发布时间：2023-11-30 11:16:57
绪论：一篇引人入胜的银行网点经营思路，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)06-0078-03
农业银行的农村网点，处于“支农”最前沿，长期以来，为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约，普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。前几年，农业银行从集约化经营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年，农村金融体系改革不断深入，特别是农行“面向三农”股改定位的确立后，农村网点的重要性日益凸显，因此，迅速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈，如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上力图发展，定难有大的起色，应加快转型发展步伐。
一、农业银行农村网点转型的必要性
网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式，提高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的能力，是经营战略转型的重要组成部分，是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。
1.加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然要求。2006年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定位，为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背景下，“三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴，有着更为广阔的外延和深厚的内涵，全面涵盖县域内各种经济成分和越来越多的产业，农村金融需求正在呈现出综合化、多样性的特征。[1]农村网点如不能尽快适应“三农”发展的形势要求，迅速调整经营思路，创新服务品种，加快转型发展，其支持“三农”发展、服务经济建设的作用就会大打折扣，和中央改革政策的初衷有一定差距。
2.加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发展快车道的时候，当前农行的股改也进入了倒计时阶段。对农行来讲，面向“三农”的股改要求，农村营业网点占其网点总数的近半现实，对整个农行股改质量具有较大的影响。因此，必须对现有的农村网点资源进行整合、提升，重新定位网点作为零售业务主渠道的职能，合理界定岗位职责，优化业务流程，提高服务效率，增强营销能力，使每个网点成为强有力的金融触角，每个员工成为服务客户、营销产品的终端，进一步提升客户满意度，提高市场竞争能力，从而提高农行整体经营能力，为即将到来的股改打下坚实的基础。[2]
3.加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台，农村金融体系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多，除传统的农行、信用社外，邮储银行已挂牌成立，农发行介入力度增加，一些中小商业银行开始试水，农村金融市场竞争也日趋激烈，农行网点的经营压力不断加大。传统的经营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐，不少网点市场份额越来越低、客户越来越少，生存和发展面临考验。因此，农村网点唯有充分利用农行遍布全国的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优势、严谨细密的管理优势，迅速加快转型发展的步伐，才能在竞争中立于不败之地。
二、农业银行农村网点转型存在的难点
1.经营理念制约。许多农村网点缺乏“以客户为中心”的经营理念，没有充分发挥出网点的客户服务和产品营销功能，缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村网点都制订了明确的发展目标，但往往是以存款增长为主，把网点更多作为争取客户存款的延伸触角，无论在经营方式、任务目标，还是在考核激励等方面，都引导和要求网点将重点放在主要经营指标，特别是负债业务绝对额的增加上，满足于完成下达的任务，着力追求规模的扩大。这种外延式扩张的业务增长方式，很少考虑成本、效益和吸引培养客户。
