发布时间：2023-09-27 15:06:13
绪论：一篇引人入胜的工商管理的职责，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、深化工商行政管理体制改革的原则
（一）精简原则。
所谓精简，就是各级政府的规模要适度，工商行政机构的设置和人员编制要少而精。新时期坚持精简原则，一是机构、层次、编制定多少，必须严格根据实际工作的需要，凡属重叠和多余的机构、层次、人员，一律合并和撤销。二是随着工商行政工作的发展，应把某些事务交给企业、事业单位、社会团体和群众组织去管理。三是建立和健全各种工作制度，提倡科学方法，以降低国家工商行政管理中人力、物力、财力的消耗，提高工作效率。
（二）统一原则。
所谓统一，就是保持各级政府的工商行政管理过程的完整统一性。任何国家都只能有一个政府行使工商行政管理权，因此，在工商行政管理体制改革过程中无论是权力下放，还是分级管理，都不能破坏国家工商行政管理的完整统一性。遵循统一原则，首先是要坚持工商行政目标的统一性，各级政府必须以共同的总体工商行政目标为基础，进行目标同一的工商行政管理。在目标统一的前提下，分解政府职能，建立政府内部的各层次和各部门，并依此明确它们的职、权、责及它们之间的关系，从而成为一个有机整体。其次是要坚持工商行政领导的统一性，实行首长负责制，形成明确的上下级工商行政领导关系，防止政出多门，多头指挥现象，保证各个工商行政部门之间的协调配合。
（三）效能原则。
所谓效能，就是各级政府应具有迅速回应社会需要，高效率地实现工商行政目标的能力。政府组织作为一个系统，政府的工商行政管理能力是通过各个工商行政部门的工商行政效率体现出来的，而政府的各级组织及所属部门只有通过整体才能表现自身的效能。因此，必须按整体效能原则组合各部门和各单位，做到组合紧凑、职责分明、运转自如、便于指挥，成为一个完整而严密的有机整体。
二、深化工商行政管理体制改革的任务
（一）依法规范中央及地方的职能权限。
长期以来，我国中央和地方在权限方面都没有很明确的规定。尤其是上下级工商行政机关的有些事宜不能够很好的区分，很容易导致权力和权限的不明确。也有可能出现职能交叉的情况，这将严重影响日常工商行政的办事效率，同时也损害了有关职能部分的发挥。一定要规范审批制度，还要创新管理机制。对于我国的工商行政审批机制来说，有很大一部分需要改进。
（二）继续推进机构改革。
工商行政管理体制的改革必须逐步实现工商行政决策权与执行权相对分离，实行决策职能的核心化和集中化。按综合职能设置政府机构，将相同的和相近的相关职能部门交给同一个工商行政部门去分担。并且还要对工商行政执行体制进行改革，建立起综合性的有效执行机构，这样才能够推进政府相关事务的管理，并且要将权利分散到几个相近部门中去。
（三）健全公务员制度。
当前，公务员制度建设和队伍建设面临着难得的发展机遇。党的十六大提出，要努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来。进一步明确了新世纪我国公务员制度建设的指导思想和发展方向。积极营造出尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，营造鼓励人们于事业、支持人们干成事业的社会氛围。
（四）建立健全社会保障体系。
面对在将事业单位推向市场和社会的改革过程中所存在的人员的大量流动现象，如何安置分流人员成为事业单位改革的关键问题，解决好分流人员的社会保障问题是实现分流人员合理安置的首要保证。只有建立起完善的社会保障体系，才能真正把“单位人”变成“社会人”，逐步实现人才资源的社会化配置。建立健全医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险等社会保障制度，并使这些制度真正发挥作用，是解决分流人员流动的“后顾之忧”、保证出口畅通的重要手段。
三、小结
当前看来，我国经济运行事态良好，人民的生活水平也得到了显著提高，社会各个方面都有了很大改善，社会大发展对我国推进工商行政管理体制改革提出了挑战，面对新的发展机遇和挑战和新要求，人民群众更加期待工商行政管理改革能够给自己带来福利。面对着人民的热切期盼，我们应该紧紧抓住时机，抓紧转变政府工商行政管理职能方式，做到优化和发展社会服务事业，加强社会法制建设，加强工商行政改革，把我国的工商行政改革推到一个更加高的位置。
一、供应商选择与管理综述
(一)供应商选择战略
1 供应商选择标准。对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通过分析170份对美国采购经理协会的采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。自Dicksor之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现，质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本(Weber and Current，1991)。
国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少，而且多集中于评价标准的研究。马士华等人(2005)在参阅国外相关研究文献的基础上。给出了包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋(1998)通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价构进行评价。钱碧波(2000)等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它共由10项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新后勤、环境、管理与文化。
2 供应商选择方法。国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。从20世纪90年代初至今，国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。现有供应商评价与选择的方法归类为；线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。
(二)供应商管理战略
供应商管理战略是由制造商采用的，旨在改善供应商作业水平和能力以满足制造商短期和(或)长期供应需要的战略。供应商管理主要致力于对能提供高性价比的原料或配件的供应商最优流程的组织。供应商作为供应链的源头，在供应链中处于一种非常特殊的地位，创造和管理供应商关系对企业的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。供应商会对成本、产品质量、技术及新产品导入时间产生直接的影响。很多行业中，供应商管理成本可以占生产成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供应商管理可以减少供应链的成本。除此之外，通过实施供应商管理，制造商可以弥合供应商能力与自己预期之间的缺口，可以增加对采购业务的控制能力，而且通过长期的、有信任保证的定货合同保证了采购的要求，减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。
二、我国制造企业的供应商管理现状
(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系。而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境。因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差。国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标。而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。
(二)对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理
目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行；而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去。也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
三、我国制造企业供应商选择与管理建议
(一)战略规划供应商选择标准
国内外关于供应商选择标准的研究很多，不同学者从不同角度提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。对于一个制造企业而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率。设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧。而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品(和供应商)而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。
(二)向供应商明确绩效考核指标
供应商管理中很重要的一点是向供应商提出明确的要求。而供应商绩效指标就是表达要求的绝佳方式。指标的价值在于规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。宝马公司推出了一本供应商伙伴关系手册并为供应商举办研讨会，这本手册清楚地界定了供应商的责任及其宝马公司对他们的预期要求，并使双方在企业文化方面更好地进行融合。
(三)采用早期供应商参与
早期供应商参与是指在产品设计初期。选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中。供需双方都可以从中受
益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面。制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通。实现知识共享。改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。
(四)注重供应商关系管理
供应链环境下。制造商与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。制造商在进行供应商管理时要注重关系管理。可以考虑设立供应商日(supplier Day)和供应商关系经理(Supplier ReIation-ship Manager)。
供应商关系经理的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系，即代表公司，让自己公司得到应得的或需要的；代表供应商。让供应商的正当利益得到保护。制造商需要明白。内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。
制造商也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。供应商日是让公司高层领导肯定供应商绩效的日子。通过对最佳供应商的褒奖。强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。
(五)实行供应商优化和分类管理
供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方。一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。
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你单位请求从事商标业务的申请收悉。
经考核，你单位符合《商标组织管理暂行办法》的有关规定，根据《中华人民共和国商标法实施细则》第三条的规定，国家工商行政管理局批准你单位开展商标业务，国内外委托人办理商标注册申请及其他有关商标事宜。
一九九九年十二月三十日
