发布时间：2023-10-10 15:35:30
绪论：一篇引人入胜的商业模式的核心能力，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
各种商业书籍和文章中都提到过商业模式，但究竟什么是企业的商业模式仍然是一个需要深入思考的问题。特别是对一个行业中的企业进行模式分类时，需要对商业模式的组成维度进行分析。
哈默尔认为，商业模式由企业的核心战略、战略性资源、顾客因素和价值网络等四个维度构成。施密德认为，商业模式有众多维度，如企业的使命、结构、过程、收入、法律以及技术。当设计和讨论一个商业模式的时候，以上六个因素对区分和研究不同的企业行为具有非常重要的意义。
以上研究表明，理论界对什么是商业模式以及商业模式的构成等问题还没有一致认识，没有一个固定的商业模式可覆盖所有的企业或行业，商业模式仍然是一个模糊不清的词汇，但这并不妨碍学术界对商业模式的讨论和研究。作者认为，理解企业商业模式的核心是找出其运营活动中的关键价值创造环节或者影响企业关键价值创造活动的要素，只有对不同企业的优势来源、运营机制、竞争环境有清晰的理解，才可能理解其商业模式。因此，商业模式是企业在动态的环境中构建竞争优势、能力、关系和知识的体系，是描述企业经营方式并为顾客创造价值的核心活动和行为。对制药企业来说，构建和划分商业模式的一个方法是将企业内部的核心能力维度和其外部的公共政策维度作为考虑企业开展竞争行为的两个重要变量，因为这两个变量会对制药企业的生产经营活动产生直接、重大的影响。
（一）内部核心能力维度
企业核心能力取决于企业在价值增值活动中其资源在不同环节的投入和结果。制药企业是一个知识密集型的行业，一个典型的“高科技”或“基于科学”的行业。知识密集型的特征表明研发资源和能力是形成制药企业竞争优势的重要来源，因而是影响制药企业商业模式的内部核心要素。制药企业在研发环节的能力表现为企业的研发能力以及研发能力所代表的知识体系。研发能力决定了制药企业可以向医药市场推出产品的能力，决定了企业的产品构成、产品的创新性、产品的治疗领域以及治疗效果等。
在研发环节，不同企业的研发能力和活动主要分布在两个环节，分别是新药研究环节和发展环节。一般而言，生物制药公司、大型制药企业重点在新药研究环节投入战略性资源、获得原创性产品。而实力一般的制药公司则将研发资源重点投入新药发展环节，寻求对已知分子和药物的改良。因此，这种企业的研发能力是模仿或改进能力。
（二）公共政策维度
公共政策因素是影响制药企业核心生产经营活动的最重要的外部环境要素。美国国家工程院和美国商务部国际贸易委员会的研究都分析了联邦药物和食品管理局的管制、专利法律、产品责任、反垄断政策、研发税收等与公共政策维度相关的要素对制药企业商业模式和竞争优势的深刻影响。
20世纪80年代以来，美国制药企业的新药申报时间比欧洲有所缩短，同时，由政府重点资助的基础研究支持体系规模庞大、力量雄厚，有利于企业的创新。因此有研究认为，美国的外部政策环境是20世纪80年代至今美国企业在全球获得强大竞争地位的重要原因。
政府的价格管制、新药申报程序、专利保护体系等直接影响制药企业竞争行为的公共政策来自于企业的定价能力。不同的国家体系对药品的定价政策不同。相对而言，美国药品定价制度让制药公司获得了更大的自由。除美国外，欧洲多数国家以及日本政府对药品价格管制严格，这种措施还相应降低了该国市场对制药企业的吸引力以及企业的创新力。人们把定价能力看作决定制药企业利润、研发能力和国际化的重要因素。
由于基础研究体系对制药企业的研发活动产生了深远影响，而这种体系多由政府支持的公共研究机构创建，因此，笔者也将基础研究体系看作影响企业生产经营活动的特殊公共政策要素之一。在欧洲，政府对基础研究的资助活动过少限制了科学研究的产出，特别是欧洲大陆的医学专业不像英国或美国那样具有充分的科学准备。与之相反，美国的制药产业和学术界紧密融合，美国制药公司必须同生物医药界，特别是分子生物学家建立更紧密的联系，而这种联系又是成为一个具有强大研究基础的制药公司的前提。基础研究支持体系是造成不同地区制药企业创新能力差异，进而影响企业商业模式的重要原因。
内部核心能力维度和外部的公共政策因素维度实质上就是制药企业基于内部优势和基于外部机会的相互结合，共同决定了制药行业的竞争行为，进而影响企业在不同价值创造环节的成本和收益，以及不同制药企业的商业模式，包括企业规模、利润、成长性和竞争手段。
