发布时间：2023-10-08 17:39:20
绪论：一篇引人入胜的集团一体化管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、前言
近几年来，随着我国经济转型与改革开放事业的不断推进，我国大部分企业不再满足于在信息化发展初期的财务信息化发展模式。目前，更多的企业集团在财务管理模式的选择或者展望上，已经把信息化管理的触角伸到企业集团的业务层面，希望能够在企业集团内部形成完整的财务业务一体化集成管理办法，从而能够以信息化管理平台为契机提高企业集团的财务管理能力。而财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。
二、企业集团财务一体化的发展前景
随着计算机信息技术的不断发展，全球经济信息在交流与沟通上已经越发的便利，但是网络信息经济也给企业集团在管理层面提出了新的挑战，因此企业集团在发展战略层面的管理理念、方法以及手段等都需要进行新一轮革新，企业集团在信息化与现代化发展层面需要财务一体化模式的相辅相成。而企业集团财务一体化在运用上，可以使财务、供应链管理与生产等相关信息在处理或者监控上实现同一平台统一与同步的处理，进而使企业集团在信息流动、资金流动以及物流流动等方面实现有效的统一。目前，企业集团在运用财务一体化发展模式后，企业集团在资源计划系统（ERP）项目的利用上，拥有了一个较为完整的管理平台，从而使企业集团财务管理在之前事后控制模式改成为现行的事前或者事中控制，因此，我们常说到的综合计划、财务预算以及会计核算也从之前的分开独立工作转变成为三位一体化的财务管理模式，也就是我们今天说探讨的企业集团财务一体化管理模式。
三、财务业务一体化的内涵
财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。实现财务数据与业务一体化的处理，全方位的运用到现代管理理念，对企业集团在经济财务与业务活动上出现的情况进行及时与准确的收集，实现对企业集团的经济财务与业务活动全方位的科学与决策管理。
企业集团财务业务一体化办法的运用，主要体现在在企业集团的会计、财务以及业务等信息进行统一的集成处理上，把会计和业务的相关数据进行集成融合，提高企业集团的财务分析信息。另外，随着相关计算机管理软件得到全新的开发与运用，企业集团的会计模式也在谋求创新，进而实现贯彻全局、系统地以及集成地管理模式，减少以往依靠财务软件为主要中心点所出现的问题。同时企业集团的财务与非财务在子系统的建设上，也有利于实现无缝连接与信息集成等，使程序上的所有子系统建立成为一个即集成又优化的管理软件。
四、企业集团财务一体化管理模式的具体措施
1.提高统筹协调，实现资源互补
按照企业集团董事会与高层管理者的有关规定，企业集团在基于企业资源计划系统（ERP）项目的前提下，对企业集团的经营管理流程进行全方位的优化，加强内部的职责分工，在企业集团内建立一个以董事会为首的分层级与分专业的垂直式管理体系。在运用年度计划指标为主要参考系的同时，运用财务一体化的平台统筹企业集团在年度上的综合计划与财务预算，从而构成计划、预算以及核算工作协调合作与资源互补。
2.提高预算管理水平，发挥资源配置
在企业集团内实行全方位的预算管理工作，以年度或者季度为一个循环点，把企业集团在经济活动中全部的收入与支出纳入到预算管理工作上。在对企业集团的预算管理形式进行深化革新后，全面细分收入与支出的账本科目，提高预算与核算、业务等工作的上下衔接，加强预算工作对整个财务活动的管理与提高。以整月分析、一季通报、周年全面考核的办法，在企业集团内构建预算管理与业务活动、会计核算的对标。而具体的工作主要有，定期的对预算执行情况进行分析，把企业集团内的预算工作按照月度、季度以及年度为主要周期反馈到财务一体化管理平台上，提高对预算执行过程的控制与管理，从而可以有力的促进企业集团预算执行的有效性与最优化。
3.加强资金管理，发挥使用效益
在以企业资源计划系统（ERP）为主要管理核心与手段的前提下，对银行账户的资金进行优化管理，减少企业集团在有关银行上的账户数量，从而降低企业集团资金的分散性。在具体的工作上，企业集团可以运行目前理财新理念――“一个资金池”，在以费用归集为主要对象的前提下，从企业集团在资金运用上性质差异出发进行划分。例如，可以划分为工程投入资金、生产流动资金、以及其他等不同的类别，在资金的管理上，可以以一个经济活动为一个整体进行申报，从而在企业集团内建立起预算、资金以及核算工作无差异性的连接，降低资金充裕所带来的浪费与资金紧缺带来的风险，充分发挥资金在投入产出上的产能。
4.实现集中核算，缩短管理链条
