发布时间：2023-09-24 15:38:56
绪论：一篇引人入胜的矿山经营模式，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F76 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）21-0075-02
一、监狱企业概况
云南省昆明监狱企业名称为“云南金马机电制造厂”，原名“昆明拖拉机厂”、“云南金马农用车制造总厂（云南金马矿山机械厂）”，位于昆明市东郊金马寺，始建于1952年。
云南省昆明监狱为重刑犯监狱，目前主要收押15年以上刑期和无期徒刑罪犯，绝大部分罪犯参加劳动，劳动岗位较为稳定。
昆明监狱企业是传统的机械制造企业，曾经是云南省机械行业骨干企业。经过十余年坚持不懈的努力，监狱企业结合外部大环境变化要求和市场需求不断加大产业产品结构调整，从资金密集型、高投入、高产出的农用车领域退出，逐步形成了目前以钢结构、矿车及机加工、太阳能真空管为主，劳务生产为辅的产业产品结构。监狱企业拥有注册商标5个，其中“金矿”商标连续三次评为云南省著名商标，连续两次评为昆明市知名商标，目前生产经营情况良好。
二、不同经济管理体制下监狱企业经营模式变化情况
（一）计划经济体制下监狱企业经营模式（1950―1983年）
1.产业结构
在此时期，监狱企业以改装汽车起步，逐步形成以矿车、小型柴油机、昆40型拖拉机为主导产品的产业产品结构。
2.经营模式
实行计划经济管理体制，产品由各地农机公司统购统销，新产品开发和生产任务由政府计划安排。供销科承担物资采购和产品销售的职能。生产科根据供销科的销售计划编制生产计划，组织生产。技术科负责产品开发和工艺编制。监狱企业设有9个生产车间，完工产品由供销科负责销售。
3.经营状况
在计划经济体制下的卖方市场，监狱企业充分发挥场地、厂房、人员的优势，根据国家宏观调控生产出来的产品非常受欢迎，企业经济迅速发展，并为监狱工作解决了大量的实际问题，成为全省机械工业骨干支柱企业。在此期间监狱企业仅只是实现微利润。
4.存在问题
计划经济体制下我国监狱管理体制是监狱与监狱企业合一的管理体制。计划经济体制下造成的政企不分、监企不分、条块分割，大量生产资源被浪费，监狱企业缺乏自，缺乏提高生产效率和职工积极性的激励机制，同时，监狱企业“自己动手，自给自足”，缺乏资金投入和技术注入，管理及科技人才严重匮乏，监狱经济在很大程度上丧失活力，同时，“监企合一”的具有中国特色的管理体制和机制，导致监狱刑罚执行功能弱化。
（二）改革开放过程中监狱企业经营模式（1984―2003年）
1.产业结构
20世纪80年代初，监狱企业面对市场变化，开发生产农用车，监狱企业形成以主产“金马牌”农用车、拖拉机、汽车后桥、内燃机齿轮、矿山设备等产品为主的产业结构。
2.经营模式
为适应改革开放的发展，特别是各地农机公司不再统购统销产品，监狱企业加强销售工作，将原来的供销科分离为经营科和供应科，经营科负责“金马牌”农用车、拖拉机等产品销售，供应科负责物资采购。
生产车间实行分厂制运行，把生产车间推向市场，按照“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”的原则，设立5个非法人分支机构，办理工商注册登记。
各生产单位在完成总厂生产计划外，大力发挥设备优势、劳动力优势，积极寻找适合部门生产的产品。
3.经营状况
1984年至1995年，监狱企业主产的“金马牌”农用车、汽车后桥、内燃机齿轮等产品深受广大用户好评，企业一度辉煌。自1996年起至2006年，连续10年，受国家宏观政策及产业、金融政策的影响，加之内部管理机制的缺乏，造成监狱企业经济连续10年亏损，负债累累。
4.存在问题
