发布时间：2023-10-11 15:56:05
绪论：一篇引人入胜的集团公司财务管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
参考文献：
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本文结合集团公司的实际运营情况从总分公司模式选择、资金调控、预算管理、税收、报表管理方面着手，以分公司将作为总公司整体的新的利润增长点，促进总公司企业发展的角度来看，总公司应该关注以下五个角度，有效地对分公司的财务进行控制，实现公司整体经济效益。为企业内部管理以及健康合理的发展奠定良好的基础。
1总分公司主要管理模式
目前存在三种模式，第一种模式是集权式管理，即分公司作为总公司下级核算单位，总公司直接派遣人员，遵照总公司各项规章、制度执行，由总公司统一管理人、财、物。第二种是集权与分权结合模式，即总公司做出部分授权，在授权范围内分公司享有管理权，对总公司负责，受总公司监督和管理，总公司下放权限诸如：开拓市场权、部分资金管理权、人事决定权等。分公司在总公司执行战略下提升自己的生产经营活动。在决策方向上，总公司的职责兼具有微观的企业决定权和宏观战略决定权。分公司更倾向于执行性实际操作。第三种是分权管理模式，分公司独立核算，自负盈亏。除交给总公司要求的经营承包费外，其他均由分公司自行决定。相比之下，本文认为，第二种模式既考虑了分公司的局部利益，又不影响总公司的整体战略步署，比第一种和第三种更为科学、有效。
2 加强对分公司资金流向的调控
集团总公司通过对分公司的资金流向进行调控，对资金流向进行掌握，把握分公司的资金流动情况在某些方面反映了分公司整体的发展动向。分公司作为一个独立的核算单位，在日常的发展运营过程中，集团总公司对资金采用银行集中归集管控以及在运行资金管控下日资金申请快速下拨。从银行进行账户款项自动归集划转，通过这种方式对子分公司的资金流向进行系统的控制。
作为集团公司，在关注子分公司的资金流向的同时，最好是能迅速地把分公司的财务情况了解，这对于集团从整体利益出发有着重要的意义，同时也能从分公司的财务情况中进行解析，从而及时把分公司财务资金状况以及分公司银行资金情况掌握。集团公司能在整体内部实行合理资金调度是一个重要的方面。
3 实行预算管理体系，建立考核管理机制
通过建立财务预算报告制度，可以使管理者明确企业内部的资本运行状况和未来资金投入。集团总公司能对分公司的整体运营情况进行系统的监管，通过对分公司投资活动、生产经营其他相关经营活动的未来情况进行预期并控制。具体作法就是将企业预算经营目标的主要指标分解细化并切实的安排到每个分公司，促进分公司能够自我约束、自我发展的有效途径，并对各个分公司的完成状况进行评价监督，促进分公司财务管理活动的规范化和有效化。
为达到预算目标，建立预算考核体系，通过各项目标完成度，进行绩效考核与分公司预算挂钩。建立健全奖罚管理机制必不可少。通过细化奖罚机制的实施，可以使分公司、内部员工追求与公司业绩目标有机结合，创造实体经济新利润增长点，并将自我实现与公司战略目标统一。
4 税收
在税收方面，总分公司企业所得税实现法人合并纳税，彼此盈亏互抵，有效降低应纳税额。如果总分公司不同个体间存在盈利状况差异的情况，合并纳税的模式可以大幅度降低企业所得税税负。总分公司模式下，企业不同主体之间有息借款成本低，总分公司借款产生的利息视同自身内部行为，不征收营业税。总分公司对外视为同一主体，因此彼此间的财产转移视为内部活动，不征收财产税。总分公司涉及税种要根据企业自身实际情况选择最有利于企业自身利益的方式，从而在实现企业纳税筹划目标的同时也实现企业整体发展目标。为了实现企业纳税筹划目标的同时也实现企业整体发展目标，总分公司对外视为同一主体，因此彼此间的财产转移视为内部活动，不征收财产税。总分公司涉及税种要根据企业自身实际情况选择最有利于企业自身利益的方式。
5 合并会计报表的编制
关键词:集团公司;财务管理
Key words: group;financial management
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集团公司资产总量占我国资产总量的比例在逐年增长,其在国民经济发展中所发挥作用的日益突出。集团公司作为一个独立经济体系,最初流入的是现金,最终流出的也是现金。集团公司的各项管理工作都要服从于财务管理目标,不能各自为政,财务管理贯穿于生产经营的全过程。实践证明,财务管理的好,集团公司经济效益就高。反之,财务管理差,集团公司经营效益就低。因此,为了使集团公司在竞争中生存并发展下去,采取有效措施加强集团公司财务管理工作,是摆在集团公司面前的头等大事。
1集团公司财务管理存在问题
1.1 母子公司各自为政,缺乏一体化管理目前,有不少集团公司采取分权管理体制,分权过度,造成对核心企业驾驭不利,难以从集团总体发展战略高度来统一安排投资、筹资和分配活动,集团所属子公司各自为政,各行其是,片面追求局部利益最大化,结果是损害了集团的整体利益,集团公司整体资源的优化配置受到影响。
1.2 会计信息质量不高,难以形成科学的经营判断由于受会计准则、制度和会计政策有可选择性、经营者在观念上的偏差、内部管理制度缺失以及会计人员的业务素质不高等项因素的影响集团公司会计信息质量不高,有的集团公司甚至出现了失真的会计信息,这极易使企业对自身的判断出现错误,并由此造成企业决策失误。
2加强财务管理工作的有效措施
2.1 营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制集团公司会计信息质量的高低,资产能否安全、完整,有关法律法规和《企业会计制度》能否得到贯彻执行,内部会计控制起着至关重要的作用。为此集团公司应建立一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密、完整的控制体系。用以规范集团公司的会计行为,保证会计资料真实完整,堵塞漏洞,消除隐患;防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为,确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。同时,内部会计控制环境对建立和实施内部会计控制产生影响,好的环境可以不断完善与环境相适应的制度。为此,营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制,是加强集团公司的财务管理行之有效的方法。
2.2 实施全面预算管理,提高集团运营效能企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2.3 建立内部银行,发挥集团整体资金优势随着我国集团公司的发展壮大,集团公司财务结算中心的组建与发展,迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用。为此,具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能内部银行应运而生。内部银行作为集团内部的一个独立法人,全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构,它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构,是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。他不仅能够发挥控制住子公司的财务收支、资金流动,保证母公司所确定的发展战略得以实现。而且可以提高资金使用效率,减少资金沉淀。同时,还可以发行财务公司债券、进行同业拆借来为各个子公司融通更多的资金。由此可见,内部银行是集团公司财务管理的发展方向。
2.4 利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制随着计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络以及会计电算化提供了可能,为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制。实现对子公司的各类资产进行监管,对成本、费用进行控制,对财务成果核算与利润分配进行统筹,并在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标, 减少子公司为谋求小团体利益损害集团公司整体利益的不规范行,实现集团公司价值最大化。
2.5 借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测与预警系统
一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。对财务运行的全过程进行监测,并对监测结果进行识别、判定,据此确定公司财务处于何种景气状态,然后进一步预测其发展趋势。借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测和预警模型,可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统,避免陷入财务危机。