在熟用企业资源计划系统（ERP）的前提下，对企业集团内部的财务控制与管理系统进行进一步的铺行建设，推动财务在核算上充分利用财务一体化的管理模式进行统一与集成的管理，继续运用“本账”的管理模式，对企业集团在会计核算方面进行革新与修订，从而形成一整套符合企业集团实际情况的标准化核算体系。另外，在重要事项的决策、审批以及账务处理等方面，还要对相关流程进行进一步的优化。在坚持企业集团系统“一本账”管理模式的前提下，降低企业集团在财务管理上的流程，简化工作手续，实现对企业集团在业务经济活动的动态监控，规范财务行为。
5.加强监督考核，实现持续改进
从企业资源计划系统（ERP）的相关规律来看，企业集团可以运用过程与执行的两个指标来对内部的经济与业务活动产生的数据进行全方位的记录、比较以及分析，从而实现对预算、业务以及核算实时与动态的监控。公司每月定期组织召开专题会议，分析并解决重大问题。每月月初财务部按照费用归集对象反馈和考核预算执行，切实维护预算刚性，努力实现持续改进。
五、结论
综上所述，财务一体化管理模式有利把企业集团内部的财务、业务等工作进行进一步的融合，加强企业的业务实力与财务安全，进而提高企业集团在市场上的综合实力。因此，我国相关企业集团要提高重视力度，在企业集团内部建立起一个现代化的管理模式。
参考文献：
随着我国经济的高速发展，我国城市化进程不断加快。涉及民生的大型基础建设项目，都由国资及国资控股集团公司组织实施。这些项目大都涉及能源、交通、水利、城市供水排污、文化体育设施等领域，其特点是项目规模大、区域跨度广、投资回报周期长。如何管理好这些项目是各级国资集团公司需要探索的投资管理课题。嘉兴市水务投资集团有限公司（以下简称嘉兴水务）主要承担水务类基础设施及社会公用事业项目的投资、开发、建设和经营管理，是嘉兴市政府直属的国有独资企业，具有多级法人、多种层次组织、多种经营等经济特征，这些特征决定了集团公司内部管理活动的复杂性。为此，本人结合了嘉兴水务基建投资管理模式，谈谈从原来分散的基建投资管理方式过渡到集中投资管理模式的现实意义。
一、原有基建投资管理方式的缺陷
在集团公司成立之前，基建投资项目均由集团公司下属各企业自行管理，建设资金筹措和基建财务核算工作也由各企业财务承担。由于基本建设投资是以一个项目从前期准备、投资实施、直到建成投产为一个建设周期的特点，所以建设时间长，项目跨度大，实施单位的综合能力参差不齐，财务状况各有不同，而基本建设财务是一项专业性很强的管理工作，必须懂得相关的工程技术知识，熟悉专门的财务会计制度。但是一般企业并不配备专职的基建管理人员、基建财务人员，由企业管理人员兼任，他们对一般的经济事项的处理尚能胜任，但对于复杂的工程投资、成本结转、竣工决算等业务的处理能力相对较弱，以至于有些项目已投入运行多年，由于会计核算的基础资料不完整，至今未能竣工决算，造成资产管理和使用脱节，遗留问题积重难返。
二、实施基建投资集团一体化管理的措施及优势
为了实现市场融资、筹资，加快城市基础设施建设、运行，嘉兴水务加大对基建项目投资管理力度，走集团一体化、专业化道路。通过对基本建设投资一体化集中管理，统一核算对象口径，加强工程成本控制，及时反映投资项目的合同执行情况、建设资金到位和使用情况等动态信息，发现问题及时纠偏，使建设项目的各要素高度优化。为此，采取以下几项管理措施：
1.建立统一的投资管理制度
嘉兴水务为保证每个项目顺利实施，规范项目管理，出台了《嘉兴水务基建管理办法》，对基本建设的前期管理、项目实施、竣工验收、项目后评估等，都作了比较细致、全面的规定，并将陆续编制的各项制度编印成《建设制度汇编》，分发到每个管理人员，作为建设工程项目的管理规范，使工程立项、概预算、招投标、物资采购、合同管理、工程质量、设计变更、工程款支付、施工管理、工程监理、竣工验收、决算、档案管理和验收等各个环节有章可循，各司其职，有据可查。
2.人员的配置一体化管理
嘉兴水务利用其现有的人力资源，再抽调一部分有一定工作经验的技术人员、管理人员，负责项目前期、工程建设进度、质量、投资等控制，每个项目均由嘉兴水务领导分别牵头负责，做到谁主管、谁负责。为了加强财务管理，成立基建财务中心，在人员安排上，打破了下属公司的界限，特别是会计人员交叉使用，基建财务中心充分利用会计电算化的优势，一人多岗，从建设资金的筹集，到建设成本和费用归集，均按照财政部《基本建设财务管理规定》和《国有建设单位会计制度》等规定进行核算管理。根据项目法人主体，每个投资项目设置一个账套，独立核算，财务负责每个建设项目竣工财务决算，上报市财政局批复后，按交付使用财产清册所列的资产移交使用单位，所属企业核对后据以入账、使用。
3.投资资金一体化管理
基本建设项目通过水务集团平台积极对外宣传，做好项目推介，争取商业银行的优惠贷款，并利用项目优势，积极探索资产融资渠道，如嘉兴市污水处理二期工程总投资10.4亿元，做好项目的对外宣传工作，及时了解国外政府低息贷款发行的方向，积极向国家、省有关部门和外国金融机构争取，共获得了两项外国政府低息贷款。其中利用浙江省城市污水处理项目日元贷款余额24.65亿日元，贷款年利率0.75%、使用期限40年，落实10亿日元的再转贷资金，年利率2.7%、使用期限15年。公司又落实德国复兴银行贷款1500万欧元，平均年利率为3.4%。