1984年至1995年，监狱企业产品供不应求，知名度较高，为监狱依法履行对罪犯执行劳动改造和刑罚职能做出很大的贡献，也为国家和地方经济建设做出积极的贡献。但随着改革开放的不断深入，逐步引入的市场经济不断打破计划经济的固有模式。从卖方市场向买方市场的转变，使监狱企业在僵化单一的体制机制下逐步难以适应。虽然监狱为适应市场经济需求，推行分厂制运行，但1995年以来，随着市场经济体制的逐步建立和完善、产业竞争加剧、技术改造投入严重不足、产品结构单一老化、生产手段陈旧落后以及监狱企业固有体制机制的束缚等不利因素的影响和挑战，1996年到2006年十年间，监狱企业连续亏损、资不抵债。这一时期是监狱企业发展最为困难的一段时期，不但监狱企业举步维艰，监狱企业经济的严重亏损在一定程度上也制约了监管改造工作的发展。
（三）监狱体制改革过程中监狱企业经营模式（2003年至今）
1.产业结构
监狱企业总结经验教训，结合监狱实际，大力调整产业产品结构，形成以钢结构、矿车及机加工、太阳能真空管为主，劳务生产为辅的产业结构。
2.经营模式
面对激烈的市场竞争，监狱企业主动退出资金密集型、高投入、高产出的农用车领域，科室不再设立经营科、供销科。
生产单位实行资产委托经营，生产单位作为二级核算部门，模拟二级法人单位运行，实行工作目标责任制考核。设立8个生产分厂，不再办理工商注册登记。
监狱企业将资产委托生产单位经营，生产单位具有经营权、采购权、分配权、用工权。监狱企业不再销售产品，由生产单位直接面向市场，开拓业务，自己接订单，自己采购原材料，自己组织生产，监狱企业对分厂签订合同进行审核或备案，加强生产分厂经营过程和经营结果的考核管理。
3.经营状况
云南省昆明监狱在2008年云南监狱体制改革全面推开之前，在资不抵债的情况下，2006年经国务院同意监狱企业（云南金马农用车制造总厂）列入国家政策性破产正式计划，2007年9月昆明市中级人民法院正式宣告破产。老企业破产后，监狱甩掉了沉重的经济包袱，为监企分离改革奠定了坚实的基础。2007年开始，借着监狱体制改革的东风，监狱企业轻装上阵，实行资产委托经营，下大力气坚持不懈调整产业产品结构，监狱企业经济健康发展。6年来，监狱企业经济创造经营性净利润4 000余万元，上交劳动补偿费5 000余万元，缴纳流转税1 000余万元。
4.存在问题
自2003年开始，全国开展监狱体制改革工作，按照“全额保障、监企分开、收支分开、规范运行”的改革目标，实行监狱和企业分开、人员分开、资产分开，建立新型监狱管理体制。
但是监狱企业要直接进入市场，参加竞争，由于监狱企业的特殊性，从市场竞争的角度来看，无疑监狱企业在各行业的竞争中并不具备特别有效的优势，有时甚至是劣势。特别是在经济贸易日益全球化的今天，既然要参与市场，就不可避免地要遵守市场一般的游戏规则。由于监狱企业体制和机制的原因，面对这种不断加剧的竞争，监狱企业竞争能力、应变能力在减弱，不能更好地为监狱教育改造工作服务。
三、目前困扰监狱企业经营的问题和困难
（一）监狱企业的定位问题
监狱企业毋庸置疑是为服刑人员提供劳动改造的场所，这是监狱企业相对社会上其他企业的特殊性。但是监狱企业的定位问题直到监狱体制改革至今，仍涉及监狱企业的定位和在监狱企业工作的警察的归属问题未解决。只有很好地解决了这一问题，才能使监狱企业与社会企业在同一市场经济的平台上去公平竞争。
（二）监狱企业的体制和机制问题
体制改革后，监狱企业更多地参与到市场中去运作和发展，就不可排除地要面对监狱企业的产权的转变和体制的发展问题。而监狱企业的实际结构以及监狱企业的特殊性，如何使监狱企业在不能片面追求利润和效益的同时，又要将监狱企业的利润和效益保持在一个合理的范围内，以确保服刑人员教育改造的实际效果，也是一个亟待解决的问题。
（三）监狱企业的运作问题