2.业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融业务，但金融业务品种单一，收入水平较低。目前多数网点还主要停留在传统的存款业务上，没有把中间业务、资产业务放在应有的位置，更多地把中间业务作为吸收存款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展，网点的中间业务有了较大的提升，但大都是被动应付客户需要，缺乏有组织的主动营销客户行为，业务发展仍很缓慢；其他中间业务也仅局限于结算、工资、代收电话费、水电费等，资源投入较多但效益很小，有的甚至是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足；资产业务更是进展缓慢，许多网点甚至取消了放贷权。在业务处理流程上，也多以“我”为主，来进行人力配置、设置业务流程，过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求，很少能够进行换位思考，很少考虑客户办理业务或接受服务的感受与期待，造成某些业务办理环节太多，让客户等待时间过长，从而把客户推给他行。
3.人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施，农村网点员工老龄化现象严重，40岁以上员工占比较大。大多数员工由于长期从事同一工种，知识结构单一、风险意识不强、工作创新能力低下、缺乏电脑操作技能和市场营销能力，造成基层网点缺少经营活力。加之城乡差别的客观存在，不少员工不能安心基层工作，有的想尽办法调入城市，有的存在等待网点撤并以后回城的想法。还有一些员工看不到发展希望，从而安于现状、不思进取，得过且过。员工队伍素质严重影响了网点经营管理和业务转型。
4.技术手段制约。囿于财力限制，目前对农村网点的资源投入有限，许多在城市中广泛使用的自助设备如ATM机、CDM机、POS机等，在多数农村市场还没有投入使用，致使离柜业务占比很低。同时，电话银行、金穗支付通、网银等电子银行产品营销不到位，使得银行卡强大的自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受，没有能够有效分流柜面业务，低效业务占用大量服务资源，让柜员疲于应付简单的业务处理，削弱了柜员主动服务客户的能力。而且许多网点由于没有进行分区改造，网点的经营形象落后，服务设施陈旧，在同业竞争中处于下风，致使客户流失。
三、加快农村网点转型的对策建议
网点的转型发展，其实质就是：网点经营向个人业务转型，网点功能向产品营销转型，客户服务向理财差异化转型，服务手段向电子渠道转型，网点文化向以员工为中心转型，网点环境向标准化管理转型。基于这些，笔者以为当前必须高起点策划、系统性推出、梯次化推进营业网点的转型发展。
1.思想理念转型。观念决定思路，思路决定出路，思想理念转型是营业网点转型的基础和前提。基层网点一定要跳出传统的柜面仅仅靠“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在愈演愈烈的市场竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐统一发展，首先必须更新经营理念，真正树立以客户为中心，以市场为导向、以效益为目标的现代商业银行经营理念。以客户为中心，突出网点对客户的服务功能，网点转型发展必须从做“产品”向“做客户”转变；以市场为导向，突出加强网点的营销功能，网点转型发展必须从等客上门向主动走进市场、营销产品吸引客户转变；以效益为目标，突出了效益是银行经营的最终体现，网点转型发展及考核引导必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。
2.科学合理定位。农村网点要把握金融发展趋势，对营业网点功能重新进行科学定位，从追求大而全的经营规模扩张，转变为致力于以个人业务为主，将主要资源用于个人银行业务和中间业务的拓展上，为客户提供全方位的金融服务。一是全力抓好存款业务，网点要紧紧围绕做强存款业务这一主线，既要追求规模的扩大，更要追求结构的优化，为此要转变营销思路，创新营销方式，以提升员工柜面服务质量为基础，以实施走出去营销客户为重点，广集信息，广挖储源。二是认真做好信贷业务。农村网点信贷业务对吸引客户、支持经济发展、增加银行效益至关重要，要通过走进农村、走进市场切实了解客户生产经营的资金需求，在把好信贷风险的同时，简便放贷手续，积极支持农村客户发展生产。当前，可在农村地区推广集工资、务工汇兑、小额信贷、储蓄与消费等功能于一体的的金穗“惠农卡”，根据客户信用状况及保证方式，设置一定的透支取现额度，从而提供更为方便的融资，以适应农村客户的金融需求。[3]三是大力拓展中间业务。充分利用农行点多面广、网络顺畅、客户广泛的优势，主动营销，拓展以银行卡为载体的工资、代收公用费用等业务，以有效的吸引客户，扩大服务的辐射面。四是着力做好理财服务，实行主动营销客户，通过提供专业的理财服务，为客户提供量身定做的金融产品，进行产品组合营销，让农村广大客户也能享受专业的金融服务，成为农行忠实的客户。
