发布时间：2023-09-26 14:42:59
绪论：一篇引人入胜的跨界整合的商业模式，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
数字营销的概念普及后，网络广告及移动广告已经实现了从“放在那儿”到“放到那个人面前”的升级。但江兰一手打造的MediaCross跨屏联动视频广告平台，则在此基础上更进一步，将手机、电脑、PAD以及电视等多个视频屏幕的资源整合在一起，以获得更多更为海量的用户资源，以及为品牌商提供更为多样化的广告投放选择。
这一模式已经获得了来自天使投资人薛蛮子、凌代鸿的注资。
模式创新
25岁的Zoe平时喜欢跟一帮朋友们一起研究护肤品，而27岁的Ken平日里喜欢自驾游，热衷于浏览汽车品牌的信息。“我们可以通过MediaCross平台，帮广告主找到600万个Zoe，或者300万个Ken。”江兰说，在锁定营销的目标人群后，他们可以帮广告主做到信息更为精准的投放。
但这只是江兰商业计划的第一步。数字营销的概念普及后，行业里涌现出大量类似的公司，通过研究用户在互联网以及移动终端上的使用轨迹，来判断其年龄、性别、职业、业余爱好等信息，再联络相应的品牌商对其进行精准广告投放。网络广告不再只是“放在那儿”，而开始主动选择“放到那个人面前”。
江兰是国内较早研究这一广告投放模式的商业弄潮儿，他曾创办的数字营销公司，专注于网络视频广告领域。他认为，在整个互联网广告行业，网络视频广告出现的时间虽然相对较短，但却是增长最为迅速的一个类别，未来的前景看好。此外，在国外，广告网络公司早已走上垂直化、专业化的道路，这也将是国内广告网络行业的趋势。
在营运公司的过程中，行业内一些新的趋势引起了江兰的关注。首先是智能手机的迅速普及，使得移动端的内容占据了用户越来越多的碎片时间。其次是即使经过了来自互联网的巨大冲击，电视广告依旧是广告主极为青睐的投放模式。
江兰开始思索另一种商业模式，即将上述这些平台的资源进行整合，为广告主提供一个整体的视频广告投放方案。他现在创办的MediaCross，就是在这种思考下产生的。
跨屏营销
“电视的屏、手机的屏、电脑的屏、PAD的屏，用户在媒体消费上花费的时间，90%属于跨屏。”江兰表示，而只有当产品被联合在一起使用时，它们才会发挥出真正的效力。
跨屏传播能更好地拓展目标到达率，其同时利用电视、视频及移动端，更好地拓展目标群的到达率，而单一媒体则比较窄。此外，跨屏能实现更宏观的跨屏幕媒体预算分配。品牌主或广告商不再需要像以往一样通过复杂的公式去计算，广告预算中有多少比例是给电视或者是网络、移动端，而只需要考虑如何将钱分配到不同形式的视频中，视野更为宏观。
该模式还实现了跨屏幕的营销活动。不同屏幕，无论是客厅里的电视机、书房里的电脑，还是手中的电话或PAD，单个目标用户手中的不同终端，他们的使用人群都可能被MediaCross的后台系统发掘出来，实现跨多屏幕营销。不仅让投放变得更加精准，也因重复到达而使得目标用户对广告内容的记忆更为深刻。
在此基础上，江兰和他的团队设计出三个方向的产品，其中在线视频联动网络，通过覆盖绝大多数网络视频用户，根据用户行为及与其他媒体相结合精准获取用户个人、家庭或社交群体信息，从而优化广告投放效果。而移动视频网络，则根据智能手机、平板电脑使用者的不同状态，精准地针对每个终端提供多种定制广告。
“未来我们还将把跨屏的范围扩大到户外及楼宇视频中，争取利用到用户更多的碎片时间。”江兰说，他的商业模式也获得了投资方的青睐。目前，已经有好多家VC对这一模式有兴趣，并开始和江兰团队商谈融资事宜。
对标
HitBliss解决了消费者无法受益的问题：将商家的广告针对用户的偏好、所属地特征、观看时间等分成不同类别的广告，用户可主动选择喜欢品牌的广告和想看的广告。这种模式使广告主知道自己的广告是否成功，准确地掌握用户喜欢什么类型的广告；而用户通过主动看广告的行为换得“货币”，在HitBliss商店中购买电影或电视节目；HitBliss赚取的是广告主的佣金和用户购买视频的利润。
析易国际商业模式研究院点评