在监狱企业行进到市场经济的大潮中去之后，监狱企业的运作和发展必然需要依照市场的规律办事。但是鉴于监狱企业的特殊性，以及面向对象的特殊性，监狱企业的财务、经营、发展等情况，必须有不同的处理机制。这点也亟待得到进一步明确。
（四）监狱刑罚职能加强的影响
监狱以教育改造罪犯为中心工作，监狱职能的强化对监狱企业的生产经营会带来影响，监狱监管改造各项制度的检查落实对监狱企业组织生产也会带来变化。
四、对新型监狱体制下监狱企业经营模式的几点思考
一、引言
2008年以来，受国际金融危机以及国家实施从紧货币政策的影响，全社会固定资产投资增速有所放缓，但仍然保持了一定的增长水平。这给未来建筑业的发展创造了空间。与此同时，建筑施工行业的市场竞争逐渐加剧。部分企业市场份额急剧减少，这既与国内建筑市场低迷的大环境相关，也与企业自身治理水平落后、经营管理不善密不可分。因此。正确认识当前的市场形势，客观地分析企业运营管理问题，针对性地进行管理改善，对企业的持续发展具有重要意义。
二、大型建设集团的运营现状
我国现有的大型建筑施工企业集团多是从大型国有企业改制而来的，它们抓住了经济高速增长、基础设施投入不断加大的发展机遇，积累了丰富的施工经验，树立了较高的行业知名度，形成了人才、技术和管理优势。
江苏省是全国建筑业大省。目前江苏建筑业企业管理水平不高，业务结构不合理。市场策略趋同。仍属于粗放型的经营模式，业务范围以传统的土木工程建筑尤其是房屋建筑为主，高端市场领域工程较少。江苏现有特级资质企业31家，这31家企业所获得的资质均是房屋建筑工程施工总承包特级。在水利、交通、电力、矿山、市政等其他工程专业类特级资质上都是空白。当前，许多建筑施工企业没有引入现代企业管理理念，仍在运用传统的经验式管理，缺乏现代企业制度建设，这直接影响了企业管理水平的提高，也影响了企业的可持续发展和经济效益的增加。
三、华建集团的运营问题分析
江苏华建集团是专业从事建设工程科研、设计、咨询、施工的大型企业集团，下辖9家子公司，综合实力位于江苏省建筑业前列。集团现有的主要业务为地基与基础工程、土石方工程；目前正积极开拓城市地质、矿山工程产业，涉足市政工程、地质钻探工程、矿山工程等新业务领域。
华建集团的现有业务主要面向房屋建筑市场，属于劳动密集型产业，技术含量和附加值较低。受全球金融危机的影响，我国房地产市场急剧萎缩，集团近几年来占产业主导地位的工程项目利润率大幅下滑。华建集团的运营模式存在以下主要问题。
(一)业务市场趋同。处于价值链的最低端
集团主营业务局限于房屋建筑市场，趋同的目标市场导致过高的市场风险：市场需求的变动，会给企业的经营业绩带来巨大的波动影响。当前国内房地产市场持续低迷，集团业务量严重下滑，已经影响到了企业的生存和发展。
集团的传统业务比重较大，地基与基础工程、钢支撑、灌注桩等业务均为劳动密集型业务，技术含量和附加值较低，处于岩土工程类业务价值链的最低端，利润率逐年降低。传统业务人员、设备、资金投入多但收益低，对于集团的可持续发展构成了障碍。
(二)科研开发的支撑作用较弱
集团的研发和技术应用还没有形成统一的管理机制，各子公司处于独立发展的状态。由于缺乏统筹管理，子公司的技术研发工作停留在工程方法层面，多是对工程施工方法的改进，技术研发的深度和广度不足，对企业技术应用的支持效果不明显。子公司的技术人员主要负责项目一线工作，没有形成专业技术研发的环境，这既不利于技术创新氛围的培养，也不利于集中技术优势攻关核心技术难题。
(三)集团内部单元各自经营、同业竞争
集团内部各子公司之间相对独立，有4家子公司5家分公司从事相同或相近的业务，市场结构和地理范围互有重合。集团内部经营单元虽然存在业务重合，但由于各自为政。缺乏集团层面的统一调度，没有在采购、竞标等方面形成规模优势。经营单元各自采购和竞标，限于自身资源和实力，又很难具有价格话语权。
(四)组织机构复杂，管理层级较多、管理成本较高