3.业务流程再造。一是必须按照“以客户为中心”的经营理念对网点业务进行梳理，优化客户服务、交易处理和营销维护流程，实现分客户、分区域的分层服务，满足客户需要。二是设立与业务发展相适应、熟悉银行产品、具有营销技巧的客户经理或产品经理，提供专业的咨询服务。三是调整会计制度，优化业务流程，通过调整会计授权、简化流程，对阻碍业务发展的相关制度大胆改革，确保转型网点业务运行顺畅。四是在营业大厅内设置现金高柜服务区和非现金的低柜业务区，将非现金业务从高柜区分流出来，同时也允许部分低柜区柜员保留少量现金和部分重要空白凭证，实现复杂交易专业化处理，以提高服务效率的质量。五是通过有效的业务分区、分流，网点员工将工作的重心由单纯处理业务向拓展优质客户、为客户提供更多价值转变，由粗放型经营向集约化经营转变，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。
4.改进服务质量。服务是体现银行品牌价值的重要载体，服务转型是银行经营转型的重要组成部分。当前，优质服务的观念已深入每一员工心中。但与新形势下的要求相比，仍存在诸多不尽人意之处。网点转型发展要始终把客户满意度作为服务的出发点和落脚点，大力推行“人性化、差别化、多元化”服务，精心打造具有自身特色的服务品牌，全面提高服务客户能力。服务的基本要求是服务规范，如柜员在为客户办理业务过程中，做到来有迎声、问有答声、走有送声。但仅此是不够的，还要升华服务内涵，实行“以客户满意”为标准的“需求服务”和“增值服务”，追求让客户尽可能享受到超出预期的服务结果。如通过为客户提供综合理财服务，为客户提供存款、保险、基金、股票行情等“一揽子”服务，最大限度地满足客户的融资、理财等金融服务需求，实现资本、资产的增值。
5.提高员工素质。网点员工是实现网点转型的最主要因素，是网点转型成败的关键。经过多年的发展积累，农行农村网点中有一支操作熟练、甘于奉献、吃苦耐劳的员工队伍。但与现代商业银行的经营要求相比，员工队伍老化严重、缺乏活力，结构有待优化，层次还需提高。因此，要引进年轻的适用型人才，同时对现有劳动组合进行优化，推行前后台业务分离，简化前台工作内容，集中后台运营，提高工作效率。在员工队伍建设上，要加大对员工的培训力度，以专业知识和业务技能为重点，抓好新业务、新知识的培训，提高在职人员的素质，大力开展岗位技术练兵活动，全面提高员工业务技能；要鼓励员工树立终身学习的观念，要求年轻员工多参加CFP、AFP等理财规划师的社会性考试，努力创建学习型组织；要针对性地做好员工岗位轮换工作，构造一个员工系统掌握各类业务知识层面的平台，培养复合型人才，在同业竞争中取得优势、赢得主动。
6.强化风险管理。银行是一个高风险行业，每一项业务、每一个操作环节都要与资金打交道，市场风险、信用风险、操作风险无处不在，稍有懈怠就会造成资金损失甚至人身伤害。网点的转型发展，必须实现管理的转型。对网点而言，要建立全面风险管理模式，完善各项规章制度，推行包含事前防范、事中控制、事后检查的全过程监控管理体系。员工也要树立如履薄冰的风险意识和规则意识，不断学习法律法规和规章制度以及各项业务操作流程，准确掌握规则要点，提高风险识别能力、提高执行能力。要将执行制度贯穿于业务经营的每一个环节，从我做起，从小做起。
7.塑造服务文化。加强网点的企业文化建设，塑造新型的服务文化。通过实现政策倾斜、加大经济补偿、给予更多发展机会等切实举措，让广大员工能够清晰地看到自己职业生涯规划目标，让农村网点成为能够尽情施展才华的舞台，甚至要让农村网点成为员工向往的事业平台。通过这样的正面激励，激发员工潜能，增加员工工作的主动性和创造性，增强员工归属感，使得员工更加关心集体、热爱工作，充分尊重客户，从而让客户能够充分体会到农行网点真诚的、别具一格的服务品位、服务文化，以这样的服务文化，形成农行良好的社会声誉，更好地促进网点的转型发展。
总之，农村网点的转型发展，是一次脱胎换骨的变革，是一次战略发展的调整，也是谋求长远有效发展的一项重要举措，需要各方面重视和大量的资源投入，更需要所有员工的不懈努力。
参考文献：
光大银行信用卡业务发端于2004年，是国内较早开展信用卡业务的股份制商业银行之一。自发卡以来，光大银行信用卡中心秉承“以客户为中心”的宗旨，根植于中国传统文化，通过促进产品创新、提升服务品质，推动了品牌经营，实现了规模化发展，最终确立了在一个个细分市场的比较优势，走出了一条独具特色的信用卡经营之路，并在短短的7年的时间内取得了骄人的业绩。
光大银行托管业务实现稳健快速发展
进入2011年，光大银行托管业务实现了稳健与快速发展，根据银行业协会的统计数据，今年一季度光大银行的信托财产保管和保险资金债权投资计划托管业务托管规模均居股份制商业银行首位，其中信托财产保管业务托管规模占国内市场的14%，在国内所有托管银行中排名第二。
一季度光大银行实现托管费收入同比增长71.43%；托管资产规模同比增长47.14%，较年初增长11.75%；托管组合数同比增长66.40%，较年初增长8.25%。与行业平均水平相比，托管费收入同比增长幅度高出行业平均6.91%，托管规模较年初增长幅度高出行业平均6.67%。
中国光大银行乌鲁木齐分行隆重开业