4.工程投资控制一体化管理
一个项目的建设分为项目建议、可行性研究、初步设计施工图设计、组织实施等环节，嘉兴水务就针对工程造价重点环节作了控制，一是在施工图前阶段，组织项目技术人员和专家开展充分调研、论证，坚持强化功能投资合理原则，运用价值工程理论进行多方案的比选，选出最优方案；二是在施工图出图阶段对设计院中间阶段图纸进行审核，审核图纸是否全面、结构设计和工艺是否合理最优，与现场的情况是否结合紧密，所选的材料是否性价比最优；三是在编制招标清单后，对照施工图纸对招标工程量清单审核，并对招标文件进行会审，完善招标文件，避免错漏项目的发生；四是在招投标阶段，对工程勘察设计、监理、施工和设备、材料采购，严格按照国家规定的招标范围、招标方式和招标组织形式，招标信息公开透明，充分利用政府部门的招投标平台公开招标，确定合理标价；五是在项目资金管理上，改变过去核算管理与工程概算脱钩的现象，制定了《工程计量结算管理办法》、《工程变更管理办法》，管理部门严把基建付款审核关，严格现场签证管理，制定完备的隐蔽工程现场签证制度，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用，特别是工程款支付，施工单位按月上报工程量，经项目监理、驻现场工程部技术人员、合同及造价管理人员审核，进行投资控制；六是在项目的完工结算阶段，对施工单位上报的完工结算单做好审核工作，并报送市财政评审中心审查，通过财政跟踪评审，核减率达到8.96%，大大地节约了工程投资。
嘉兴水务成立以来共承担了30多个水务基础设施建设项目，总投资达45亿元，建立了符合集团自身的管理体系，通过一体化对基建投资项目的计划管理、资金管理、建设管理，充分利用财力、物力、人力的综合优势，创新项目管理，提升项目管理专业水平，保证工程质量，创新财务管理，促进企业资金的安全高效运行，创新融资管理，确保工程建设资金需求，创新目标管理，有效促进了城市基础设施等社会公用事业项目的高质量开发建设和运行管理。目前公司下辖8家全资、控股企业，已形成集“水源保护、城乡供水、污水收集与处理、危险固体废物处理、城市防洪及管道专业施工、设计”于一体的水务环保类投资集团。因此，基本建设一体化集中投资管理模式是符合当今的市场经济和国家财政的需要，它将成为一种先进而广泛的管理模式。
参考文献：
[1]王秀琴：“双全法”在高校基建投资控制中的应用与研究[J].建筑技术，2012，43（9）：834-837.
中图分类号：F406 文献标识码：A
一、一体化目标成本管理的实施背景
发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，随着技术、工艺和制造能力的快速提高，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，依靠质量差异化的竞争战略很难获得持续的竞争优势。电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响， 2008年爆发的国际金融危机，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都在极大地挑战集团的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、确保持续增长是集团管理的重要课题，一体化的目标成本管理恰好为此提供了有效的方法和工具。
电站集团成立前，各工厂是独立法人单位及单体的利润中心，集团组建后，若仍沿用原来的管控模式，集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为客户增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对客户响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化，实现集团发展的可持续性和经济运行的健康度。
电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作。而现在通过一体化的成本管控可以优化电站成套设备及电厂的整体性能及整体交货要求。电站集团的产品具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，同时生产组织过程中各方面的信息是动态变化的，通过一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型装备制造集团一体化目标成本管理的主要做法
