发布时间：2023-09-22 10:39:35
绪论：一篇引人入胜的集团资金管理模式，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
(一)建立资金管理模式是城投集团公司作为市政建设投融资平台的本身需求
随着全国城市化的加快,大规模的城市建设致使各级政府和相关部门经常面对巨大的资金问题,由于地方政府不能举债,各级政府需要建立一个融资平台向国内外金融机构为本市的市政基础建设筹措资金,城投集团公司就是在这样的历史背景下诞生、发展和壮大。所以城投集团公司的资金筹集、使用、管理一直是城投集团公司财务管理的核心内容。
(二)资金集中管理是城投集团公司资金合理配置的内在要求
城投集团公司从单一的政府融资平台转型为政府投资主体、重大项目建设主体和城市运营主体,资产和人员规模迅速扩大,核心主业基本形成,企业的迅速扩张给集团管控加大了难度和压力。做强做大城投集团公司就必须充分调动资产、现金流,发挥集团的金融资源整合能力和融资议价能力,降低融资成本,减少资金浪费,有效克服资金分散管理,可以实现资金集中、降低闲置、提高利用率,实现资金收支统一的筹划和控制。
(三)资金集中管理是实现城投集团公司资金的整体运用效益的外在要求
市场竞争非常激烈,客观上要求公司集中优势资金,通过统一营销、统一贷款、统一投资来增强公司的整体实力,充分发挥资金的规模效益,使公司以崭新的形象参与市场竞争,可以避免集团公司各子(分)公司资金分散、各自为战的现象,提高集团公司的整体形象和资金的整体应用效益,增强集团公司参与市场竞争的能力。
(四)资金集中管理是控制成本费用支出的客观要求
由于集团公司各子(分)公司旱涝不均等原因,在资金使用上存在苦乐差异等现象。资金集中管理以后,集团公司可以对各子(分)公司的资金使用情况进行实时监督、控制,对资金确实紧缺的公司,可以根据实际情况统筹安排。这样,便保障了集团公司目标成本的顺利完成,维护了集团公司的整体经济利益。
二、集团公司资金管理模式的分析
资金是集团公司的血液,资金的循环、增值形成了集团公司的资金链,保证资金链的安全和连续性发展,是集团公司经营的根本。资金管理模式是实现集团公司战略发展的重要保证,当集团发展到一定规模,项目开发、经营所需资金量快速增大时就必然需要一个专业的组织来统筹管理资金的运用,这时就出现了结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。
根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同,资金管理大致可划分为以下几种不同模式:
(一)集中监控模式
集中监控模式是集团公司不对控股的子公司和分公司的资金管理进行干预,在资金使用和用途上给各子(分)公司以较大的自,自主安排流动资金总量,分配不同流动资金所占比例,自主决定购买与公司经营有关的资产。集团公司对各子(分)公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制,主要是为了控制下属公司的负债风险,控制公司的金融风险。下属公司借贷有两种方式:从集团公司借贷或者经集团公司批准,按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷,或对外进行担保。
公司采用资金集中监控模式的核心作用是控制资金体外循环。集中监控模式,有利于调动子(分)公司积极性,但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团公司,或现金流不十分稳定的行业,或刚刚开展资金集中管理工作,为了使经营能正常进行通常采取集权程度较低的资金集中监控模式。
(二)统收统支模式
统收统支模式是指各子(分)公司的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门分开核算和管理,实行收支两条线,不允许收支合并使用。各子(分)公司均不单独在银行设立账号。
具体的操作模式,首先设置专门的收款账户。集团资金管理部门选择了一家服务较好的银行作为合作伙伴,并以该行为依托,建立起一个安全、快捷的资金调度网络。集团总部在其所在地银行开设了接受其自身和各子(分)公司汇(存)款的专门收入账户。规定该账户只用于资金的统一调拨,不能作日常的资金支出。
其次设置专门的付款账户。集团资金管理部门和各子(分)公司财务部均在集团及其子(分)公司所在地设立了资金支出账户,专门用于费用等资金的支出。要求任何收入均不得存(汇)入该账户。集团总部和各分(子)公司只允许保留一个费用支出账户。
这种资金管理模式的优点是:资金的使用权、决策权和融资权均高度集中在集团经营者手中,便于集团公司及时掌握公司资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量,但是不利于调动各子(分)公司开源节流的积极性,降低各子(分)公司应变能力;难以克服独立法人资格的子公司必须对外保持完整的形象,在税务申报登记时所填写的自己的独立账号的问题;所有资金的收付转都需要委托集团资金管理中心通过一个集中账户来进行,因此而增大资金主账户许多连带风险,降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵活性。
(三)结算中心或内部银行模式
集团公司根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立分支机构,办理集团成员企业的现金结算、转账结算,以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通降低资金成本,提高资金使用效率。根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同,可划分为在内部银行基础上建立结算中心和依托银行网络建立结算中心。
(四)财务公司模式
集团发展到一定的条件后,经人民银行批准,成立独立的经营银行业务的非银行金融机构。财务公司作为集团公司的子公司,不但能实现资金整合控制,还能承担集团的理财职能,通过在集团内部转账结算等方式加快资金周转,发挥货币市场同业拆借优势,为集团开辟不同的融资渠道,降低资金成本,实现资金运用效率的最大化。
财务公司模式适用于集中控制要求不高的集团公司。优点为作为资金操作机构,能够实现集团的理财职能,缺点为不能对资金支出提供监控,难以兼顾集团整体利益。
(五)现金集合库模式
现金集合库模式是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。收支两条线模式是基于“现金集合库”模式原理的一种典型应用,广泛应用于众多集团公司资金集中管理工作中。
现金集合库模式特点:适应集团公司多个法人实体的现实、融合多种资金集中策略、可以与其他模式共同使用,实现最有效地统一调拨集团全部资金,最大限度地降低集团持有的头寸的管理目的。
三、城投集团公司建立的资金管理模式的基本对策
城投集团公司实现公司管理创新,促使公司发展大跨越,必须建立符合企业要求的资金管理模式,利用其融资方面的优势,整合内部金融资源,实现内部子(分)公司间的资金集中管理。
城投集团公司作为一个地区性的集团公司,主要从事城市基础及民生工程的开发及建设,各地城投集团公司的发展处于不同的时期,可以分三个阶段来实现资金集中管理。
第一阶段,首先成立资金管理中心,承办集团公司集中管理的资金具体收支结算和管理工作,检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。集团公司和各下属公司都选择同一家商业银行开立实际账号,集团账户作为结算业务主账户,集团成员单位开立的账户作为二级结算账户,在制度上规定各个公司或分公司按期将账户的闲置资金汇到集团公司的特定账户。