二、国际制药企业的两种商业模式
利用上述两个维度可将目前国际上领先的制药企业所采用的商业模式划分为两种主要类型。
（一）研究型模式
研究型模式（RBP）是企业将资源重点投入新药研究环节，通过研究具有原创性的新药并获得专利保护，以保证企业获得相对灵活的定价能力和相对垄断的市场地位。采用RBP模式的公司主要是欧洲和美国的大型制药企业和新兴的生物制药企业。
RBP模式的核心活动是发现新分子的过程，而新分子的发现依赖于企业的筛选技术和能力。因此，筛选技术是以创新药研究为战略目标的制药企业的核心能力。半个多世纪以来，该能力体现了技术变迁的过程,包括有机化学、发酵、推理性药物发现技术、生物工艺学及生物筛选技术。采用研究型模式的企业的研发能力均沿着上述路线演进。
采用RBP模式的企业受外部公共政策因素的直接影响。采用RBP模式的企业无一例外都获得了一个强大的基础研究体系的支持，而且这种基础研究体系还应该是面向市场的基础研究，具有市场拉动型特征。例如，美国的RBP公司就体现出政府与私营企业在研究领域的紧密合作。由于有强大的基础研究体系支持，RBP模式的制药公司可较早地进行科学尝试，建立和维持与公共研究领域的紧密联系，因而可以在新药研究中获得先机。
RBP模式的公司集中在美国还证明了这样一个事实，那就是RBP模式与制药企业在美国获得的外部公共政策因素的支持密切相关，这些因素包括：更自由的药品定价制度、更加市场化的卫生保健体系、科技与商业界的紧密联系、专利制度对新药的严格保护等。总体而言，RBP模式是一个拥有强大研究能力、高效率创新支持体系的结构。
（二）发展型模式
发展型模式（DBP）的企业通过将资源集中在药物研发活动的发展环节，通过有限度的研发和创新活动获取创新产品。DBP模式企业主要集中在欧洲，少数印度和日本的著名制药企业也是DBP模式企业。DBP模式企业的内部核心能力维度不同于RBP模式企业。DBP模式企业有一定的技术创新能力，但是企业基本不做基础研究，甚至不做临床研究的前期阶段。DBP模式企业的主要活动是发现给药途径有所改变的药品，在原有产品（分子结构）基础上进行改进。
在原有产品基础上的新技术改进已经成为全球制药企业的一项重要活动。例如，2003年赛诺菲圣德拉堡公司研发的用于治疗良性前列腺增生的各种适应症的UroXatral 被列为新药之一，而该产品的普通制剂早在1991年就已经在意大利和丹麦上市。这是利用释药技术发展新药的例子。自20世纪70年代以来，释药技术已成为制药领域发展较快的一种创新型技术，全球已经上市的释药系统类型已经多达35种以上。一方面，释药技术的发展和应用是新的观念促进了新的释药系统的开发。另一方面，专利药的到期压力也促使专利持有公司通过改进剂型来维持其产品的市场份额。DBP模式企业也可以利用仿制创新技术，围绕已有基本专利衍生出从属专利。预计至2010年，基于释药技术的药物市场份额将占全球的20%以上。因此，DBP模式企业还将快速发展。
从创新的角度来看，DBP模式与RBP模式的外部公共政策也有所区别。以欧洲为例，由于欧洲大陆各国政府对制药行业的严格管制和公共卫生保健成本压力在一定程度上打击了跨国制药公司在欧洲的投资信心。因此，包括欧洲本地公司在内的制药企业在寻求成本控制的同时，很多公司还走上了以发展和创新为战略方向的道路，结果DBP模式企业远远多于RBP模式企业。在外部的影响维度中，DBP模式企业的外部基础研究环境也不如RBP模式企业。例如，日本的基础研究与欧美相比较为薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司为主。
DBP模式中已经出现印度公司的身影，如南新公司。印度制药企业一方面正加大在新药开发环节的资源投入，寻求基于创新性技术的核心能力，这种能力还因为印度本身在信息技术、生物技术上的优势而得到加强。另一方面，印度的制药公司也积极在全球市场进行战略布局，如抓住近十年来美国外部法律环境的改变和通用名药的发展机会，通过进入美国市场实现企业的快速发展。
总体而言，在DBP模式中，企业的商业模式维度是发展能力强、创新支持体系适度发展的结构。
三、新模式――虚拟组织