电站集团基于一体化管控的要求，以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的目标成本管理，取得了显著成效。主要做法如下：
（一）加强领导，建立一体化目标成本管理的原则、组织和制度标准。
1、确定管理的基本原则。
价值的衡量是以利润为基础的，利润的实现过程就是成本控制过程，电站集团从持续发展的眼光、以全局性的视野确定了一体化目标成本管理的指导思想，从集团层面降低产品的总成本，并把它作为一项系统性的工作进行建设，明确了：符合责、权、利相结合的原则，遵循效益原则，市场导向的目标管理原则，可操作性原则，事前控制原则，动态监控原则，确保了工作的可操作性。
2、构建矩阵式的目标成本管理架构。
针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。
首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。
集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的总裁工作部、财务部、采购部、技术部、人力资源部、市场销售部、信息技术部和审计室的专业人员组成。小组各成员各司其职，相互配合，组成了一个专业性强、分工明确、组织严密、高效运作的团队，形成了工作合力。
3、规范制度和标准，建立长效的工作机制。
明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度。颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》等一系列管理办法和工作流程，为目标成本的管理提供了制度规范。
规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型，根据每个项目合同中所确定的具体技术方案、技术参数、供货内容的要求得出符合用户个性化要求的项目成本，为以单个项目为基础的一体化成本管控提供有利的支撑。
统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。
（二）再造业务流程，为实行一体化目标成本管理奠定基础。
再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。
1、整合市场营销资源，统一对外开拓市场。
对订单承接、业务谈判、价格决策等流程进行了再造。将原各工厂对市场承接订单的职能整合至集团本部，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，给顾客提供一站式的产品销售服务，各工厂由原来的主体变为配角。
2、按用户需求，统一进行各产品的项目排产。
对项目生产排产计划流程进行了再造。由集团本部统一负责项目的排产、项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度，实现电站集团产品的成套出产。
3、推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构。
对一体化的系统设计流程进行了再造。集团本部负责对整个电站系统中的锅炉、汽轮机、发电机和辅机之间进行优化设计，确保满足顾客对电站产品系统性能要求的前提下，优化系统的成本结构。工厂负责具体的产品设计、工艺改进等生产服务性事务，确保单项产品在符合总体性能要求的前提下成本最优。
4、推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。
对集中采购流程、战略物资采购流程进行了再造。集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属各工厂与客户签订统一的框架协议；工厂负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。
（三）设定和分解目标成本，明确成本管理的目标和责任。
1、科学制定总目标。
集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。
2、层层分解落实目标。
电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。
3、明确责、权、利的关系。
集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。
（四）向订单承接、研发、采购等环节延伸目标成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力。
