发布时间：2023-09-22 10:38:56
绪论：一篇引人入胜的商业模式创新的途径，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
内容摘要：商业模式是企业获取持续竞争优势的关键，商业模式创新日益成为企业竞争优势获取的主要途径和企业运转的核心。本文通过对企业商业模式创新路径和其路径实施研究成果的深入分析，对企业商业模式创新未来研究趋势进行了展望。
关键词：商业模式创新 路径 实施
企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。
企业商业模式创新的路径研究
（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径
有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。
（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径
对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。
（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径
Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。
（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径
Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。
企业商业模式创新的实施研究
（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究
对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。
（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究
有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。
（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。
（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。
研究展望
尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：
第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。
第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。
第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。
参考文献：
1.王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011（1）
2.钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）
商业模式在我国服装企业发展中发挥着越来越重要的作用，2007年，我国服装行业内出现PPG商业模式，其内容为：PPG负责市场数据的采集挖掘，确定产品需求，交给七家合作企业贴牌生产，并亲自负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消费者手里。PPG选择了一个最接近消费者的商业模式——网络销售，并为之建立了有效的支持系统（包括采购、生产和销售）。PPG的商业模式在短短的两年时间里取得了诱人成绩：跻身国内衬衫市场前三甲；PPG男士衬衫在国内市场已排名第一（按照销售的数量来计算）。因此，PPG的商业模式博得了关于商业模式创新的激烈讨论。
那么，到底什么是商业模式?它在服装企业发展中怎样发挥作用?如何创新或调整、再造商业模式?本文结合服装企业的实际情况，做以下初步探讨。
商业模式的定义和组成
商业模式尽管第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。目前我们经常提到的商业模式有：B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。
纵观中外学者的定义，大都采用了综合的观点，即对各种领域的知识进行综合分析，其中的创业理论和战略理论是主要支撑。目前比较有代表性的是泰莫斯采用系统方法所提出的商业模式定义。他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统，将商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的体系”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、 “对收入来源的描述”，即商业模式有三个组成部分：盈利模式、产业价值链定位和营销模式。商业模式是由多个要素组成的整体，各组成要素之间存在着有机的联系，互相支持，形成良性的循环。
我国服装企业商业模式创新的重要性
随着全球纺织服装业产业布局结构横向调整和全球商贸经济的市场一体化纵向整合，商业模式的创新已成为我国从纺织服装生产大国向纺织服装品牌强国进军途中不可逾越的关键环节。据了解，国际纺织服装领域的商业贡献率通常在整个产业价值链中占据40%～60%的比例，是推动产业完成结构调整、转变增长方式、实现品牌价值的核心动力。而企业全方位的经营管理创新，以及以商业链为核心的产业链整合创新，关系到企业和品牌80%的利润所在。因此，商业模式的创新是重中之重，原因主要表现在以下两个方面：
顾客对服装的需求发生不断的变化。当前是转型经济时代，服装企业商业环境变化越来越迅速，消费者对服装的新需求新潮流不断涌现，购买决策也更复杂，商业模式正是聚焦于利润的获取，促使服装企业抓住顾客的需求，利用一定的战略控制手段，帮助服装企业在竞争中取得优势。