随着科学和技术进步以及市场的全球化，制药企业的价值创造结构也更复杂，企业的研发效率逐渐下降。于是，为了提高筛选速度、缩短新药研发时间，同时控制成本和减少失败风险，RBP模式企业开始将发现新分子的工作外包给合同研究组织（CRO），而临床前阶段包括药理学研究、毒性学研究和配方开发工作通常由制药公司自己开展。
CRO企业在20世纪80年代初出现于美国，进入21世纪后在全球得到了较大发展，主要原因在于各国进一步加强了药品管理后，RBP企业在药品研发的过程中需要更多地关注整个试验过程的可靠性，在临床研究过程中投入的资源大大增加。为此，企业开始将新药研究的部分环节外包。据Frost & Sullivan公司统计，2004年全球的CRO企业超过了1200家，市场规模超过了140亿美元，同比增长14%。2004年，美国CRO市场规模约80亿美元，已占美国药品市场规模的3.5%；日本CRO市场规模约50亿美元，约占日本药品市场规模的8%。
目前，一些国际型的CRO公司已在世界各地建立了分支机构，形成了很强的IT系统，并具备了组织实施全球性临床试验的能力和经验。CRO正是以其特有的优势为制药企业提供技术支持和专业化服务，其专业化服务领域不断延伸，已经超出了新药研究的范畴，CRO企业已承担了全球新药研究临床Ⅱ期、临床Ⅲ期三分之二的工作。随着竞争的加剧，制药企业的商业模式极可能向更加专业化的方向发展，将会细分为合同研究组织、合同发展组织（CDO）、合同制造组织（CMO）和合同市场营销组织（CMO）。传统的制药企业将变成一个虚拟组织。
四、未来的发展方向
未来，两种商业模式的公司中，哪一种是主导模式？CRO公司会朝哪个方向发展？哪一种模式将会成为市场的主角？目前我们还无法确定。这将取决于两个维度的变化以及它们对企业的综合作用。
（一）内部核心能力维度的讨论
从企业内部的核心能力维度看，企业的筛选能力和新分子发现能力耗资巨大、耗时长，因此，技术是影响企业商业模式最不确定的要素。例如，人体产生的约50万种蛋白质的大部分功能还未被人类理解。可以肯定的是，RBP模式中新兴的生物技术公司将研究重点放在了人们已知的蛋白质上，如胰岛素、人体生长激素等。未来，基因技术无疑会对制药企业的研发生产效率产生重大影响，如果RBP模式企业能够利用生物技术加快研发速度、提高研发效率、企业必将在竞争中获得优势。另外一个影响企业内部研发能力的关键因素是企业的研发投入能力。在20世纪的最后10年里，跨国制药企业的研发投资逐步从欧洲转移到美国，据欧洲制药行业协会的数据显示，1990年美国药物研发投资不及欧洲的70%，但如今美国药物研发投资已经远远超过了欧洲，美国制药企业主导了全球的新药发现。未来，不同地区的企业研发投入水平将影响其商业模式的选择。例如，进入21世纪，日本制药公司已经开始通过增加内部研发投入来充实它们的产品线。2001至2002年间，日本领先的制药企业的研发投入平均增加了近9%，而同期处方药的平均销售额仅增加了4%左右。因此，从内部研发能力维度看，日本公司试图从DBP模式向RBP模式转变。
（二）公共政策维度的讨论
政策管制制度深刻影响着制药企业的研发积极性和研发边界，它部分解释了为什么在过去几年里，跨国制药企业的研发投资正逐步从欧洲转移到美国，为什么RBP型公司集中于美国而DBP型公司主要集中在欧洲大陆与日本的原因。例如，美国现行的专利政策正在缩短RBP模式公司专利产品的专利期限。在1984年的《药品价格竞争和专利期修正案》（Hatch-Waxman）颁布以前的整个专利保护期内，美国拥有专利的RBP模式公司有权阻止竞争者制造、使用、销售其专利。《药品价格竞争和专利期修正案》试图让知识产权在低成本传统制药业和激励新药研发这二者之间达到平衡。而《药品价格竞争和专利期修正案》生效后，2000年美国传统的非专利药所获得的市场份额增长到了50%，而在1993年，这一比例还是40%。这表明，DBP模式公司的产出大大增加了。《药品价格竞争和专利期修正案》颁布后，专利所有者只能阻止竞争者销售其处于保护期内的产品。这对RBP模式公司而言是妨碍创新的重要因素。以上情况可能会诱使RBP模式公司向DBP模式转型，因为，企业从事创新药物研发的风险加大了。
商业模式创新的时代到来了
让我们告别传统的产品思维模式
进入“商业模式+营销模式+品牌模式”的新时代!
沈志勇策划新思维：
凡是第一的企业都有商业模式。凡有商业模式的企业都可能成为第一!只有商业模式而缺乏营销和品牌，做不快；只有营销和品牌而缺乏商业模式。做不大!