7月19日，中国光大银行乌鲁木齐分行开业庆典隆重举行，这是中央新疆工作座谈会后首家落户新疆的股份制商业银行。
随着20世纪90年代中期以来，我国各大国有商业银行均调整了发展战略，收缩了农村网点，将业务重心放在了城区，提前抢占了市、县城区业务的发展先机，完成了对优质资源的分割。而此时，农村信用社却在忙于改革体制问题，忽视了对城区业务的发展，使农村信用社的城区业务处于自发、自然状态，出现了城区网点设置周边化、人员配置关系化、业务品种边缘化等现象，从而贻误了最佳发展时机，这使得农村信用社后期在拓展城区业务方面遇到了较大的挑战和压力，不得不付出更高的成本重新争夺优质资源、发展和稳定客户等。
（二）市场定位不明确
长期以来，农村信用社对“三农”服务的概念理解较为狭隘，导致发展思路受到限制。农村信用社对其在城市发展的经营思路上，仍采用在农村经营的模式，没有深入研究市场变化和根据市场当前的需求及特点及时调整定位和更新产品。反而在政策设计、制度安排、服务定位等方面，较多的考虑其在农村网点的发展，这常让城区信用社遭遇制度与发展的矛盾与困惑。由于农村信用社在对城区社与农村社经营环境与服务对象上的明显区别和重视不够，使得农村社和城区社定位无差别，严重制约了农村信用社在城市的发展。
（三）业务品种匮乏
近几年来，随着市场的不断变化，人们理财观念开始发生转变，为了提高竞争力，优先抢占市场份额，各大国有商业银行都在不断地推出金融产品，并把金融创新作为后期发展的重点，而农村信用社由于自身技术、体制、人才等方面的原因，发展观念仍较为传统，业务发展缺乏计划性、前瞻性和整体性，推出的业务品种有限，且创新步伐缓慢，较不能适应市场发展的需求。
二、农村信用社在城市发展中的思路及策略
农村信用社在城市的业务发展，重点在于调整经营战略，明确市场定位，从机制、产品、服务等方面入手，并对各项经营、管理进行全面系统的规划与整合。
（一）转变传统观念，调整经营战略
农村信用社要在城市中取得良好的发展前景，必须要充分认识“三农”服务的理念，摒弃狭隘的思想观念，认清发展城区农村信用社是为了充分利用城区金融资源集中优势以及城区信用社组织资金、对外交流、研发业务、创新管理等，让其更好地为发展“三农”服务，这也是带动农村信用社健康发展的现实需要。因此，农村信用社决策层应高度重视城区信用社的业务发展，转变传统的“重农弃城”、“重农轻城”的观念，切实把城区社与农村社放在同等重要的位置，对其统筹规划、合理布局，使农村信用社能适应城市的发展需求。
（二）明确市场定位，瞄准目标客户
农村信用社在城市发展，需要结合自身特色和具体情况进行市场定位，以便准确瞄准目标客户，提高经营效率。对农村信用社在城市发展的市场定位和目标客户群，主要提出以下几点：第一，积极锁定有发展潜力的新兴中小企业，如：高新技术、环保、医药、新材料、物流等，进一步抓好高等院校、财税、高档社区、学生公寓、教师住宅等收益稳定的经营性基础设施建设项目，同时积极跟进国家支柱性产业、垄断性企业等。第二，抓好以网点为轴心的周边“专业市场”的支持服务工作，如：建材市场、电器市场、食品市场、汽车市场等，根据市场特色，推出配套服务产品。第三，构建“社区金融”市场，将“社区金融”确立为发展重点，制定相应的体系和办法，在网点布局和规划上结合社区经济的特点进行整合，针对社区特点制定出适合社区个人理财的相关业务。第四，重视各类机遇性客户，充分利用国企改革、医疗改革、事业单位改革等时机，拓展相关业务工作。第五，积极实施本外币一体化策略，城市信用社根据网点的实际情况开办外汇业务，为外资企业、出口创汇企业提供业务服务，拓展业务辐射面，提高与各大银行的竞争水平。
（三）强化营销队伍水平，提高市场营销能力
农村信用社在城市的良好发展离不开优秀的营销队伍。对营销队伍的建设，首先应建立严格的营销人员准入、考核、晋升、淘汰等系列制度，同时建立人才培养制度，完善培训体系。其次，对公司的业务客户经理，按业务的种类，细分为大客户业务客户经理、个人业务客户经理、公司业务客户经理和其他业务客户经理等，组建营销团队。再次，实行领导首席客户经理制，部门和网点负责人由联社负责人带领对大客户进行重点攻关。最后，对所有的客户都需展开信息调查，并建立完整的客户信息档案，同时对其进行信用等级评定。
（四）加快产品研发力度
营销人员和客户经理根据市场的实际变化以及调查客户的需求，积极与团队沟通，研发满足市场要求的新产品。同时，整个农村信用社，上下联动，县级联社定期向上级行业管理部门报告产品研发动态和产品推广工作中存在的问题，提出合理的建议，形成联动开发机制。
（五）改善经营环境
从两方面改善经营环境。第一，农村信用社在城市中的发展情况由于受到前期发展战略的影响，网点的设置不够合理，网点和部分联社的办公环境较为狭小，室内设施陈旧，与许多国有商业银行相比门店环境略显不足，农村信用社决策层应根据企业的经营需要和资金预算，更新中心城区部分网点，提高网点的办公环境。第二，农村信用社领导层应积极争取地方政府支持，加强与地方政府的联系，落实好各项优惠政策，提高城区涉农资金归社率。加强与有关部门沟通，建立系统大户“总对总”的分级沟通机制，争取系统大户存款和优质贷款。