第二阶段,根据资金的运行效率和资金调度程序的了解,集团公司要求各个下属公司提供每期现金预测,集团公司根据预测数据,在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由资金管理中心根据现金预测的需要量或约定进行上收和下拨。
1.企业集团资金管理主要模式分析
当前我国的财务管理从总体上看主要分为集权式财务管理和分权式财务管理，作为财务管理的重心—资金管理也可以根据其管理的集权与分权的程度不同，大致可划分为以下几种资金管理模式：
1.1绝对集权统收统支模式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金的收入支出都通过集团财务部门，资金的使用权、决策权和融资权均掌握在集团手中。
1.2相对集权资金管理模式。该模式根据其设立的方式及运作形式又可以进一步细分为以下两种形式：
（1）设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，它通常设立于集团财务部门内，集中办理内部所属单位的现金收付和往来。各下属单位在结算中心开设内部账户，独立核算货币资金，收入必须转入结算中心账户，支出时由结算中心账户划出。各子公司在财务上享有独立财权，享有现金经营权和决策权。
（2）设立财务公司方式。财务公司是当集团公司发展到一定规模后，由人民银行批准设立的非银行金融机构。它是经营银行业务的一个独立法人企业，与其他单位的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
1.3完全分权资金管理模式。这种模式是集团公司对下属公司的资金不进行任何控制，下属公司自主从不同的商业银行进行不同形式的借贷和还款。集团公司只在下属公司的董事会中对下属公司的资金使用方向和总量进行控制。这种模式充分调动下属公司的积极性，使其可以更好地将公司有限的资金与经营业务结合在一起，大大提高公司的资金使用效率。
2.相对集权式资金管理模式选择的必要性
企业集团资金管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，笔者认为应选择“相对集权式财务管理模式”为最优，目前，我国大多数集团企业在资金管理上采用分权式资金管理模式，对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面：
2.1成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控， 资金账外循环，流向不清，信息失真；
2.2集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
2.3缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；
为了强化集团资金控制与管理，实现财务资源一体化整体协同效应，企业集团可通过“相对集权式资金管理模式“的运作，集中统一，适度分权，构筑其资金管理机制，实现集团资金管理的以下目标：
（1）减少了整个集团的银行账户数量，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策；
（2）控制了整个集团资金流入流出，提高了集团资金的安全，降低了资金风险；
（3）节省财务费用。
3.相对集权式资金管理模式的构建
在采用相对集权式资金管理模式时，作为企业集团必须通过设立专门的财务机构如结算中心等，依据“统一开户，统一结算，统一调配，统一借贷”的原则，对集团及各子公司资金实行集中统一管理与控制，现以结算中心为主体实施与操作以下策略：
3.1银行统一开户
（1）结算中心以总部的名义与各子公司签定“资金收付与往来结算经由结算中心统一办理”授权委托书；
（2）结算中心依据所签定的授权委托书选择信誉好、实力雄厚、结算质量高的银行开设集团统一银行账号，实行一个账号多个户名；
（3）各子公司办理资金收付、往来结算等业务，银行必须经由结算中心鉴章后方可办理；
3.2资金往来集中结算
（1）结算中心对各开户单位的资金的实行收支两条线管理，严禁资金账外循环；
（2）结算中心与各开户单位的结算，统一使用由结算中心印制的内部结算单据；
3.3资金借贷与头寸相互调剂
（1）各开户单位向结算中心借款时，须填制结算中心统一印制内部借款单据，并提供相关资料；
（2）结算中心收到各开户单位内部借款单据后，先进行调查并上报审批；
（3）对申请借款的开户单位，结算中心首先通过集团内部头寸进行有偿调剂，调剂不足的，再通过外部筹资；
3.4主要财务人员实行财务委派
4.构建相对集权式资金管理模式亟需解决的问题
4.1子公司的最佳资金持有量问题
对企业集团的各个子公司的最佳现金持有量的确定，涉及到集团向子公司的资金划拨数量，这不仅直接影响内部资金融通的效率高低，也影响子公司经营活动的便利性与及时性，最佳资金持有量应该是在步影响集团资金整体战略情况下，尽量保障各子公司有效益的资金需求。
一、海尔集团资金管理模式
（一）应收账款的管理模式
应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。
（二）存货的管理模式
在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。
（三）现金的管理模式
全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。
（四）应付账款的管理模式
推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。
二、海尔集团资金管理模式中存在的问题
（一）资金管理意识淡薄
随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。
（二）资金管理水平较低
在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。
（三）资金监管不够严格
加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高“，投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。
（四）资金利用不够高效
对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。
三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议
（一）完善财务资金管理体系
如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。
（二）加强财务资金统一管理
要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。
（三）强化财务资金内部审计
如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。
（四）运用科技完善资金管理系统
海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。
（五）提高资金周转速度和营运效率
海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。
参考文献
