发布时间：2023-09-25 11:52:26
绪论：一篇引人入胜的劳务分包管理经验，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
随着我国建筑市场的全面开放，建筑行业逐渐走向现代企业制度，建筑企业要达到合同所规定的质量和目标，就必须改变工程的质量和管理水平。因此，建筑工程项目的管理地位和重要性越来越突出。目前，很多大型的企业都在实行劳务分包，加强工程项目劳务分包管理，不仅能提高施工企业工程项目的整体运营水平，还能对企业的盈利能力产生重要的现实意义。
一、加强建筑工程项目分包管理的必要性
激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。
为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。
二、建筑工程项目分包管理中存在的问题
1、对分包合同的管理不合理
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理各种问题的依据。 但是，工程分包的管理中存在着一些问题。 首先是对合同的重要性认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分， 往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理审查也不够严格， 合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通。
2、安全管理不规范，出现诸多安全隐患
根据建筑工程事故统计分析， 有一半以上的事故原因是“三违 ”（违章指挥 ，违章操作 ，违反劳动纪律 ）造成的 ，尤其是违章作业、冒险蛮干在其中比重最大。 尽管大部分职工在长期的建筑施工操作中，安全经验已经较丰富，企业各类岗位安全操作规范也日趋完善，但随着新技术、新工艺、新设备和新材料的应用， 一些旧的安全操作规范已经不能满足现代施工的需要，存在生产与安全脱节现象。
3、资源管理薄弱
建筑承包单位人力资源管理还相当薄弱， 有的没有专业的人力资源管理人才，有的没有制定相应的制度、措施及办法等。 项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，法制意识、技术意识、质量意识，安全意识淡薄。 有的项目经理团队意识淡薄，个人英雄主义严重，从而挫伤员工的积极性、创造性。 对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题，许多承包单位建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作， 总体情况是好的， 但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出。
4、责任人分配不明确，管理者经验不足
目前我国项目法人制的落实还有较大的死角， 项目的建设投资和运行主体呈现多样化，表现为有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位一帮人，运营还贷又是另一个单位的一帮人。在分包工程的管理中，相关管理人员的经验和水平不足是分包管理的重要问题。 对分包工程中出现琐碎事件的管理，管理人员很多的时候必须根据自身经验做出迅速的判断来解决相关的问题。
三、建筑工程项目分包管理的对策
在提高分包工程的管理中，可以从以下几个方面来提高分包工程的管理，确保工程质量和进度。
1、构建健全的管理制度
对于涉及面广、持续时间长并且伸缩性比较大的分包工程管理工作而言，需要制定严密的规章制度和管理程序，用来规范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，无论是分包队伍的选择，还是分包合同的签订和对工程进行验工，都需要有一定的规范和标准来执行和参考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全过程的管理规章制度，做到分包工程的管理有章可循。
2、优化资源配置
优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。 根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
3、选择有资质、信誉好的分包队伍
分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。
4、管理好工程分包合同
分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。
5、加强安全教育
