发布时间：2023-10-07 17:37:15
绪论：一篇引人入胜的销售狼性文化，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
事实上，中国商场上近年来有不少“狼”前仆后继：先有华为，后有海尔、国美，如今又来了创维、百度。
华为任正非总裁强调：“华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”，“活下来是真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个，别人就少一个。宁可卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。”华为依靠这一策略在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天攻城略地战无不胜，保有了竞争市场的大份额或可能的未来市场；而在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一支高素质、吃苦耐劳、性价比高的人才队伍。
然而，由“狼性文化”延伸出来的“加班文化”“床垫文化”、“工号文化”等使华为一直以来饱受争议。强烈的危机意识，使华为加班如家常便饭，有华为员工坦言：“12点前睡觉，就等着被刷掉”。2006年，华为员工胡新宇在公司连续加班30多天后过劳死；2008年3月6日，华为深圳坂田研发基地一名员工从华为食堂三楼坠下后不治身亡，其间，华为非正常死亡仅媒体曝光就多达38例。
颇具华为特色的“床垫文化”意味着需要超负荷的工作强度、残酷无情的末位淘汰制等。工作在华为、眠在华为，森严的等级制度，使这个偌大的企业人人自危，强大的精神压力与紧张情绪不仅让内控难度加大，每年数以千计的员工弃华为而去，其中不乏核心层带着骨干团队集体出走之事，而且为华为真正实现全球化，进行跨文化管理埋下了隐患。除此之外，近年来，华为的国际化进程频频受阻，企业领导者与企业文化也屡屡被调查。
海尔集团董事长张瑞敏曾这样概括狼的特质：一，不打无准备之仗，严密有序，很有章法；二，保存实力，瞄准时机，该出手时就出手，置对方于死地；三，团队精神，协同作战，为达目的不惜以身殉职；四，永不言败，绝不屈服。
伴随着企业的成长、成熟，共生、共赢、和谐、合作的责任文化价值观将变得越来越重要，而经济全球化融合步伐的加快更需要中国企业在组织文化上能够具备更多的包容性和多元性。联想收购IBM后重塑企业文化，“说到做到，尽力而为”；吉利收购沃尔沃后重塑企业文化“各美其美，美美与共”；曾经的“狼”国美经过了黄光裕事件后重塑“信”文化……这些成功企业的案例无不体现了企业人本文化长久的生命力和与时俱进。中国企业可以在初创阶段或艰难生存阶段或极度变化的环境时适度推崇狼性斗志，他们需要狼的敏锐嗅觉，坚强的战斗力；但是，绝对不可以将狼文化作为中国企业文化的市场制胜法宝长期推崇下去。
1、 狼性文化的构建。19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一 无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。所以说，华为团队精神的核心就是互助。
2、垫子文化。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。
3、不穿红舞鞋。 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
4、文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 “无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。从某种意义上讲，这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。
二、以顾客为导向的经营观念。
为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题――客户的需求是什么。关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标。对华为来说，通过服务为客户创造价值，永远是第一位。
三、华为的核心价值观。