集团目前采用的是集团一子公司(分公司)一项目部的三(四)级管理模式，存在着管理环节较多、管理人员比例过高、管理费用庞大等问题。2008年，集团管理人员的比例高达25％，管理费用达到2090万，给集团带来了沉重的成本负担，影响了创效积极性。
在需求导向的市场竞争环境下，建筑设计企业需要时刻把握市场动向，尽快做出决策反应，及时调整工程进度安排、库存安排。较多的管理层级以及层层把关制度。延长了经营决策时间，也影响了信息传递的准确性和时效性。
(五)经营模式不统一。运营风险较大
目前以自营为主，联营挂靠为辅，自营项目产值比例占65％：此外还存在着员工自主经营、缴纳管理费的经营模式。联营挂靠以及员工自主经营模式，是其他单位和个人以集团的名义进行施工运作，但集团对其约束效力不足。难以全面管控工程的质量和进度，运营风险较大。运营模式的多样化、管控的复杂性以及职能部门监管力度的缺乏，导致运营效率较低，项目进度及工程质量存在不确定性。不利于集团竞争力的提升和品牌的塑造。
四、华建集团的运营改进对策
(一)完善建筑产业价值链，开拓高附加值新业务
1、加强勘察、监测检测和设计咨询领域的资源投入，完善建筑产业价值链。集团现有的业务集中于低技术含量、低附加值的劳动密集型施工领域。产业价值链上游的工程勘察业务的市场平均利润率略高于传统基础工程业务，未来可以通过加强技术、设备投入，将技术优势转换为溢价能力，获取较高的利润回报。此外可以分别向上游延伸设计咨询业务、向下游拓展监测检测业务；建筑设计咨询属于智力密集型业务，是集团实现产业转型的可选方向滥测检测对于工程安全的验收、风险的防控有着重要作用，未来市场需求较大。通过向产业价值链上新业务领域的拓展，可以实现集团业务由低技术、低附加值向高技术、高附加值的转变，同时集团内部各经营单元可以通过协作，实现内部供应链的高效运作。
2、开拓城市地质、矿山工程等高附加值产业。集团可以依托主管单位的地质勘查技术优势。向高附加值的地质类业务拓展，通过引进人才和技术、管理合作等方式，提高新产业的拓展速度。这种相关多元化运作，一方面可以充分利用原有的企业资源，提高利用率。另一方面可以平衡目标市场的波动影响。降低集团的经营风险。
3、对原有产业进行升级，拓展业务范围，实施项目管理模式。原有产业逐步向
领域内的特色岩土工程、市政工程等转移。保持精干的组织结构和规模，将建筑施工外包给劳务施工型企业。通过项目管理的模式发展壮大(见图1)。
(二)以需求为导向、研发为支撑，促进新技术的发展和应用
集团的科研与技术能力是企业实现产业结构调整的支撑力量，对企业运营战略的实施和业务能力的提升起着至关重要的作用。集团需要将内部技术资源集中起来，形成规模优势，借助集中化管理和运作，重点研发关键应用技术。
集团的研发工作要始终坚持以市场需求为导向，以满足经营单元市场拓展、项目应用为目标。技术研发管理由集团技术部统一负责，下属研究机构作为重要的支撑部门，对集团急需的应用技术提供智力支持，在满足集团应用技术需求之外，组织力量从事更深层次的理论研究工作，为提升企业技术实力奠定基础。
(三)进行资源整合，实施内部价值链、外部供应链管理
面对集团内部单元独立经营、同业竞争的问题，需要采取重组、整合的方式，将传统产业中的资源进行再分配。集中优势资源，形成规模效应，提升传统产业竞争力、拓展升级产业市场；同时积极开拓新兴产业，通过向内部单元进行业务分包的运作模式，以新兴产业的市场需求带动升级和传统产业的发展。
这一过程总的思路是传统产业集中资源做强、升级产业稳步拓展、新兴产业迅速切入：集团内企业分别从事不同领域业务，避免出现内部竞争局面。对内进行价值链管理，为顾客提供咨询设计、勘察、施工建设以及监测检测的一整套建设解决方案。形成新兴产业一升级产业一传统产业资源共享、协同发展的格局。对外通过选择合格的供应商和分承包商。进行高效的供应链管理，降低库存和运输成本、提高对顾客的反应速度。
