高端店面设计汇编(三篇)

绪论：一篇引人入胜的高端店面设计，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。

篇1

“那你说我们应该采取什么措施呢？”总监急切地问。年轻人胸有成竹地说：“我们要把店面选在合适的位置，不妨与奢侈品牌为邻。”

“与奢侈品牌为邻！那岂不是要浪费更多的宣传费？”总监一头雾水，但他又想不到更佳的方式，只好倾尽所有的费用，在LV旁边开了一家店面。

并且，根据年轻人的建议，采用了法国建筑设计师Francis Krempp先生的设计进行装饰装修，深黑、光滑的木材作为吧台和柜台，黑色调的真皮沙发，褐色的木质咖啡桌，穿插着富有现代感的金属和时尚的玻璃荧幕。

没想到，店面开业没多久，前来品尝的人络绎不绝，咖啡店的销量增长4倍，可以说是大获全胜。

总监心花怒放地问年轻人：“你是如何想到这个妙招的？”年轻人反问说：“您看到老虎会害怕吗？”总监听到这里惊吓得耸了耸肩。“那就对了，森林中的百兽都害怕老虎，但有一只聪明的狐狸，却借它的威风，当了一回百兽之王。”年轻人一副满腹经纶的样子。

“你是说我们要做聪明的狐狸！”总监恍然大悟。

“是的，我在一本图书上看到在中国有一个关于‘狐假虎威’的成语，我举一反三，不如借助世界知名品牌的力量来提升我们的形象。”年轻人娓娓道来。

这就是经营方法中“狐假虎威”的策略。

从此以后，这家咖啡高端品牌，就用精心挑选的材料营造一个奢华的氛围，只有这样才配得上它高端的气质，店面所用的沙发、杯具、台灯等用品都是由欧洲特定的加工厂统一订购的，设计也是由一家欧洲专业设计公司设计的。

篇2

几乎每家商业地产企业都希望能够拥有那些处于都市核心区、大体量的豪华购物中心。宽敞明亮的购物环境和云集了国际一线品牌及各种奢侈品元素的购物殿堂，不仅意味着更高的销售额、更高的利润率，似乎也因其不可替代性而具有了更高的升值空间和更低的投资风险。然而实际情况却并非如此，高端物业并不一定总有更高的投资回报率，高收益通常与高风险相伴，以奢侈品为主的高端商业物业在经济周期的低谷通常会面临更大的销售下滑和租户破产风险。

美国知名的高端购物中心投资运营商Macerich就是一个典型的例子。2007年，Macerich旗下控股和参股的区域购物中心达74家，另有20家社区商业中心，总营业面积达8070万平方英尺。除了规模，Macerich更值得骄傲的是它的高端化能力，就像名字中“rich”字母所表达的意思一样，Macerich旗下物业大多是面向富裕人群和旅游人群的高端消费场所。2007年，其非主力租户的单位面积销售额达到467美元/年/平方英尺，显著高于同期行业平均300多美元的销售额，旗下9家商业中心的尺均销售额更是突破了700美元，成为美国高端零售业的旗舰。

其实，Macerich的盈利模式很简单，就是先收购繁华地段的标志性物业，然后将其改造为更高端的地标性建筑，并通过重新招商引入一线品牌，从而提升整个物业的利润率和租金水平。在经济繁荣期，奢侈品市场需求旺盛、利润丰厚，于是Macerich的高端化工程创造了11%-12%的投资回报率。而两位数的投资回报也使它的收购行为变得有利可图，通过并购扩张，Macerich从1994年上市时的15家购物中心发展到2007年的74家区域购物中心、20家社区商业中心，扩张速度不可谓不快。

不过，随着高端物业价格的持续攀升，公司的收购成本也在上升，高端化定位下的投资回报率呈现下降趋势，危机前的净租金回报率已降至8%以下。金融海啸中，资金成本的上升和主要租户的破产，使公司面临更严峻的债务危机，单位面积的销售额也从2007年的467美元/年/平方英尺降至2009年的407美元/年/平方英尺，相应的，租金水平从高峰时的41.39美元/年/平方英尺降至37.77美元/年/平方英尺。2008年，公司被迫重组了多笔银行贷款，2009年初其市值一度降至5亿美元，较危机前下降了90%以上。为了缓解债务压力，Macerich被迫放弃了多间优质物业的股权，到2011年，公司控股或参股的区域购物中心已减少到65间，另有14间社区商业中心，总营业面积也减少到6500万平方英尺，其当前股价较危机前仍下跌35%（图1）。

Macerich的危机显示了高端物业所面临的更高周期风险。那么，是否所有高端商业地产企业都面临不可回避的周期危机？高端物业的高收益与高风险之间是否存在更好的平衡点？

Taubman“核心物业+管理输出”的轻资产模式

谨慎的前期准备和合作开发

Taubman是Macerich的主要竞争对手之一，早在上世纪50年代就涉足了购物中心的运营管理业务，1973年重组为公司后于1992年以REITs形式发行上市。截至2011年底，Taubman旗下控股及参股的区域购物中心23间，总营业面积2470万平方英尺，规模虽然只是Macerich的1/3，但物业质量却更好。Taubman旗下的购物中心大多分布在美国的大都会地区，如纽约、华盛顿、洛山矶、旧金山、芝加哥、迈阿密等城市，单体营业面积在24万-160万平方英尺之间，平均110万平方英尺，其中有18间购物中心的可出租面积在80万平方英尺以上，即，所谓的“超级购物中心”—与Macerich一样，Taubman也十分钟爱大型的超级购物中心。

篇3

在接手这个专卖店的管理时,姚店长并没有做过卫浴产品销售工作,他认为虽然没做过卫浴产品的销售,但从事进口厨房电器产品销售的经验对自己管理好定位高端的卫浴净水专卖店应该有很多可借鉴的地方。毕竟自己所销售的产品都是知名品牌,在当地高端卫浴净水消费市场并没有成熟的情况下,肯定是有很多市场机会可以挖掘的。能取得多大的销售量一方面是取决于市场容量与所销售品牌的市场占有率,另一方面则是要靠自己这个专卖店团队的智慧和勤奋。毕竟销售工作都是相通的,既然自己被放在这个位置,面对激烈的市场竞争只要让自己学习的速度快于当地市场变化的速度,掌握丰富的产品知识,增加对行业的了解,并把学到的知识灵活运用到日常销售工作当中,就能够找到推动销售的要领,让知识成为自己的助销工具,在高端消费市场中打开局面并不是很难的事情。