四）运用强化理论分析
当人们采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为，当奖励紧跟在理想行为之后，则最为有效。对人们良好行为的及时奖励，能使人们迅速产生积极的心理反应，对获奖的行为印象深刻，经过多次奖励的重复，能产生积极的心理动力定型，可以使得这种良好的行为习惯化，培养成优秀的心理品质。
所以店铺主管，应该建立合理的绩效评估系统，使员工付出努力能获得满意的报酬，个人能力得到发挥，公司目标得到实现。建立员工信息库并及时更新，经常关注员工的动态，对他们积极的行为及时做出表扬或奖励，如设置员工进步奖、最佳服务奖等，并且将这些措施在全公司范围内进行广泛宣传，有助于使得这种良好的行为习惯化，并且在员工中形成良好影响，鼓舞员工士气使激励的效果最大化。
三、改善服装直营店激励的对策
（一）多种激励方式相结合
以物质激励为基础，逐步过渡到精神激励上来。在物质激励方面，店铺要进行适当创新，在传统的工资和奖金等基础上，配合利润分享、员工福利、员工持股等方式。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展的需要出发，尊重、理解和关心员工，如帮助员工制定职业规划、定期举办员工聚会等。在提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会，使员工在角色变换中，找到最佳的职业定位。
此外，不可能无限制增加报酬来激励员工，而且很多员工流失的原因并非工资，而是对工作环境、工作氛围和工作制度的不满。因此应通过店铺员工的齐心协力，形成良好的工作氛围，提出不仅以钱留人，而且以情感留人的理念，员工流失能大幅减少。
（二）完善绩效考核和相关体系
在设计绩效考核表前，一定要对员工工作岗位详细了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。同时加大对员工的培训和宣传，使员工对绩效考核系统非常了解，而且对实施绩效考核方案有一个清醒的认识，最终使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。建立有效的绩效沟通渠道和反馈机制，使绩效考核结果反馈畅通无阻。
对员工的业绩评价不仅要重视工作成果，也要重视其工作过程，按照“公平过程”理论，考核判断员工工作本身是否具有实际意义，员工的工作努力程度是否积极，工作环境和工作中人际关系是否和谐等等。
（三）统筹个人目标与店铺目标，建立动态激励机制
员工的努力程度、销售技能水平、工作情绪随时都在变化。根据强化理论的启示，当人们采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为，当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效。所以管理人员应该时刻关注人员的动态变化，掌握他们的工作情绪、技能水平等的表现，对积极的行为及时做出奖励或者表扬，如设立员工进步奖、每月销售之星、最佳业绩奖等，并在店铺内进行广泛宣传，鼓舞员工士气。
此外，主管要协调好员工个人发展和店铺目标，尊重员工的人格、意见和发展需要，同时加强品牌文化的构建以及对员工的培训。首先，要对员工进行政治理论和企业规章制度的培训，提高员工的职业道德和行为规范；其次，提高员工的知识素养，提高个人素质；最后，继续深入开展岗位技能培训，促进员工自我学习，提高员工岗位技能水平。
（四）认清个体差异，实行差别激励
店铺应根据自身类型和特点来制定激励制度，同时必须考虑到个体差异。例如不同年龄的员工，对工作的期望就不一样，年轻的员工一般对职业的发展期望较高，希望工作富有挑战性，而将退休的员工，则希望工作越稳定越好；男女员工对工作的期望也有所不同，一般而言，男员工比较看重自己在公司的地位和自身的发展，而女员工对薪酬福利更看重些；文化程度不同的员工期望也不同，主管受教育程度较高，注重自我价值的实现，对工作条件等各方面要求比较高。既要物质方面的，又要得到精神上的满足，如工作环境、工作兴趣、工作成就感等。而基层员工学历相对较低，首要注重的是基本需求的满足，同时也适当给予一些精神上的安慰，例如给员工举办生日会、优秀员工公费旅游等。因此店铺在制定激励机制时，一定要考虑到员工的个体差异，实行差别激励，这样才能收到最佳的激励效果。
（五）给予员工适当授权，同时营造公平的工作环境
管理者应该相信员工，给予有能力的员工适当的授权，共同管理店铺，这样员工才有施展才华的空间，充分发挥其创造性。如开展头脑风暴会议，汇集员工的宝贵想法，能产生很多的新观点和问题解决方法。授权不仅给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，培养他们独立处理事务的能力。
调查中发现，认为晋升员工是应该得到晋升的只有40%，认为付出努力和实际报酬匹配只有35%。而当个体报偿相对值小于他人时，就会感到不公平，导致员工的消极怠工，更严重时会导致跳槽。所以主管要在广泛征求员工意见的基础上，制定一套大多数员工认为公平的制度，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持。同时营造出良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气。尽管有主观上的误差，也不会造成严重的不公平感。
（六）提高店铺主管素质，转变人力资源管理观念
在激励工作中，主管充当了引导的角色，观念落后必然制约店铺激励制度的效果。错误模糊的观念可能使店铺陷入人力资源管理的困境之中。主管作为店铺的带头人，需要不断提升自身素质，转变经营观念，在店铺激励工作中，充当起决策者、组织者和指挥者，把员工的思想意识和潜在创造力开发出来。通过培训和主管自身修炼，更新其对店铺激励工作的认识，逐渐排除权威观念，在行动上把员工当作和自己对等的店铺主人，这样才能实现激励措施的效果。
四、结束语
综上我们可以得出改善服装直营店的激励机制：多种激励方式相结合；完善绩效考核和相关体系；统筹个人目标与店铺目标，建立灵活的动态激励机制；认清个体差异，实行差别激励；给予员工适当授权，同时营造公平的工作环境；提高企业领导者素质，转变领导者的人力资源管理观念。
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