第一，聚焦客户。第二，诚实守信，第三， 服从组织。如；鼓励员工提出意见，同时反对员工不了解情况就乱说。提出小改进，大奖励，大改进，不奖励。第四，崇尚团队合作，大家在一个平台上相互合作。第五，责任和敬业，是最关键的要素。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，通过深入研究在这方面成为专家。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，通过深入研究在这方面成为专家。如：HR人员都不是HR出来的、流程人员也不是流程专业出来的、销售人员也不是销售出身的。所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。第六，自我批判。如：诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会等让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击，更多是建设性、帮的。
核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。
最重要的是，通过对华为管理文化的不断了了解，让我们的思想也得到很大的提升。具体如下：
一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作” 。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。
二、勇于实践，勇于犯错，善于反思。很多事情知易行难，关键是要有行动，空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好也不容易。
三、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。
四、多点人文修养和审美情趣。看起来与工作不怎么相关，其实太相关了。杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。
1.羊性文化。
早在1905年，中国已经制成第一部国产电影，而若论及体制化开端，则要从建国以后算起。当时中国电影体制，是模仿前苏联建立的“中国电影集团公司――省级发行公司――地市级发行公司――影院”四级垂直网络发行方式。电影生产和发行放映政企合一、按指令性计划指标生产和发行放映电影。中央设立中国电影发行放映公司，地方有一级政府就设立一级电影发行放映公司，形成中央到地方垂直管理的发行放映体制。
在这种模式下，湖北省电影发行放映总公司（以下简称总公司），作为中国电影集团公司的二级机构，不仅负责湖北全省电影的发行放映，代行政府的批准放映许可证等管理职能，还负责扶持全省各地市级的电影公司。靠着垄断特权，总公司按部就班，政策指向哪里，企业就走到哪里，其经营目标就是保质保量完成计划。企业内部分工责任明确，有统一的价值观，员工实行终身雇用制，企业凝聚力、向心力较强。
然而，由于公司太家庭化，没有紧迫感和压力，员工之间虽然相安无事、和平共处，但是缺乏竞争，失去斗志，习惯于安逸的工作和生活。这时常导致办事效率低下，甚至导致员工或者管理层相互推卸责任，企业的发展速度缓慢。同时，老板与员工之间，员工与员工之间讲的都是情面，讲的都是资历，企业管理制度在这样的氛围里面变得一纸空文，只是象征而已。不执行制度，导致企业的管理松散、管理核心竞争力丧失。当企业要寻求突破或者进一步成长时，员工往往不愿意改变，成为变革的最大阻碍。
这样的企业正如羊群，温顺、包容、接受、认同感和归宿感强。同时也容易安于现状，墨守成规，没有主见，缺乏自我保护的意识与能力，团队力量较弱。一旦危机来临，羊群往往不知所措，乱成一团，没有面对变化的适应力。现实中，奉行羊性文化的企业，内部管理风格较为温和细腻、人性化。它们往往缺乏立志成为行业翘楚的壮志与雄心，在制定战略目标时也较为保守，避免激进，满足于已占领的市场份额，对市场环境不敏感。
2.狼性文化。
从国家指令性经济到突然打开的市场，总公司面临着行业管理权限和发行垄断地位丧失殆尽的尴尬局面，既无资本又无市场，总公司要想存活，必须不惧怕变革，视危机为转机，锐意进取，在短时间内凝聚起来，高度团结，通过强烈的自我驱动和深度的全员参与，配合积极精准的市场策略，才能上演绝地反击式的胜利。这不仅仅要求企业在管理意识、管理组织体制以及管理方式等方面与市场和国际接轨，更需要企业具有良好的商业嗅觉，反应敏捷，在纷繁复杂的市场发现商机。