应严格执行“入场三级安全教育”制度，新工人入场必须经公司、项目部、班组三级安全教育，考试合格后方可上岗作业。 对于转岗、变换工种的作业人员，应进行操作技能、安全操作知识教育，并经考试合格后方可上岗作业，管理人员必须按规定每年参加安全教育培训学习。 加强职工经常性、专业性，尤其是季节性、阶段性安全教育。 加强新技术、新工艺、新结构、新设备、新材料安全知识的安全教育培训学习，加强重要安全设施（设备）、特殊安全技术措施、安全生产重难点部位安全技术措施等的安全教育培训学习。
6、加强施工现场管理
在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以说是其中重要的一环，需要做大量的具体工作。加强施工现场的管理，需要选择有管理经验和高水准高素质的管理人员， 高水准的管理人员，才能对工程的合同条款、工程技术、物资、质量等进行全面管理，并针对分包工程中的相关事项进行及时处理， 制定相应的对策，并对有可能发生的内部分包、扯皮等迹象进行及时的处理和解决。
三、结束语
总而言之，建筑工程项目管理具有很强的整合能力，它对于完成具有外包参与的任务有着较强的管理能力。在项目管理中做好分包形式的管理工作，能够应对项目管理方式转变过程中分承包管理所面临的实际问题，对于提高工程的分包管理工作具有重要的意义，还能促进分包工程的质量和水平。
参考文献:
【中图分类号】F241.2 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736×（2012）07-0054-03
一、我国劳务分包企业的现状
长期以来，中国经济体制以计划经济为主，而劳务分包企业是自发性、强制性、收敛性的，因此，劳务分包企业的市场化程度低，发展也受到一定的限制。与发达国家相比，我国建筑业劳动力价格低廉且资源丰富是主要优势，而且每年新增人口均千万，加上大量的农村剩余劳动力，可以为建筑业提供源源不断的从业者。但也应看到，我国建筑劳动者的文化素质、专业技能等还相对较低，这与我国建筑业组织结构优化调整目标中的三大序列结构不一致，也与我国建筑业的发展趋势和参与国外市场竞争的需要不符。对于建筑劳务分包市场需求的巨大空缺，很多劳务分包企业未能独立闯入市场，巨大的劳务分包市场空间仍被总承包企业的直属队伍和无资质的劳务分包队伍所占据。目前，建筑劳务分包企业已不能满足建筑业快速发展和建立规范的劳务分包市场的需要。基于这种现状，我国建筑业的产业组织结构还有待于进一步调整和优化，建立好“总承包——专业承包——劳务分包”三大序列的金字塔型结构中的塔基，从而保证建筑市场的有序发展，构建社会主义和谐社会。
二、劳务分包企业的发展战略研究
建筑企业的发展战略管理包括：前景、任务和目标，核心竞争力，教育，财政，市场，竞争分析。国内关于建筑劳务分包企业的发展战略研究较少。
（一）国有建筑业企业富余职工组建劳务分包企业
目前，我国国有大中型建筑业企业富余人员很多，息工待岗的内部职工人数逐年增加，由于受到年龄结构、知识技能、特殊身份等方面的限制，这部分职工的就业难度非常大，生活境况比较困难，而企业又无力安置，致使企业每年经济效益被富余职工的非劳动性费用消耗后所剩无几，企业负担严重。2002年国家经济贸易委员会、财政部、劳动和社会保障部等八部委联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施权法》，无疑给国有建筑业企业进行基层队伍建设和劳务用工制度改革，鼓励和扶持企业职工自发组建劳务分包企业指出了一条新路。同时，许多专家、企业老总、经济学者也呼吁广大国有建筑企业富余职工组建劳务分包企业。
国有建筑企业的富余职工年龄偏大，一般都是从事建筑施工二、三十余年，所掌握的本来就是一些建筑施工方面的操作技能，再改行从事其他行业难度很大。而他们本身就具有一定的管理、施工等经验，特别是在施工过程中的关键工序、或关键工作将会影响到整个建筑使用功能时，他们能提出很多宝贵的经验，从而保护使用者或被使用者的利益，也为建筑劳务人员的安全提供了一定的保障。组建劳务分包企业，将为具有一定管理、技术水平和领导组织能力的职工提供难得的创业机会。如果他们能够把握机遇，成为劳务分包企业的经营者和骨干，必能构筑个人发展的新平台。对于普通职工，特别是非在岗职工，劳务分包企业也给他们新辟了一条提高收入、创造财富的途径。中铁大桥局集团六公司曾对9个项目部234人进行了书面调查。调查显示，69%的职工认为劳务分包企业早组建早受益，41%的职工表示愿意进劳务分包企业。只要引导得当，政策到位，措施得力，以职工为主体组建劳务分包企业的改革就一定能得到大多数职工的支持。
组建劳务分包企业不仅对这些富余职工有利，对减轻原企业的经济负担也是有利的，所以原企业要大力支持，通过一些优惠政策扶持。比如资助一些启动资金、赞助部分小型的施工机具等，引导和鼓励他们组建劳务分包企业，在申请劳务分包资质条件上，为其的组建提供便利条件。在同等条件下进行劳务分包作业时，可以优先于其他劳务分包公司而为其提供一些施工任务，使其在创业之初开好头、好起步，为其生存发展创造良好的外部环境。