MediaCross整合手机、电脑、PAD及电视等多个视频屏幕，打造的跨屏联动的视频广告平台，打破单一媒体的边界，使其商业模式实现了突破性创新。现在，无边界已经成为商业模式创新的重要途径。在传统的行业、企业或产品参与竞争时，若想突破一个市场格局，往往需要较漫长的时间；但若利用无边界创新，实现颠覆的可能性会大大提高。
MediaCross跨屏联动的项目，通过无边界创新，带来了海量的用户资源及多样化的广告投放，预示出本项目在未来发展性上有良好前景。
一、 引言
21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。
当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。
然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。
二、 商业模式及商业模式创新的概念界定
在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。
三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径
1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：
（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。
（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。
2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：
（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。
对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。
（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。
3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：
（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。
（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。
（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。
四、 研究结论
本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。
参考文献：
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Simple：化繁为简
墨菲定律认为“凡是可能出错的往往都会出错”，崔西定律则认为“任何工作的困难度与其执行步骤数的平方成正比”，因此，简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受。抓住一个简单的商业核心模式，学会筛选，分清主次，往往能够得到更多的收获。
原本讲究“望闻问切”的诊所，在Rick.Krieger面前却被简约为快餐化服务，Rick.Krieger也因此树立了特立独行的商业模式。Rick.Krieger创办的“一分钟诊所”（Minute.Clinic）强调快节奏服务、标准化流程和流水线操作，看病平均只需15分钟，患者几乎是随到随治，随治随走。“一分钟诊所”只诊治几种常见疾病，因此按照标准化程序，也不需昂贵的医疗设备，护士和实习医生都能快速看病。此外，“一分钟诊所”不仅服务快捷，也更强调便利性。在开诊时间上力求每周7天24小时营业，选址则考虑人们常去的大型超市或各大连锁药店附近。更有特色之处在于治疗服务的各项费用，好比快餐店的菜单那样清楚透明，诊费也比医院平均要低一半。该医疗模式有效填补了医疗保障体系的缺失，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购。
Unexpected：相背而行