服装企业商业模式趋同。服装行业由于缺乏核心技术的研发能力和非理性的竞争思维，国内服装企业处于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同”，服装企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。例如ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯邦威的虚拟经营，预示着中国服装产业的商业模式变革已经开始。
我国服装企业商业模式创新的途径
通过量的增长扩展现有商业模式。即在原有商业模式的基础上，将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等，我国服装界传统的商业模式是通过广开门店来促进销售，如雅戈尔在全国各地开设的专卖店、柜台、加盟店等不计其数，但这些门店要维持经营，至少要3个月的存货量。该公司完全可以尝试通过多种途径，使客户订货非常容易，这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式，这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
更新已有商业模式的独特性。这种途径是注重更新服装企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争力，我国服装价格战探讨已有许多年了，国内市场无休止的价格战已使众多行业遭受利润损失，尤其是服装业创新能力不足，这是服装行业的一大通病。目前，在技术创新、产品创新、服务创新等方面有突破的服装厂家就不断赢得客户，提高了企业竞争的门槛，给它的商业模式注入活力。例如雅戈尔集团用高新技术改造传统生产，提高科技进步，以行业增长的贡献率实现突破。雅戈尔衬衫发出DP免熨衬衫，全部采用自行开发的高档面料。在经过比普通衬衫花费10多个小时的后整处理后，DP衬衫具备了优异的免熨效果，多次水洗后仍能保持优良的抗皱免熨效果，饱满的手感、优良的透气性、吸湿性，同时还具备出色的布面光泽度。
在新领域复制成功模式。即企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。这个商业模式也是值得我国服装界借鉴。有些情况下，服装企业可以用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。
通过兼并增加新的商业模式。相当多的企业是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位。2007年网络直销在中国男装、尤其是衬衫市场大行其道的时候，国内男装巨头报喜鸟全资控股上海宝鸟纺织科技有限公司，所属公司BONO是电子商务公司，于2007年7月进入男装B2C市场。报喜鸟集团通过控股增加了新的商业模式。
发掘现有能力来增加新的商业模式。有些服装企业可以围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式。例如，在国内现在做得不错的有杉杉集团，企业重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略，采用资本化的商业模式，采用非关联性多元化，从服装跳到高科技、新能源、互联网，就像是踩着石头过河，杉杉集团利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
此外，服装企业应改变商业模式，对整个企业进行改造，用新的方式创造价值。例如，ITAT的“铁三角模式”、PPG的在线销售、美特斯邦威的虚拟经营，温州模式的叛逆者报喜鸟，它们有的依靠超强的资源整合能力和商业模式的创新，有的通过目录或互联网的方式节约开实体店的成本，并将这个成本转移到广告上，发起服饰在线销售狂潮，有的利用其它服装企业为自己定制生产建立长期合作关系，自己走经营品牌之路，采用特许连锁经营模式，他们不断的改变商业模式，有的对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络进行模式创新，完成家族企业向公众公司的嬗变。这些都意味着对整个服装企业进行改造，包括组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。
我国服装企业商业模式创新需注意的问题
需要企业家思维的创新、自我超越和提升领导团队的领导能力。从人力资源管理的角度讲 ，任何一种商业模式的创新。它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。例如，近日北京第一家尾货市场——天兰天服装尾货市场的精英团队再次出手，与北京大通昂德商贸有限公司携手打造京城首家“尾货工厂店”——大通AND淘宝城，为消费者提供了集餐饮、购物、休闲于一体的一站式消费方式，这种尾货工厂店是基于“尾货”定位上的一种经营模式的提升，为国内服装行业开辟了一种崭新的商业模式。
应该服务于产品风格和用户需求。模式创新是形式，服装产品是内容，形式不完全对市场产生决定性影响，重要的是内容。虽然模式的创新能在很大程度上颠覆传统渠道的价值分配体系，但是卖服装不应该像卖电脑，创意产业和制造业有本质区别，就是要以设计为主导，不能因大批量而丧失风格。目前驱动国内消费者购买B2C服装的主要因素是“新鲜感”而非“认同感”，整个市场处于导入期，或者说萌芽期，中国服装网络直销市场，还要进行冷静的理性思考。
必须善于根据市场节奏变化来调整和优化自己的商业模式。商业世界瞬息万变，商机稍纵即逝，没有高度敏感、高度清醒的头脑，抓不住机会，反应迟钝，只能被淘汰。例如：客户价值服务模式，就是说企业如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。当今就有服装企业，把服装当成快速消费品卖，这种创新的商业模式使得服装企业快速的发展，获得新的市场和新的客户。
必须处理好相关利益者间的关系。我国服装经销零售商的实力在逐步壮大，随着服装内需的拉动和服装市场的繁荣，终端销售在流通渠道中起到了越来越重要的作用。一方面，经销零售商规模大，人数众多；另一方面，经销零售商承担了直接面向消费者的作用。可以说，他们在服装行业的重要性不亚于服装生产企业，因此处理好与各利益相关者之间的关系至关重要。
结论
对于我国服装企业来说，好的商业模式必须能够突出一个服装企业不同于其他服装企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的成功与否，归根结底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商业模式决不可能是好模式，必须加以调整和创新。