身处商业规则急剧转型的时代。产品思维模式已经过时!
时至公元2010年，在国际国内产业大环境急剧变动的格局下，在国家致力于经济转型的战略倡导下，一个旧的商业时代即将隐退，一个新的商业时代即将拉开大幕!
在经济转型期，企业要成功，必须改变旧的商业思维。
毫无疑问，中国企业30年以来，其商业规则基本都是产品思维的模式。
所谓产品思维的模式，其本质特征是中国企业以前的成功，基本是建立在“机会主义”和“低成本竞争”这两个法宝上，从本质上讲，这两种模式都是以产品为中心时代的竞争规则。产品思维模式的发展路径往往为：“发现机会――依靠产品切入――打广告、招商――渠道成型――价格战――渠道精耕细作――提升运营管理以增效节流……”这种思维模式，将战略控制环节放在低成本生产和渠道方面，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益，走的是一种以数量扩张为主要特征的粗放型发展道路。
随着中国逐步进入“供大于求”和“过剩经济”时代，2006年以来开始的企业原材料成本上升、劳动力成本上升、人民币升值的压力以及竞争的不断加剧，“机会主义+低成本竞争”模式所赖以生存的低成本、供小于求、机会众多等必要条件已不复存在：中国经济已经进入一个结构性转型的新时代，2008年的金融危机让这一转型变得更为迫切。
中国企业不能再简单依靠以前那种“发现机会一招商、建立渠道――向成本和规模要效益”的发展路径。中国已经进入一个不同于以往经济模式的新时代：中国经济必将从产业链低端低利润区向产业链高端高利润区转型，由以前以生产加工为特征的“硬实力阶段”向“软实力阶段”转型。所谓“软实力”，即指在产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售、品牌经营等“软环节”产生竞争力，并在这些“软实力”环节基础上，重新调整自己的商业思维，重塑自己的核心竞争力和商业模式，使自己进入高附加值高利润区。
基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驱动客户长大，构建核心竞争力”的咨询策划服务体系，成为经济转型期的新策划思维的代表。
“三核驱动”：中国企业转型的三大路径
一个时代，需要一个时代的商业思想。
无疑，营销智业公司在提供新的商业思想方面，在帮助企业转型方面，具备先天性的优势。但是，面对当今经济的转型亟须商业思想转型的时候，我们大部分的营销咨询及策划类公司还在沿用上一个时代的商业思维来服务客户，真正打破原有商业智慧而根据时代所需应时而变的智业公司少之又少。
传统的咨询策划类智业公司根据其核心能力的不同，主要分为四类：
第一类，是由广告公司或传播公司转型而来，其核心能力并不在营销或渠道，而在于传播。
第二类，是擅长于渠道咨询的，他们的创始人多从企业的营销总监或销售总监转型而来。他们将公司的服务重点放在渠道的运营与管理上。
第三类，是将重点放在营销系统的体系打造和管理规范方面的。他们所提出的服务理念，其实更适合于那些发展到一定规模、在主观上需要从粗放式管理向精细化管理／规范化管理迈进的中大型企业。
第四类，是一些专注于某一个或两三个细分行业的智业公司，为这些细分行业提供营销和品牌的全套服务。
传统的这四类智业公司，其核心服务能力主要集中在品牌传播、渠道掌控、营销管理等三个方面，这样的核心服务能力，在中国企业从前的普遍采用传统的产品思维的经济环境下，是能够符合企业的咨询需求的。而随着中国企业自身战略需要从产品、渠道的核心能力转型到控制产业链核心环节、重塑商业模式的时候，他们的服务显然就不能紧跟时代的脉搏，紧贴企业的战略转型需求了。于是，一种新的咨询服务业态就该闪亮登场了。
通过近百个不同类型企业的咨询和实战经历，沈志勇深感于中国企业战略转型的迫切。他创建了上海超限战营销策划机构，并在近六年的咨询实践过程中，逐步把自身打造成为经济转型时代的新一代智业公司扛旗者。他们以“舍我其谁”的勇气，为中国企业提出了从商业模式、营销模式、品牌模式三个方面转型的路径。
沈志勇将上海超限战策划机构定位成：采用截取价值链关键环节的战略理论，为企业解决战略转型与营销转型的核心难题，以帮助企业“控制价值链核心环节，打造企业核心竞争力”，专门致力于为客户打造“三核驱动模式(商业模式+营销模式+品牌模式)”，帮助企业实现做快、做大、做久。