打破消费者的期望，让人“大跌眼镜”的创意商业模式，往往会以强大的冲击力加深消费者的印象，从而在消费者培训阶段就带来出乎意料的收益。在创意模式中，几乎任何一个事物朝着反向发展，均会产生一个给用户或消费者带来极其深刻印象的模式，而这些新模式往往成为了全新的成功创意产业模式。
原本通常是温馨和欢乐氛围的电视相亲类节目，在江苏卫视的《非诚勿扰》节目面前却遭遇了意外的颠覆。《非诚勿扰》节目从一开始就刻意制造冲突，通过男女嘉宾的大胆言论、主题针对当下热点博人关注，支持和反对声一时针锋相对。不过，争议往往是最好的传声筒，《非诚勿扰》节目的收视率一路攀升，节目中交锋的焦点，往往会迅速形成社会话题，如多棱镜一样折射出社会多元的价值观和婚恋观。激烈争议的背后是收视率的一路飘红，开播仅4个月，《非诚勿扰》的收视率即击败了湖南卫视的王牌综艺节目《快乐大本营》。在创新关乎生存的电视产业，《非诚勿扰》形成了显著的规模和品牌效应，从而在市场上稳坐一席之地。
纯本百货则一反商场柜台在最显眼的位置陈列当季新品的模式，更多陈列过季打折的商品。对于品牌的要求是商品常年零售价格仅为传统市场价的3.5折，对于入驻品牌则使用了“007”模式，即“0租金、0扣率、7天结账”的合作条件，通过削减中间环节，让品牌厂商与消费者实现了对接。同样，近年来在沪上较为热门的“星期八小镇”基地则将成人世界“意外”地带给了儿童，通过重组劳动、资本、资源等运作形式，让儿童们在游玩的过程中体验大人的工作，逐渐培养了经济意识。目前，“星期八小镇”已将青少儿角色扮演、主题商业实践和文化产业创新融合汇聚，逐步开辟着特色青少年儿童活动基地的模式。
Credible：建立信任
怎样让市场更好地接受一个新的创意商业模式？建立一个很好的信任背景是大有裨益的方法，通过可信的事实让消费者产生共鸣，从而在市场培育初期即取得认同，为其进一步发展夯实基础。
在日本，由坂本孝创办的新古书店（BOOKOFF），通过将定价做到精确，甚至苛刻，充分给消费者“一分价钱一分货”的可信度，跃居成为日本最大的二手连锁书店。坂本孝在创业初期将目光瞄准了庞大的漫画书和文库书二手市场，改变了“论斤论两”的收购方式，将书分为A、B、C三个等级回收，收购后的所有书一律按书籍原价的5折出售，新古书店还设有“100日元专柜”，即一本书如果超过3个月没卖出去，或当天收购了很多旧书，书柜上放不下的书，或是同一本书库存超过5册，第6册起都以100日元出售。这些非常有个性的商业模式给新古书店带来了可观的人气，目前在日本已有超过1000家分店，还拓展到海外市场。
此外，经过多年的发展，社交网络正在通过实名的方式走向更高的可信度。以Facebook为代表的社交网络以及以Twitter为代表的微博都采用了非实名制的准入方式，不可避免地带来了“僵尸粉丝”、“马甲”、“人妖”泛滥的现象，因此倡导可信度的实名交友平台应运而生。实名社交平台设置了苛刻的加入条件，通过强调用户的真实性，主打可信的商业模式，降低了网友辨别身份真伪的成本，增强了相互的信任感，在虚拟的网络中打造真实的交互关系，创造了截然不同的社交氛围和社交服务。
Combine：整合创意
恰如美国佛罗里达州穷画家李浦曼当年一气之下将铅笔头和橡皮绑在一起，发明了至今仍频繁使用的橡皮头铅笔那样，跨界的整合创意往往能带来神奇。
苹果公司通过iTunes让数字音乐下载变得更加简单易行；用Appstore为丰富的应用程序提供平台。简而言之，苹果公司将硬件、软件和服务融为一体，开创了一个全新的商业模式，不仅提供了一贯出色的工业设计和友好的界面，而且将新技术和卓越的商业模式结合起来。同样，国美电器在2010年了其定制的“Flytouch”平板电脑产品，该产品共定制了100万台，国美会员可以用999元的价格购买。国美电器通过定制产品的方式实现了家电产业“渠道商+制造商”跨界商业模式，从而将下游产业链整合，实现了家电行业“渠道商＋制造商＋品牌商”商业模式的创新。
此外，将手机和POS刷卡机跨界整合为一体的正方形公司也是用整合的创意赢得了资本的青睐。同样，瑞典的利乐公司也是跨界“捆绑”模式的拥趸，针对果汁生产厂商，利乐赠送包装机和灌装机，但必须使用利乐的包装材料，通过利乐包装设备的电脑识别技术，仅对利乐的包装材料才能够正常工作运转，利乐公司也因此赚得盆满钵满。