（二）可持续发展战略研究
劳务企业的企业制度必须以“适应劳务分包市场条件，产权清晰，科学管理”为特征，使企业按劳务市场规范化运行，对劳务企业合理调配资源起基础性的作用。结合现代企业制度的要求，劳务企业应处理好以下几个问题：一是对劳务分包资质所规定的十三类工种进行合理的安排，加强作业层管理；二是要求企业法人向各工种负责人授权，由工种负责人作为企业的人对劳务人员进行管理；三是要求企业为劳务资源管理提供服务，建立与现代企业制度想适应的财务制度、人事制度和施工劳务管理制度；四是要劳务企业树立科学的管理理念，使劳务人员的管理逐步实现企业化、规范化运行。
目前，国内市场与国际市场一体化已经成为建筑业发展的必然，劳务企业在确定企业目标后，就必须制定正确的市场开拓计划。如表-1所示，几种市场开拓方法各有优缺点，劳务分包企业可以根据自身的实际情况进行选择。
劳务分包企业必须根据劳务市场的供求关系、产业结构、管理结构等问题进行适当的调整。同时将服务范围逐渐延伸，不仅局限于提供劳务，还可以提供包辅材、包周转材料及技术方面的服务等。对有一定管理经验、基础雄厚、专业人员技术过硬的劳务企业也可以将业务领域范围扩大，或与大型施工企业实行“战略联盟”，进行优势互补，进行劳务输出。
劳务分包实行企业化、市场化的运行模式是历史的必然选择。劳务分包企业要通过各种渠道吸收、储备或引进劳务人员。劳务人员的数量、质量也是劳务分包企业可持续发展的一个重要战略问题。第一，要改变观念，增强劳务忧患意识，想方设法留住劳务人员，不要等接到劳务分包任务后，才临时招兵买马；第二，要改革分配制度，建立有效的奖励机制，确立效率优先的分配原则，鼓励个人持有股份，多渠道提高劳务人员的福利待遇等；第三，要重视劳务人员培训与鉴定工作，使劳务分包企业做大做强，是劳务人员的技术、素质有很大提高，从而确保工程质量，为劳务企业打造品牌，对通过劳务技能培训的劳务人员可以给予一定奖励，积极引导和鼓励劳务人员参与培训，使社会、企业、自身“多赢”。
三、政府的政策支持研究
（一）市场方面
在市场方面，主要是要出台一些支持建筑劳务市场的培育与发展方面的政策，使劳务分包企业有生产和持续发展的空间。
1.加强市场宣传力度。政府和行业协会应该根据劳务分包企业的本质属性，结合劳务分包企业的特色，应加强市场宣传，通过网络、杂志、报刊，甚至电视连续剧等形式进行宣传，多收集一些成功的案例进行分析总结，从而不断完善劳务分包企业的培育与发展。同时，用事实证明劳务分包企业与非劳务分包企业（包工头式的用工模式）的差距：对劳务人员自身而言，证明劳务分包企业给建筑施工劳务人员所带来的益处，如通过职业技能培训后的劳务人员工作标准问题、生活环境问题、医疗保险问题、工伤问题以及劳务人员自身的发展等问题，让劳务人员自身意识到劳务分包企业的重要性；对社会及行业而言，证明劳务分包企业给社会以及建筑行业所带来的好处，如安全问题、质量问题、造价问题（包括索赔）、工期问题、社会稳定、管理问题以及农民工的职业技能和企业的整体素质问题，让全社会不断关注劳务分包企业给国家、社会、企业所带来的好处，才能从观念上接受劳务分包企业，才能做到真正的重视劳务分包企业的培养与发展。
2.加强市场培育。在政府的大力宣传下，以科学发展观为指导的精神鼓舞下，有些施工企业或项目经理可能会主动找到劳务分包企业进行劳务分包或劳务作业。对于这些企业或项目经理，政府部门可以出台政策，给予优先办理手续，在专业报刊、杂志以及相关的会议上进行表扬等措施进行鼓励，对于实施劳务分包后取得很大成功的项目（如造价相应降低、按时顺利完工或提早竣工、质量达优、安全事故为零等），政府也可给予物质奖励或以后在此类工程在进行招投标时，可以适当的加分。另外，建议政府工程首先实施劳务分包。在条件允许的前提下，针对不同的工种指定劳务分包企业，为私人业主带好头。政府同时也要出台政策，规定政府项目、外资项目、在限额以上的私人工程等项目必须实行劳务分包作业，并以此作为政府工程行政审批的条件。
3.支持市场发展。政府和行业协会可以组织业内专家、劳务专业人员或高校教授，为广大劳务企业提供政策咨询和企业发展的咨询。并出台具体的可供实施的劳务分包企业的可持续发展战略，支持劳务分包市场的发展和完善。对于建筑施工企业利用富余施工有意组建劳务分包企业的企业或公司，政府、母体公司或行业协会可以提供全过程的咨询、技术、设备采购等服务，并在企业硬件、软件方面提供一定的帮助。
（二）劳务分包企业自身
中图分类号：TU71文献标识码： A
引言
现今的建筑规模越来越大，高度越来越高，且时尚潮流因素越来越多，直接体现为高（超高、超深）、大（规模庞大）、尚（设计新颖，造型奇特时尚），这一切使施工的难度越来越大，就苏州中心工程来说：总建筑面积111万平米，中亿丰土建总承包承建的南区有58.3万平米，土建造价为10.8亿元，加上装修、安装的更是一个庞大的数字。远非原先一个工程一个土建单位承接下来，就基本上凭一几之力可以完成。而现在无论从融资、专业技术等方面考虑，均需多单位相互配合，协调合作才能完成。