在这样的市场中成长的企业正如狼。狼拥有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，以及群体奋斗的意识。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。因此，狼文化的核心就是互助，是一种团队凝聚力。在狼文化中，商界就是丛林，弱肉强食乃不二法则。而世界万物中，狼的性格也最接近现代企业精神――团结互助、亲情有爱、血战到底、永不言败。企业员工间相互支持，敢于冒险、勇于创业，内部上下级之间距离较小，部门之间有竞争，有整体协调，团队精神较好，员工的责任感强，富有朝气。企业的目标不再是完成计划，而是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。
3.牛性文化。
自产业化改革以后，中国电影业取得了前所未有的发展。制片单位不断增多，形成了踊跃投资的良好局面；电影市场从低迷走向活跃，票房逐年递增；影院建设方兴未艾，电影产量逐年增加。国产电影从2002年的100部上升到2013年的638部，年票房从2002年的不足10亿元增至2013年的超217亿，增长速度全球第一。如今，中国已是世界电影生产大国，世界电影票房大国，绝对数值连超数国，电影市场的国际排名已跃居全球第二。
中国电影业取得的成绩很大程度上归功于发行业的改革。在2003年完成了院线制改革后，按照党的十六大提出的大力发展文化事业和文化产业的指导思想，电影发行业开展了第二阶段的改革。如果说第一阶段的改革侧重于市场的调整与建立，将发行权和影片购买权交还给制片主体和放映主体，那么第二阶段的改革则一直持续到今天，通过一部一部影片的宣传、营销，使得电影行业对发行理念的认识逐步到位。
经历了过去的近10年，电影发行业改革呈现出不均衡发展的特点。对于经济基础好，消费能力高的一线城市，湖北院线品牌在奋斗十载后，地位已经相对稳定，市场开发前景相对有限；而在消费能力相对较弱的二三线城市以及农村，市场潜力还相当巨大。在这样的市场环境下，企业文化也呈现出多样性。
针对尚未开发的市场，企业本着开拓创新的精神，继续保持狼性，开拓创新；而针对已经开发成功的市场，企业稳扎稳打，保持住市场份额，再一步一步扩大，做大做强。这时的企业奉行一种“低调、韧性”的策略。他们吃苦、勤劳、坚韧不拔，一方面致力于企业的内功修为，另一方面注重发现市场的机遇，赢得时间差，通过产品差异化或者低成本战略，一举夺得市场份额。这正如同牛，在自己的岗位上兢兢业业，辛勤耕耘，默默奉献。其企业文化的目标是在企业内部营造一种和谐的氛围，培养员工的坚韧，同化员工，使其形成一致的价值观和行为方式。
二、湖北电影发行企业文化的阶段性
上述羊性、狼性和牛性文化，在不同历史阶段分别发挥了各自的作用。那么，湖北电影发行业，究竟应该选择怎样的企业文化呢？答案其实很简单――与时俱进。企业文化并非一成不变，相反，它应当随着内外环境的变化而不断发展和完善。在行业发展、企业发展各个时期，企业需要准确把握不同时期内外部环境的特点，来确定文化建设方向，以促其发展。
在计划经济时代的电影发行业，总公司享受着政策和资源的优惠，奉行羊性文化，被动地接受政策上的优惠和调整。
进入到电影发行业改革初期，显然，温顺不作为的羊性文化已经不能适应突变的市场环境。总公司可谓白手起家，没有任何基础和经验。此时的总公司培育出了一批眼光敏锐、反应迅速、敢于冒险、精干强悍的团队去打拼市场，抢占市场份额，帮助企业在强手如林的竞争对手中杀出一条血路。企业文化必须为企业的这一目标服务，因此要培养员工的“狼性”，塑造员工的开拓能力、市场洞察力和敢于冲锋的能力，使每一个员工都具有狼的敏锐、狼的迅捷和狼的团队精神。
然而，在历经数年的改革发展之后，企业的文化建设也必须做出相应的针对性调整。在某些领域如农村数字电影放映以及国外影片的引进开发上，企业仍然需要具备狼的嗅觉和野性，继续开拓占领市场；而在某些领域如一线城市的院线放映上，一些企业已经积累了一定的市场份额，拥有了一支员工队伍，企业规模不断扩大。此时，如何吸纳和同化新员工、各个部门之间如何协调、如何积累更多的资本和人员扩大再生产、稳定成果和伺机更快发展等一系列问题成为企业急需解决的燃眉之急。因此企业文化的主要任务也发生了变化。企业不再需要富有杀机的“狼性”，而更需要坚韧、和谐、稳重的“牛性”。 如果在企业成长期依然用狼性来治理企业，用狼性来培养新员工，这样的后果会使企业没有停顿和思考的时间，导致企业的管理水平、战略计划等软件设施无法建立和完善，最终导致企业的停滞不前和衰亡。
在此仅以两家百年企业为例，来说明牛性文化是推动企业发展长久不衰的重要力量。“炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。”这是同仁堂代代相传的一副对联，其企业文化可见一斑。正是通过一代代人勤勤恳恳精益求精的制药工艺和踏实忠厚的服务态度，同仁堂才能成为中国企业史上少有的基业长青几百年的企业。另一家百年企业宝马汽车，将“保证为忠诚和有责任感的员工提供有吸引力的工作岗位”作为其工作纲领之一，培养牛性员工也正是他们立于不败之地的因素之一。