Emotion：情感共鸣
如何让消费者切身关注创意的商业模式？通过情感来共鸣是一个不错的方式。毕竟，在各类抽象的事物中，唯有感情是最容易产生并引发共鸣的。
从消费者的价值主张角度来看，追求个性化的情感需求，如果能够得到满足，往往是一种很受欢迎的商业模式。“需求媒体”（Demand Media）是一家新兴的美国网络媒体企业，虽然其创立以来还未曾赢利，但在纽约上市后却大受投资者追捧。首次公开募股以每股17美元的价格卖出890万股，次日其股价上升35%达到22.61美元，使公司市场资本总额达到19亿美元，超过美国老牌传统媒体《纽约时报》公司15亿美元的市值。“需求媒体”的本质是一个“内容工厂”，每天为互联网生产超过5000份文章和视频作品。公司靠搜索引擎筛选热门话题，招揽文字和视频作者制作大量相关内容的低成本文章和视频，不同兴趣爱好的网民，可按个性需求浏览，包括雅虎和美国在线的网络媒体巨头均开始涉足这种商业模式。
服装品牌优衣库则借助一款社交游戏，通过满足玩家的社交情感需求成功实现了“Online to Offline”的跨越。借助时尚的卡通界面和诱人的糖果色，优衣库让玩家选择喜欢的卡通形象作为自己在网络世界的替身，参加一个品牌的促销排队。在游戏中，虚拟的玩家会走过长长的队伍，或许会见到队伍里有自己的好友。这款看似轻量级且以促销为目的社交游戏却给优衣库带来了极大的收获，除成功地将线上的消费者带到实体店并完成促销目标之外，优衣库品牌的B2C网站每天独立访问量也翻了5倍。
Story：品牌故事
很多家长或老师在传授知识时，往往会借助故事的方式加深传播的印象。所以说，商业的品牌故事也是让消费者接受品牌的至尊法宝。
芬兰公司RovioMo－bile开发的“愤怒的小鸟”无疑是一种创新的商业模式。“愤怒的小鸟”如同一部互动电视剧，而非传统意义上的游戏，商家并不定价出售游戏，在AppStore中定价0.99美元，而在Android平台上，用户则可免费下载。商家的秘籍在于不断出售游戏体验，此类闲散时间可玩玩的“娱乐小点心”，对于游戏界也是一个不可忽视的新趋势。此外，“愤怒的小鸟”还将体验拓展至了线下，衍生品也是如火如荼，“小鸟”绒毛玩具大卖特卖，从侧面也反映了这款创意游戏的火暴热度。
一个名为“网娃”的玩具品牌则通过给玩具赋予虚拟生命的体验模式来吸引消费者。“网娃”采用了基于价值网络重构的商业模式，将传统的玩具制造与网络游戏进行巧妙结合，通过网络技术为每个玩具精心创造设计可延伸产品生命的虚拟世界。消费者购买毛绒玩具后可通过其所拥有的密码进入官方网站，孩子们可领养一个与所购玩具同样且与自己同岁的虚拟宠物，通过和虚拟宠物在虚拟的社区里一起学习、游戏、生活的体验来扩展知识面，培养独立生活能力。
Secret：神秘营销
商家的“故弄玄虚”往往会引起消费者的好奇，从而引发关注和重视，激发消费者的购买欲望，实现产品由厂商到消费者的快速转移。企业通过制造“来之不易”的体验，让消费者很难得到，从而愈发珍惜，充分满足买卖双方的需求，即卖方获得可观的利润，买方得以彰显身份和地位。
国际知名服装品牌Zara深谙“饥渴营销”之道，其推出的最新潮流服装往往款多量少，很多服装款式在门店独一无二，意味着消费者看中的服装随时可能处于缺货状态，促使消费者必须“秒杀”出手，否则中意的款式可能就不复存在。结果，消费者对Zara更是趋之若鹜。限量刺激的创意使市场出现了“不饱和状态”和“饥渴”状态，而Zara则充分利用消费者“物以稀为贵”的心理刺激了消费者的购买欲望。
在手机厂商中，海外的苹果和国内的魅族都是神秘营销的典范。苹果新产品前，几乎所有的消费者都在议论，但却都不知道究竟。在一系列神秘外衣笼罩下的苹果新产品，一旦，形成热卖之势则在意料之中。在国产手机厂商中，魅族也是不折不扣的另类。当别的厂商通过增加手机的品类，力图东方不亮西方亮的时候，魅族却只有一款产品，或者说两款：M8和M8SE。对于外界而言，魅族领导层之一的J.Wong是一个神秘人，只知道他本人就是一个手机发烧友，几乎从来没有接受过媒体采访，却经常在论坛之中指点江山。这种神秘感通过领导层延伸到公司本身，然后延伸到了产品，最后激发了消费者的拥戴。
（作者来自上海交通大学媒体与设计学院）