(四)实施企业流程再造，塑造高效的组织结构及业务流程
华建集团需要运用现代化的管理理论，查找管理中最为薄弱的环节。实现内部的集成管理，进行流程再造。集团需要将采购与物流、信息流工作定位于企业基础核心环节，贯穿企业生产运营的全过程，保障资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现对资金流、物流、信息流的三流合一控制与系统调配。
根据集团业务调整方向，及时进行组织结构的调整，逐步实现扁平化管理，改变当前的集团一子(分)公司一项目部三(四)级管理模式。做强集团职能部门和一线项目部，减少在子公司的中间环节。为实现公司发展的规划目标，集团需要根据不同的管理层级划分运营管理职能，建立运营管理体系，通过对各层级运营管理的计划、组织、协调和控制，高效实施运营战略。
集团总部负责总体运营战略制定、投资规划、运营项目的安排与审批、运营战略实施的控制与调整、关键技术支持等。项目部负责在具体项目实施中执行集团及子公司的运营战略与计划、制定项目运营策划、组织好本项目的运营管理。确保项目完成的质量。为发挥好两级运营管理体系的作用，需要分层级建立包含计划与指挥、统计与报告模块的信息管理系统。
(五)集团统一运作，提高运营效率。压缩管理成本
集团需要确保经营运作的统一性，逐步由多种运营模式转变为集团自营模式，为统一管理、统一运作创造条件。
在运营过程中，首先要综合运用财务管理软件、工程管理软件等现代化的管理工具，实现信息共享，提高管理效率；其次要高效发挥职能部门的作用，强化事前控制，加强合同、成本、质量、服务等关键环节的及时指导和有效控制，提高经济效益，降低经营风险：再次是推广应用主要材料或不同业务集中采购的管理办法，建立规范的采购运行机制，有效利用资金，降低采购成本；最后是要精简人员规模，保持机构的精干高效，减少管理费用支出，降低管理成本。
五、结束语
管理理念落后，管理方法简单，是造成以大型建设集团为代表的建筑施工企业管理水平普遍不高的根本原因。随着建筑市场竞争的加剧。全行业的利润水平不断下降，由粗放型经营模式向集约型经营模式转变已成为当务之急。这就要求大型施工企业集团必须创新运营管理理念，形成高效的运营模式，以适应市场变化，提高企业竞争力。
参考文献：
1、威廉J，史蒂文森著；张群。张杰译，运营管理[M]，机械工业出版社，2005
自从担任公司矿产资源部负责人以来，深知自己岗位的重要性，知道自己的工作与整个矿山企业工作之间的关系。为此，我严格按照集团公司要求的工作精神和工作要求，把建设优质、安全生产理念放在工作的首位，立足本职，不怕困难，团结协作，顽强拼搏，认真做好各项矿产资源部工作，为公司实现稳定、持续、快速的发展战略奠定坚实基础。
（一）认真落实工作规划，确保矿山安全生产
1、由于公司的采矿证日期今年即将到期，为了不影响企业的正常生产活动，我组织相关人员收集所需资料，提前更新了工作的采矿许可证，新的有效期限为2012年12月3日至2015年8月3日，确保企业生产活动不停止。
2、为了进一步提升企业的生产效率及员工的基本素质。在2015年度，我们一方面加大了对企业矿山管理人员工作绩效考核力度，对于工作严重不达标的，我代表矿产资源部将向公司领导请示予以解聘。在2015年第季度考核中，有一名员工考核成绩不合格，经公司领导同意现已解聘；另一方面积极开展各项具有针对性的安全知识培训和专业技术职能的培训，以此提升了部门员工的基本素质、安全意识及职业技能。
3、收集整理公司矿场资源。根据企业矿区的范围图，我组织相关工作人员对公司矿山的界限进行了实地确定，以此来进一步确定公司矿山的实际分布情况，为企业开展正常的生产活动及制定未来的发展计划提高必要的数据支持。
