发布时间：2023-10-10 15:36:27
绪论：一篇引人入胜的商业模式的客户关系，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
由于商业模式创新不存在太高的技术门槛和资金门槛，因而它正逐渐成为新兴企业在市场上出奇制胜、赢得发展空间、抢占制高点的第一利器。本文引入一个商业模式设计框架模型（见图1），为商业模式的设计与创新提供参考。如图1所示，可以把商业模式分解为九大模块，首先根据当前业界的一般做法和情况，逐一填充各个模块的内容，然后再进一步思考在模块里是否存在改良突破的方法和机会，最终把九大模块填满，完成商业模式设计和多方位创新。
本文以一所综合性大专院校的商业模式设计为例，对该模型进行实例演示。
设计价值主张模块
设计价值主张模块首先要定义企业的价值主张，即企业提供的产品和服务。
一所综合性大专院校，按照当前市场的一般情况，提供的产品应该是大学课程与大学文凭。这是市场对大专院校的普遍定位，而创新应从突破普遍定位开始。
学院还可以做学生专项培训、大众培训、企业培训，还可以为面向学生市场的企业提供经营场所和宣传渠道，还可以在假期停课时间为各种外界单位的体育比赛、户外拓展、会议、培训、考试等提供场地和配套服务等。把这些想法填进价值主张模块框中，则完成了设计价值主张模块的步骤，如图2所示。
设计客户细分模块
为简单起见，本文暂时不考虑广义客户，只考虑能为企业带来直接利益的狭义客户。按照市场普遍定位，学校的狭义客户就是在校学生，但是根据第一步价值主张模块的创新，可以很快把创新的客户群体加入客户细分模块，并与价值主张模块项目一一对应，如图3所示。
设计渠道通道模块
渠道通道是指价值主张即产品和服务是如何传递给客户的。创新的思路是能不能通过渠道通道的优化，让客户获取服务的成本降低，增加客户的让渡价值。在前两步的基础上，这个模块设计如图4所示。
设计客户关系模块
在这个模块里，要填入的是通过哪些方式，哪些渠道跟客户沟通感情，建立客户关系，增加客户认同感、喜爱度和忠诚度。设计如图5所示。
设计收入来源模块
这一步设计企业收入的渠道和方式，创新的思路是如何从各种细分的客户身上获取多种收入，同时又为客户的付费提供各种便利，降低客户成本。在前四步的基础上，笔者发现除了学生学费，还增加了培训费、广告费、场地费等多项收入，而培训费更可以设计出按次收费、会员制（定期缴纳会费，期限内任意免费参加各种课程）、分期付款等多种模式，如图6所示。
定义核心资源和关键业务
如果说价值主张右边的四大模块都是面向客户，以为客户提供更多价值为目的的模块，那么价值主张左边的四大模块，则是确保价值主张能够顺利实现，确保企业能够持续稳定地为客户提品和服务，为客户创造价值的模块。
于是，可以把价值主张右边四个模块统称为客户单元，把价值主张左边四个模块统称为基础设施单元。
核心资源是指企业为了实现价值主张，所必须具备的最核心的资源和竞争力。关键业务是价值主张的具体实现，决定企业经营成败的业务组合。本文将两个模块填充，并与价值主张对应，如图7所示。
设计重要伙伴模块
企业要想实现某种价值主张，但不具备所需要的核心资源时，则需要通过价值整合，与其他具备该核心资源的单位和组织结成战略伙伴，借助其资源实现自己的价值主张。如图8所示的一所学校可能需要联合的重要伙伴。
设计成本结构模块
最后一个模块把企业的所有成本开支一一汇总罗列，帮助分析节约成本的办法，如图9所示。
到此，这所综合性大专院校的商业模式框架就基本设计完成。有兴趣的读者，可以把以上模块统统连结起来，在一张大图上表现，一个清晰的商业模式结构就能完全展现。商业模式设计框架模型适用于各行各业的商业模式设计与创新，能够为企业经营与竞争提供创新思路和思维大图，实为各级领导与管理者所必须掌握的一项专门研究工具。
参考文献：
1.魏炜，朱武祥.发现商业模式.机械工业出版社，2009
2.孔翰宁，张维迎，奥赫贝.2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力.机械工业出版社，2008
3.李振勇.商道逻辑：成功商业模式设计指南.中国水利水电出版社，2009
4.彭志强，刘捷，胥英杰等.商业模式的力量.机械工业出版社，2009
如何才能从今天的“工业经济”下的商业模式出发，设计并实现适应“新经济”的商业模式呢？我们可以将这一旅程画成如下的路径图：
第一步：构思全新的商业模式；
第二步：建立ERP(企业资源管理)或ASP(应用软件外包)数据处理架构；
第三步：实现网络驱动；
第四步：具备B2B处理能力； 把握核心理念
谈到电子商务到底会如何改变现存工业经济中的商业模式，通过对2000家正在进行电子商务改造的公司进行调查，我们发现，“以客户为中心”是电子商务的核心理念。
一、商业模式的概念界定
商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。
（一）国外学者对商业模式概念的界定
Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。
（二）国内学者对商业模式概念的界定
王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。
本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。
二、商业模式的要素
由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。
各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。
图1 商业模式的四大板块
表1 商业模式构成板块和要素
构成模块 构成要素
价值 目标客户定位
主张 客户需求定位
价值 确定业务范围
创造 设计盈利模式
价 品牌模式
值 渠道模式
传 服务模式
递 客户关系管理
价值 整合产业链