电站的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与到项目中，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。
2、落实到一体化的技术创新上，提高技术设计阶段的成本控制力。
技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。
3、通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力。
通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用，三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。
（五）开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理。
1、定期对目标成本执行情况进行专题分析。
各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。
2、及时调整项目执行过程中的成本发生事项。
对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。
3、定期开展目标成本管理评审工作。
每年组织两次目标成本完成情况的评审工作，对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并严格按照《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。对评审过程中发现的各类管理问题，要求工厂进行研究和分析，提出具体的整改方案并在下一次目标成本评审中进行检查。
4、构建经验共享平台，持续改进。
在推进目标成本管理工作的过程中，组织召开降本经验交流会，将工厂涌现的优秀的降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅，通过机制营造良好的经验交流和共享的氛围，构筑互动学习的平台。
（六）完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑。
1、建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。
由于电站集团下属工厂的生产规模很大，虽按项目计只有数百个，但按涉及的材料条目计就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进了重要的支撑作用。
目前，集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。
2、推进数据的完整性、及时性及准确性。
通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步的加强。目前各工厂原材料采购信息都反映在这个系统中，可以及时地查询实际采购订单，将不同时段实际采购价格与目标单价进行比较，分析原材料价格变化对目标数的影响，对下阶段的采购提供指导意见，提出解决方案。
三、大型装备制造集团一体化目标成本管理的效果
（一）成本持续降低，盈利能力不断提升。
通过集团一体化目标成本管理体系的建设和组织推进，在新产品比重不断增加、原材料价格逐步走高的前提下，集团主要产品成本持续地下降，盈利能力持续提升。从2007年实施目标成本管理至2012年底，实际结算成本累计比预算成本降低数亿元。
（二）主要经济指标不断优化，市场竞争力不断提高。
面对严峻的电力设备市场形势，同行业的价格竞争激烈，电站集团在目标成本管理体系强力的支撑下，各项主要经济指标保持良好。运营质量不断提升，主营业务毛利率、应收账款周转率等指标也达到了国内同行的领先水平。
（三）加强了集团的管控，促进了管理水平的全方位提高。
在一体化目标成本管理体系的推进过程中，以目标成本管理作为依托平台和契机，集团对各工厂的管控能力进一步提升，同时，也带动了集团采购管理、存货管理、资金管理、计划管理、工时管理等管理职能的日趋精细化，软实力进一步增强。在集团的排产计划管理方面，电站集团建立了科学、合理的风险评估模型，合理地安排生产计划和原材料采购，降低了原材料、在产品存货的增加及资金的占用；在存货管理方面，集团下属工厂上海锅炉厂通过目标成本管理，多渠道压缩原材料、在制品，优化生产组织模式；在生产管理方面，集团下属的各工厂根据近年来工艺革新、技术改进和实动工时的统计情况，梳理并完成新的工时定额标准制定，推广了计算机报工系统，逐步实现了无纸化报工，提高了生产管理的效率和水平。
（作者单位：上海电气电站集团）