超限战机构提出“三核驱动客户长大”的核心服务理念时，我们问到沈志勇：“您觉得你们与传统的策划咨询公司相比，有哪些方面的不同?”
他谈到三点：
“第一，我们既是一家战术咨询公司，更是一家战略咨询公司。我们既把触角伸向品牌塑造、渠道建设与渠道运营等战术环节，更把触角伸向企业商业模式的塑造。帮助企业重望商业模式，这样的服务内容与战略实践，是跟所有传统类智业公司所不同的。
第二，我们的服务，虽然也包括品牌建设和渠道建设，但是，我们在品牌与渠道这两个环节的咨询服务，更加倾向于帮助企业在价值链的这两个核心环节建立起核心的掌控能力，并能够以这两个核心能力为抓手，向上或向下延伸产业链，构建企业独特的商业模式。
第三，我们的服务，是‘三核创新模式+可执行运营系统’的组合服务。我们强调发挥在商业模式、品牌模式、营销模式三个方面的策略创新，我们认为，只有打破常规思维、打破行业游戏规则，提出创造性的、颠覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地发挥‘商业模式+营销模式+品牌模式’的三核驱动爆发力。另一方面，我们又非常注重策略创新的能否执行，我们要为模式创新构建出适用性的、客制化的、量身定做的、可执行的运营体系结构，以保障三大模式创新的落地执行。”
基于以上的定位和三个方面的不同，超限战策划机构将自己的核心能力归纳为研发力、创造力、落地力。
超限战“三核驱动”之一：商业模式转型
所谓模式，就是结构。构建结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。这个分化与组合的切入点，我们的企业界以前是从产品创新切入的，到了经济转型期，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。
任何产业链的利润都是
分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和盈利模式。
商业模式，就是企业商业系统的结构，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统、营销系统等)，以打造企业长期的持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
第一，机会主义商业模式类型。有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。超限战策划的牧高笛户外休闲服，就是通过创建户外休闲服装新品类，抓住了户外休闲服装市场的这个空白点，从而取得了成功。鉴于专业户外是小众市场的特性，牧高笛致力于在休闲服装这个大众市场分一杯羹，于是创造出一个“户外元素+休闲运动”的服装新品类，并将品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休闲”的生活方式，为牧高笛这一服装新品类塑造出独特的基因图谱。
第二，满足未被满足的消费需求的商业模式类型。新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品／服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。我们把这种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。2009年，中国足浴盆行业出现消费爆发的市场趋势，在超限战的策划下，泰昌足浴盆紧紧围绕这个还未被完全满足的消费需求，以“为天下父母洗脚”的品牌口号占领足浴盆行业最核心的孝亲市场，以“金泰昌+红泰昌”的双品牌架构完美破解批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境，以“抢占行业第一”的扩张计划第一个在足浴盆行业井喷式率先发力渠道扩张和央视投放，2009年实现从1个亿到4个亿的高速成长，远远地拉开了与第二品牌的距离，隐形冠军成功成长为绝对冠军。