所以在法律法规允许范围内，将工程进行分包是必然之趋势。同时，由于分包的标的种类不同，完成方式不同，签订条件不同，合作管理方式不同，以及价款结算不同，而又将分包分为劳务分包和专业分包。在专业分包中又可以分为一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系。
由于目前国内市场的总包基本都是实行的土建总承包管理模式，而土建管理人员大都是由以前各工种的能手提拔组成或是各土木工程、施工、工民建等专业人员组成，对一般中小型工程，依靠个人的责任、职业心、法律意识勉强能凑合应付现场管理，而面对一个大型工程，面对众多的劳务分包以及新形势下的劳务人员，就会显得力不从心，无从下手，这就需要有专门的管理机构及专业管理人员。
一个大型工程的项目部部门设置及人员构成，必须在工程施工前就依据工程合同要求配置到位，且各部门人员能适应现场管理，如省重点工程苏州中心广场项目一标段，其业主为苏州市金鸡湖城市发展有限公司，监理单位为上海建科工程咨询有限公司，其中标总承包人为中亿丰建设集团股份有限公司（苏州地区建筑行业的龙头老大）。由于其业主代表有先进的管理理念和大型工程丰富的管理经验，其招标时，就对中亿丰建设项目部的总承包部门设置和人员构成提出了要求。起初施工各方均认为多此一举，小题大做，总包项目设置及人员构成来来去去上报好多趟，才最后定型。在工程实施一年半后，这种要求的优点突显出来，总承包人员管理也渐渐觉得顺手。
通常其中对分包管理主要从下面几点入手：①合同约束②制度管理③经济控制④考核、奖惩四个方面。
一、合同约束
无论是最初进场的土方和拆撑作业，还是土建自身的劳务分包，在进场之前就严格按照顾相关法律法规和总承包合同签订相应的专业分包合同和劳务分包合同，在合同中明确了相应的权利和责任、义务，以及各种履行的质量标准、安全文明要求和施工的界面鉴定，就施工而言，甚至细化到后浇带钢丝网的绑扎质量等。
这样将在履行合约时，只要认真照合同履行就行了。各方责任主体只要认真学习好合同文件就减少了将来的索赔和反索赔，避免了好多不必要的烦恼，对双方来说都达到了一个规避风险的目标。这样在最初分包就能知道工程合同中的具体施工内容、质量目标、进度目标，可以综合考虑，提高自己报价的准确信，同时总包也无需担心各分包的扯皮现象，能更好地掌握整个现场。
二、制度管理
各分包进场前，总包就优先制订好各项管理制度并汇总成总承包管理手册，分发到各分包手中，同时督促各分包认真学习，因为对于一个大规模，甚至超大规模工程来说，已经不能依靠传统的人管人，甚至是各人靠职业道德和责任心的放养管理办法，因为一个大规模工程将是一个系统复杂性工程，必须依靠制度和管理，常言说得好“没有规矩，不成方圆”，没有一个健全的制度，很难做到有序、稳健开展工作。
另外对所有员工制订员工手册，让其明白现场的制度工作流程、岗位职责。因为每一个工程都具有唯一性，且国内工程工期都相对较紧，没有时间等一个员工去慢慢熟悉，必须让其一进场就能熟悉了解现场工作环境、工作要求、工作目标并且能自觉遵守执行。
三、经济措施
在合同定立之初，首先就对劳务分包制订了相应的奖惩措施，其中就包括经济奖励和处罚。在进场协定安全文明生产管理协议时，就要求各分包根据相应工程造价交纳一定的安全文明生产保证金，以防止事故发生而无救急钱可用，或者事后扯皮。这样就能很好的利用经济杠杆来管理分包，否则仅凭制度和合同是无法落实的。
现各分包进场施工的主要目的还是最终为了企业利益，通俗讲就是赚钱，如果没有利益可图，很少有分包会全心全意的。所以通过经济杠杆虽不是一个最好的措施，但也是一个通过长期实施而得出的一个屡试不爽的有效手段。
四、考核和评价
在每个分包进场施工时，就建立起一整套考核和评价条款，以施工管理到质量、进度以及安全文明生产，细到负责人出勤次数和材料堆放的整齐与否，通过各项具体的量化分值，得分、扣分标准，来把每一个分包的每月情况通过分数值表现出来，总分为200分。对最终得分高者奖励和表扬，而得分低者，则要求其查找扣分项，在下月重点注意整改，并予以处罚。
每个分包的最终得分均会在月度会议上当场公布，并征求业主、监理各分包的意见，以求客观公正透明，让每分包扣分扣得心服，这样落实查改才能有动力和出实效。
并且对于考核评价的分数值会像社会诚信一样，记入该分包的档案，作为总公司年终考核合格优秀分包商的依据，并作为下一年度参加工程项目竞标的加分项还是扣分项，严重的将会踢出合格分包商名录，较重的则参照招投标规定，禁止其参加公司分包招标一段时间，好的则直接加分，给予各方面的优惠。
结束语
通过以上四项措施①合同约束②制度管理③奖惩措施④考核评价的落实实施，各分包商均比较努力地配合总包的进展开展工作。整个施工项目，不论从质量、进度，还是安全文明一年多来均处于一个良好的态势，为几年其余分包陆续进场施工打下了良好的基础。