三、总公司的文化建设
具体到总公司的文化建设，首先需要回顾总公司近年来的发展。
1993年电影发行业改革之初，脱离了保护性的垄断特权，总公司面临在湖北没有一块银幕，也没有一元钱票房收入的困境，举步维艰。为了生存，总公司摒弃传统旧观念，采取一套新的营销思路，逐渐在开放了的市场里占有一席之地。总公司管理层紧急召开各种会议部署战略，市场、销售等，制定明确的规划和应对措施；利用现有资金进行低成本扩张，外引内联打造影院，创建现代化多厅影院，改造单厅城市影院；重视每部影片的前期宣传工作，提前召开院线影院经理会，共同分析影片卖点，研究宣传效果，提高票房收入等。这些举措，都成功地扭转了局势。
2013年，总公司所属的银兴院线实现票房收入4.14亿元，同比增长42.6%；放映场次51.6万场，同比增长52%；观众达到1311.8万人次，同比增长47.9%。目前，银兴院线拥有资产链接和签约加盟的影院97家，银幕350块，已建立起以武汉为中心，地跨湖北、广东、上海、深圳、天津、河南、河北、云南、青海、陕西、四川、江西、湖南、山东等14个省市、自治区、直辖市的发行放映网络。就湖北省而言， 自2009年始，武汉天河、湖北银兴、万达、广州金逸珠江影院，已成为占据湖北电影市场票房份额的前四大院线。而在2013年，银兴院线旗下的52家影院，本档票房较上年增长49.47%，占湖北市场的25.46%，市场份额已经超过武汉天河，成为湖北市场第一大院线。
除了票房和影城开发，总公司的业务范围还涵盖制片、广告物业等下属实体公司的经营等。本着“突出主业，配套辅业，形成产业链，以主带辅，全面协调发展”的经营方针，总公司不断发展壮大。目前主业发展势头强劲，辅业在主业的带动下，蒸蒸日上。处在稳步发展期的总公司，迫切需要把创业时期积累的公司文化意识和行为制度化，以促进企业文化的保持和传承。此时牛性文化首当其冲。就像以狼性文化闻名的华为企业近年来不得不转型一样，打下江山以后，稳坐江山需要的不再是战时置之死地而后生的拼杀精神，而是稳扎稳打、踏实肯干的奉献精神。一个企业的生命力不仅仅体现于在危机中顽强的存活，更体现于后期发展的持续性和韧性上。
然而，就全国来讲，总公司还具有较大的市场发展潜力。2013年，总公司全国城市院线票房排名第18位。旗下武汉武商摩尔影城年度票房在全国影院票房中排第21名。从全国票房5000万元以上影院院线分布上来看，2013年，湖北银兴首次进入全国前十。除了主营业务，在辅业如制片上，总公司也需要持续地扩大行业影响力。可以看到，对于省外的市场以及弱势业务，总公司还需要秉持创业之初的狼精神，勇猛无畏，不断开拓，抢占市场份额。
那么，总公司到底应该做一匹如饥似渴的野狼还是一头勤恳踏实的孺子牛呢？
事实上，面对如今复杂多变，机遇与挑战并存的市场现状，进攻拼搏的狼性文化和踏实奉献的牛性文化并不是矛盾对立的，而可以也应当和谐共存于一个企业当中。对于总公司内部部门建设，各部门，各员工，需要倡导吃苦勤劳的牛文化，而针对待开发的市场和弱势业务，则需要永不满足的狼文化。
具体来说，牛性文化的建设，可以从以下几个方面入手。
1.形成具有总公司特色的文化理念和文化标语。
根据总公司历史发展所形成的理念，创建总公司的管理模式和管理原则，同时把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。典型的牛性文化标语包括“巨大的成功不是力量而是韧性”，“诚信务实、品牌为上”、“博采众长，海纳百川”等。对于湖北银兴品牌建设，可以树立“要么不干，要干就争第一，省际之内无名牌”的工作原则，让具有总公司特色的文化理念，进入到每一名员工的骨髓，外化为广大员工的自觉行动。
2.树先进典型。
具体生动的先进典型，能把抽象的企业文化具化成生活中的你我他，能够对员工产生潜移默化的影响，给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志。通过典型，员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为踏实肯干”，从而提升员工的行为。
3.建设企业创业、发展史陈列室。
总公司作为一家发展近50年的国企，有着悠久的历史。在经历了改革前安于现状的羊性阶段，改革时迎难而上艰苦创业的狼性阶段，再到现如今发展总体趋于稳定的多样性阶段，总公司可谓是中国电影发行业变革发展的见证者，也用汗水挥洒下了一页页精彩的篇章。为了记录下所经历的风风雨雨，总公司可以收集并展出企业发展相关的物品。这些物品需要具有典型意义，特别是能够体现出总公司员工坚持不懈、默默奉献的精神。
4.企业文化培训。