第三，修补产业链薄弱环节的商业模式类型。当所有行业参与者都去不断完善产品与服务时，行业会出现同质化，利润会离开产品／服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向产业链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。
第四，颠覆过分满足的消费需求的商业模式类型。随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，企业所提供的产品与服务终有一天会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现这种需求，行业有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。美国西南航空公司、中国春秋航空公司、经济型酒店、山寨机等，都是低端破坏性创新商业模式的典范。
超限战“三核驱动”之二：营销模式转型
营销模式就是帮助企业在产品营销、渠道掌控、终端零售、售后服务等环节建立核心竞争能力的模式。
初级阶段――产品力：在行业发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。超限战机构2007年策划的和谐本草体通面，就是采用“品类第一+产品力突破”的一个成功案例。和谐本草拥有抗性淀粉和儿茶素两种功能性原料，他们说服企业改变了原本进军高风险的保健品市场的规划，转而定位于功能性食品市场，并包装出“抗性淀粉方便面――润肠通便”和“平衡茶饮料――瘦身美客”两大产品，在济南糖酒会上一炮走红，创造出招商1.5亿的佳绩。
发展阶段――渠道力：在发展阶段，产品逐渐成熟和同质化使得还把核心竞争力构建在产品力环节不再适宜。这时候，将核心能力向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。超限战机构策划的彩翼家纺，就是依靠渠道力的打造，一举突破行业壁垒的。彩翼家纺是一个家纺业新军，从“渠道只招不管”这一行业薄弱环节入手，抓住行业结构性调整周期这一契机，第一个在行业内引入渠道下沉模式，以渠道的适度深耕模式及系统工具展开终端的扩张行动，取得了“一步领先，步步领先”的市场优势。
成熟阶段――品牌力：市场发展至4成熟期，企业在产品方面已经不断细分，在渠道方面已经进入所有细分渠道，于是，产品力和渠道力都可能出现同质化的倾向，品牌力的打造成为新时期核心竞争力的主要来源。
超限战“三核驱动”之三：品牌模式转型
品牌模式，就是要打造产品之外的价值，为产品增加附加值。
1 初级阶段，打造品牌知名度
初级阶段，是品牌打造知名度的阶段。品牌知名度比信誉度更重要。因为该阶段消费者没有达到品牌消费的层次，名牌就代表品牌。企业的核心任务就是集中资源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年，面对行业还处于初级阶段，还没有任何竞争对手进行央视品牌传播的市场现状，泰昌品牌抢先于所有对手先行一步打造品牌知名度，2009年在央视投入约3000万元品牌传播费用，一炮走红。
2 发展阶段，实施品牌占位，打造信誉度
有了较高的品牌知名度，并不意味着就取得了消费者的信任。下一阶段，就是要赢得消费者对品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一个商标或产品在消费者头脑中的位置，所以我们在发展阶段要帮品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“为天下父母洗脚”的品牌核心价值基础上，在品牌方面提出“足浴盆行业领跑者”的品牌占位策略。
3 成熟阶段，打造美誉度
成熟阶段，消费者真正成熟到可以进行品牌消费，品牌的精神利益开始变得更重要。这时，品牌的工作，就要为品牌找到打开消费者情感寄托和心理归宿闸门的钥匙。出售品牌的情感感受、情感体验，塑造品牌的核心价值观，是打造美誉度的两个基本方法。中国企业在品牌打造过程中，最薄弱的地方，就是对品牌核心价值观的建立和对品牌感觉的塑造。
超限战机构在策划沃特运动鞋时，让沃特围绕运动精神，将品牌核心价值定位于“不断征服”的运动精神，力求在沃特主打的篮球运动市场，利用“不断征服”的品牌价值观凝聚消费人心，利用品牌所倡导的进取、挑战、征服自我的情感诉求，获取消费者对品牌的认同。
商业模式创新的时代到来了，打造核心竞争力的时代到来了!