参考文献
商业模式（businessmodel）作为管理学领域一个新的研究热点，已经引起了学术界的高度关注。从国外的研究成果来看，商业模式研究已经具有一定的深度，从早期的商业模式概念、要素、分类研究逐渐转向商业模式创新研究。在梳理相关文献的基础上，本文化零为整，从宏观层面深度分析商业模式中的整个系统性资源的整合，指出现有研究仍存在的问题，并提出了今后的研究方向。
在《企业商业模式创新：基于租金理论的解释》一文中，作者打破了关于商业模式的传统观念，企业不再仅仅关注产品的市场占有率，商业模式呈现多样化，除了占有率外，企业也开始关注品牌、利益相关者和客户满意最大化等方面，而且，企业也不再满足于现有商业模式的逐步调整，而是随着市场环境的变化、利益共同体的联系日益紧密，企业期待对现有商业模式进行破坏性创新，力图发展出一种或多种更具吸引力的商业模式。
在现在的商业模式创新中，企业不再作为一个单独的个体来通过商业模式获利，而是处于与利益相关群体所形成的整个网络中综合考虑其他群体来共同吸引更多顾客、实现共同目标。经济租金理论修正了交易成本理论存在的一些缺陷，它更关注企业自身及所处的利益群体网络，而且，经济租金提出的"超额剩余"概念实际上指的是企业收益，通过企业的努力可以不断增加，但是交易成本的减少与节约理论上讲是有限的、可以穷尽的，因此经济租金理论能够更好的解释企业商业模式创新的内涵。
在这篇论文中，作者指出企业不再作为单独个体来创新商业模式，而是应该对整个系统（包括内部和外部）进行价值链分析，这与《基于价值网络重构的企业商业模式创新》一文的观点不谋而合，不仅如此，这篇论文还对其进行了发展补充。
在《基于价值网络重构的企业商业模式创新》中，作者指出，企业不再是依靠单纯的线性思维，通过在价值链上降低生产成本、与对手竞争吸引更多顾客来建立商业模式，赚取利润，而是认为合作和竞争同样重要，企业如果一味的注重竞争，可能会忽略利益相关者关心的问题，从而失去相关方的支持，最终难以创造更大利润，获得更广阔的市场。
企业关心的不仅仅是自身的利益，还应该考虑价值网内其他主体的收益，以实现多方共赢，通过集合各个主体的资源、优势和能力，获取更大的市场份额。另外，在价值网观点下，企业不仅要与顾客、供应商、互补者之间展开竞争以获得价值（价值分配的过程），更要与顾客、供应商及互补者合作以实现双赢并创造出更高的价值（价值创造的过程）。
本文着重探讨了重构模式下的商业模式创新，企业在塑造商业模式时，必须考虑的两个问题是如何创造/传递顾客价值和如何实现企业盈利，传统模式下，顾客习惯付高价来获得高质量的产品或服务，企业需要关心的是如何通过创造客户价值来实现企业盈利，但是，随着电子商务、全球化、竞争加剧等，顾客渐渐开始希望以低价甚至是免费获取高质量产品和服务，企业创造客户价值和实现盈利的过程逐渐分离，即使企业吸引了更多的客户也未必能够实现盈利，这就对企业现有的商业模式进行解构和重构：主导产品未必给企业带来收入，企业要获利就必须重构产品组合或服务组合；目标顾客未必给企业带来收入，企业必须重构用户组合以拓展新的收入源。主要途径有组合价值、附加产品、顾客分类、第三方市场等。
Fuller&Morgan（2010）把商业模式的构成要素称为"菜单"，认为它给管理人员和学者们提供了一种方式，来描述和区分我们在现实世界中发现的不同类型的企业行为，从而为他们提供已经尝试过或试验过的理想类型的商业模式的例子，理论上其它企业可以跟随。从1998年对商业模式的构成要素进行研究开始，学者们就把供应商、顾客纳入商业模式的研究范围，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顾客界面（目标顾客、配送渠道、顾客关系）和架构管理（价值结构、核心能力、伙伴网络）是商业模式创新的重要组成部分。但是，商业模式并不是各构成要素的简单相加，还应包括各要素间的规则集及作用关系，只有这样才能有特定的产出。Amit&Zott（2012）指出，商业模式的变革可能是细微的，甚至它们还没有潜力破坏一个产业，但它们仍能对创新者产生重要的收益。他们认为，商业模式创新形式之一就是通过增加新颖的活动，如前向或后向一体化，他们把这种形式的商业模式创新称为新活动体系的"内容"。
姚伟峰，鲁桐（2011）指出，利益相关者管理理论认为，企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行管理活动，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。当企业为谋求发展进行商业模式创新时，需考虑利益相关者的需求，在各方利益间寻找平衡感。王鑫鑫、王宗军在《国外商业模式创新研究综述》一文中，对商业模式创新途径的方向性做了研究，研究指出从企业组织形式出发考察企业商业模式创新途径问题，并认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的动力和方向。
理论应该随着存在于案例及其背后内在逻辑中的各种新型关系模式的出现而不断发展。本文正是在文献研究的基础上，首先分篇总结商业模式价值创新系统的不同渠道，然后对企业整体商业模式创新的机理进行了系统思考，主要涌现出以下结论与启示。
一，这种方向性研究的优点是拓宽了研究企业商业模式创新途径的思路，但这种方向性研究离实施还有一定距离，还不足以指导企业的实践。
二，商业模式及其创新价值难以做出科学评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。
参考文献：
1.罗珉，曾涛，周思伟：企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J]，中国工业经济，2005，7：73-81.
2.李东：基于价值网络重构的企业商业模式创新[J]，自主创新专题研究，2006：141-145.
3.刁玉柱，白景坤：商业模式创新的机理分析：一个系统思考框架[J]，管理学报，2012，9：71-81.
4.王鑫鑫，王宗军：国外商业模式创新研究综述[J]，外国经济与管理，2009，12：33-38.
5. Baden-Fuller，C.，Morgan，M.BusinessModels as Models[J].Long Range Planning，2010，43（2-3）：156-171.