4、积极做好安全检查工作。根据县公安局的安全生产要求，对企业所属矿山的炸药库进行了安全评估，对于评估存在安全隐患或者问题及时进行整改，目前公司矿山的安全设施及管理已经达到国家相关标准。
5、转变经营模式拓展经营项目。为了提升公司的经营效益，我组织相关人员根据公司发展理念及规划制定了新的矿山开采经营模式，积极寻求具有开采资质的单位合作开发矿产。经多方考察、协调，我公司成功与旺苍县明源煤业有限公司签订了矿山安全生产承包协议，由此开创了我公司新的发展格局。
（二）严格执行工作计划，实现预期生产目标
1、自与旺苍县明源煤业有限公司签订了矿山安全生产承包协议以来，按照协议双方组织工作人员安全有序的进行生产。到目前为止，矿山已经生产原煤万吨，超额完成公司制定的生产目标，为企业取得了较好的经济效益。
2、为了实现公司办公环境的安全、标准化发展目标，我组织工作人员严格按照安全标准化办公室建设工程进度，加班加点在年前全部完成了六大系统的安装、调试与验收工作，目前所有系统均发挥正常功能。
（三）落实安全生产规范，夯实安全生产基础
1、为了提升企业职工的安全意识和安全技能，在矿山动工前我都组织针对所有职工的安全知识和专业知识的教育培训活动，取得了良好的成效，到目前为止，公司矿山生产中未出现一例安全事故。
2、落实员工体检制度。公司要求所有矿山员工入岗前必须进行体检，体检合格后才能上岗，我部组织工作人员及时参与体检，确保所有在岗员工全部体检。对于可能影响身体健康的工作岗位，每年定期组织职工按照国家相关标准进行职业健康危害体检，今年员工的职业健康危害体检工作已6月份完成。
3、完成公司员工保险工作。依据国家和本公司相关规定，强制要求合作企业为矿山入岗员工购买人身意外保险，在矿井上面工作的员工保额不低于40万元，矿井下工作的员工保额不低于60万元。目前以为矿山所有员工购买人身意外保险。
4、加强安全隐患排查及安全演练。我部组织矿山员工对矿井进行了隐患排查和安全风险梳理，并对隐患进行了全面整改；在《安全生产月》活动中，我积极组织员工参与学习安全生产知识，大力排查矿区和矿山生活区的安全隐患。6月20日，开展了以“科学发展，安全发展”为核心思想的矿山防洪应急救援演练，由于组织有序，整个演练达到预期目标，极大地提升了公司职工的安全应急救援能力。
二、勤记善思，努力提高自身素质
多年的工作经历使我充分认识到学习的重要性，不敢有丝毫的懈怠之心。在工作中，我积极参加各种学习，及时学习掌握和国家的方针、路线、政策，领会公司的战略部署和要求，不断提高自身的思想素质。除此之外，通过深入学习科学文化和相关管理业务知识，深入反思自己的工作实际，促使我树立了正确的世界观、价值观和人生观，提高了自身素质，增强了履行岗位职责的能力和水平，做到与时俱进，增强大局观。
另外，我作为矿产资源部的负责人，在注重自己学习的同时，要求矿产资源部所有员工都要加强学习，采取自学和集中学习的方式，努力提高矿产资源部员工的职业道德、业务知识。通过组织矿产资源部员工学习先进的文化知识及技能知识，不仅增强自己的综合素质，同时还强化了矿产资源部员工对人生价值的理解，树立了正确的价值观，进一步提高了矿产资源部员工的综合素质。
三、工作中存在的问题及2016年工作目标
在2015年的工作中，我取得了一定的成绩，展现了公司矿山安全生产新面貌，同时也获得了公司领导的一致认同。但是我还是认为自己在学习理论的广度和深度上有所欠缺，工作上把握全局能力不足，与公司职工之间的联系不够密切。为了做好2016年的工作，我要充分认识到以前存在的问题及产生的思想根源，在今后的工作中要按照公司领导的要求努力克服存在的问题和不足，落实整改措施，做到科学发展，具体做到三点：
一、紧抓安全管理，配合安全部切实做好安全工作；做好雨季安全防范，加大山体边坡、巷道及工作面的排险力度，确保安全生产。
二、紧抓生产任务，坚决遵守“安全生产同时抓”的原则，提高原矿产量和产值。