现在中国的民营医院，大部分都是福建莆田人创办的。能达到今天的规模及影响，无疑源于“莆田帮”拥有极强的整合资源能力。但随着医院数量的增加，医生聘任成本增高，更重要的开支是广告：投入在增加，而因为广告手法相似，所以广告效果却每况愈下。
曾经擅长资源整合的他，面对市场一片红海，他一片迷茫，不知道该怎么办。他的疑问是：从哪里突破，蓝海在哪里？
从“道”的角度看，从来就不存在红海。“道”分阴阳，二者不断在互动、转化。视角不同，阴阳表现也不同。从一个角度看是红海，换个角度就是蓝海。假如处处是红海的说法成立，更不可能在红海的隔壁（其他行业）找到蓝海。
苹果做手机时，诺基亚、摩托罗拉、索爱等几十个品牌充斥市场，可它借助“iPhone+Appstore”的商业模式一跃而起，独秀于全行业；360做杀毒软件时，通过免费的商业模式，在大腕林立的“红海”市场上脱颖而出，成为业内巨擘。
简要回首莆田帮的成功历程，皮肤病治疗当时主要是开性病门诊，针对改革开放初期的消费环境，莆田帮创造的性病门诊模式，为当时的患者提供了一个治疗隐私的地方。
随着性病门诊泛滥，加上忽悠式的治疗手法盛行，很快这种模式就失去了市场，迫使莆田帮再一次改变商业模式：开始承包正规医院的科室（主要承包男科）。
承包科室模式无疑需要巨大的资源整合能力，但这种新商业模式本质上销售的是所承包医院的信誉，这是成功的核心。
在国家加紧整顿医院的环境下，莆田帮又一次重塑商业模式，开始建立民营医院连锁。当然这需要极强的资源整合能力。但医院连锁模式的成功，核心卖的是规模，凭借较大的规模获得一些患者的信任。
莆田帮每一步的成功，表面看是整合资源的成功，本质上却是来自商业模式的创新。可以说，商业模式创新是资源整合能否成功的“七寸”之处，也是四两拨千斤的战略选择。
模式的成功，整合的成功
现在谈到发展问题，许多企业开口闭口两个字“没钱”，到处去整合资源；可结果没人买账，究其原因之一是商业模式不被认可。
在许多商业合作中，“钱”不再承担决定性因素。只要商业模式被资本认同，大家会抢着投资。
VCOTTON维棉网创业时，天使投资人徐小平只问了创业者一个问题，不到20分钟就决定投资1000万元。看似轻易得来的大额投资，核心原因却是因为VCOTTON维棉网创新的商业模式，打动投资者。
一个商业模式的创新构想就能引来几千万元投资，这些看似神话的案例，在现实中却比比皆是。
你不能用竞争对手的方法，去超越竞争对手。许多企业之所以不被看好，核心原因是商业模式老套。
众所周知，星巴克咖啡凭借“第三空间”的定位，在核心商业区开店等模式，成为主宰咖啡市场的大鳄，强大的星巴克似乎不可战胜。但凭借商业模式创新，来自台湾的85度C快速崛起，成为星巴克强有力的挑战者。
85度C的成功，也有整合资源的原因，比如整合星巴克团队的一些人员，但关键还是商业模式。据了解，85度C使用与星巴克一模一样的方法及设备磨制咖啡，在味道上几乎与星巴克提供的咖啡比肩，但价格上却远低于星巴克，那85度C靠什么盈利？
靠卖面包获利。
