发布时间：2023-10-10 15:35:34
绪论：一篇引人入胜的集团公司职能定位，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1678-3198(2009)10-0042-01
世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：
(1)金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息。进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。
(2)战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。
(3)操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。
2 控股子公司的管理定位
在企业集团理论中，控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法：
(1)在母公司战略中的位置。
每一个企业都有三个层面的业务企业，必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以具体工作为主。
(2)业务类型。
子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本中心进行管理。
3 集团公司对控股子公司的综合治理
一、前言
我国的民营施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了以私营建筑企业和原国有、集体转制企业为核心的两大类民营施工企业集团。这两大类集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地出现了一些问题：①企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在。企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。②统分结合的管理模式施行当中统分之度把握不准，统分比较随意。存在过度放权和过度集权的现象，特别是过度集权的问题尤为严重。③集团管理层级多，机构多，绩效低，民营企业显现国有企业的某些弊端。④管监不分，以管代监，集团成员企业经营缺乏应有的自。⑤企业管理上重外延、轻内涵，忽视以人为本和自主创新。
通过对以上存在问题的分析，笔者根据自己在不同企业集团的管理工作经历，结合国内对企业集团管理的研究成果，通过分析、比较，就民营施工企业管控体制的建设提出了一些见解，对民营施工企业集团管理具有一定的借鉴意义。
二、企业集团管控体制设计
笔者以集团下辖集团母公司和子公司等成员公司类型的企业集团为例来阐述集团管控体制的设计，其他类型的企业集团可以此作为参考。
1、管控体制的设计原则
（1）股权多元化原则。分析当前民营企业存在的许多问题，最根本的原因，是企业的股权结构过于单一。因此，民营企业要建立现代企业制度，实现管理现代化，必须要从产权制度入手，优化企业的股权结构。一是可以建立股权激励机制。通过实权奖励、期权奖励等方式，吸收企业经营管理骨干和技术骨干以及对企业有重大贡献的员工入股；二是可以吸收社会资金入股，提高企业的资金实力；三是可以吸收技术、品牌、管理等无形资产入股，提高企业的软实力；四是可以通过并购、重组等方式，改善企业的产权结构。
通过优化股权结构，实现股权多元化，以改善股东会的构成，提高股东会对重大问题的决策、管理和监督能力，促进企业董事会、监事会、经理层等法人治理机构结构优化以及治理和管理能力的提高。
（2）公司治理原则。集团对各成员公司、母公司对子公司的管控一般要通过公司治理机制来实现，具体体现在集团或母公司通过其在被管控公司股东会和董事会中的表决权来实现管控。
（3）内部交易市场化原则。集团成员公司、母子公司之间相互提品、服务和便利，在人、财、物上相互共用等内部交易应遵守市场规律，实行内部市场机制，不能强制，否则将会影响各公司的市场竞争力。
（4）效率原则。企业集团管控体制的设计要将效率作为关注的焦点，要围绕企业核心竞争力，设计出有助于提高管理效率，减少管理层次，适应企业发展同时兼顾效率的扁平化管控架构。
（5）开放原则。企业集团管控体制的设计要有利于本集团与外界（如市场）保持密切联系，提高对市场反映的灵敏度。
（6）体制与法律的一致性原则。公司法及其他相关法律法规对公司的管理体制的建立具有法定约束力，依法建立的管理体制的实施是有法律作为其保障的，具有法定效力。因此，在规划管理体制时应以经营战略和企业价值创造的效率为核心，建立适用、有效的管理体制，并将管理体制（如管理组织结构）融入法律构架的框架中，确保管理体制与法律的一致性。
2、管控体制的形式设计
笔者认为民营施工企业集团的管控可以按合并型及分立型两种形式建立。
形式一：合并型。集团与集团的核心企业（或称母公司）――集团公司合署办公，实行“一套班子，两块牌子”的形式。集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。其他管理与分立型基本相同。
形式二：分立型。集团与集团公司分设，采用“两块牌子，两套班子，交叉任职”的形式。具体如下：
（1）各成员公司按公司法和企业章程的规定各自设立股东会、董事会、监事会、经营层等公司法人治理机构，并根据《公司法》规定赋予各法人法理机构相应的法人治理权，明确其应承担的职责。
（2）集团成立董事会（或称董事局）、监事会，集团董事会和监事会成员主要由各成员企业的董事会、监事会成员构成。不设经理层。
（3）职能机构设置。各成员公司职能机构根据实际工作需要设置。集团一般只设秘书处，负责集团的日常工作。如果需要，集团除设秘书处外，也可再设若干职能机构，但考虑的集团及其职能机构的职能，机构名称冠以××委员会比较妥当，如人力资源委员会、发展战略委员会、财务审计委员会、生产管理委员会等，成员由集团和成员公司有关领导以及职能部门负责人组成。
（4）人员交叉任职。集团董事会、监事会及职能机构与成员公司相关机构的人员交叉任职。集团可以根据母公司在各成员公司的出资比例或实际工作需要，在董事会、监事会、经理层等机构中派遣一定比例的任职人员，以达到绝对控制或相对控制的效果。各成员公司相关人员又在集团董事会、监事会及职能机构任职，以起到上下沟通的桥梁和纽带的作用，确保信息传递便捷、全面、准确。
3、治理机构职能定位
董事会：整个企业集团发展战略、规划的制订，集团品牌的宏观管理，集团与成员公司、成员公司与成员公司之间关系协调，对成员公司实施监督与控制，开展决策咨询与建议。集团通过召开董事会会议，形成相关决议，再通过集团董事会成员在各成员公司董事会的影响力，将集团的决议转变成成员公司董事会的决定，成为成员公司的法人意志。
监事会：管理整个集团的监事队伍，督促指导各成员公司监事会照章行使职权。集团董事会、监事会的相关主张也应通过法定程序转变为各成员公司监事会的主张，不能越职行事。
集团各职能机构负责执行集团董事会的决定或命令，并与成员公司相应机构加强沟通，协调整合。
4、控制功能建设
（1）股权控制。股权控制是企业集团对其核心企业的子公司实行控制的最根本、最有效的手段。通过出资的多少，实行股权的绝对或相对控制，可以对子公司战略、人事和经营管理等方面实施自己的主张，达到控制的目的。
（2）人事控制。根据法律和公司章程规定的程序，集团参与各成员公司人事安排，使成员公司所安排的人事能极大地体现集团的意志，并从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。
（3）权限控制。明确各成员公司经营层、董事会、监事会和股东会的权限，明确哪些重大事项的决策须经集团有关部门讨论（或参与讨论）。
（4）业绩控制。通过业绩指标考核的形式，来对成员公司实施控制，引导成员公司的经营行为，实现集团的战略规划。
（5）财务控制。财务控制在集团实施的各项控制手段中居于关键地位，是落实其他各项控制手段的保证。集团可以通过向成员公司派驻财务总监或财务监事，专门负责监督成员公司的财务活动。
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01
一、集团公司所具有的财务管理体制
企业集团包含若干独立的核心企业，其重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础而产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。公司特征决定了集团公司在财务上具有诸多独特的特征，比单个企业而言，集团财务管控工作具有财务主体多元化、财务决策多层次化、母公司职能双重化、投资领域多元化等特殊性和复杂性。集团公司特殊的财务特征也就决定了集团公司财务管理体制的复杂性。
企业集团公司的财务管理体制主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、营运资金控制权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种集权、分权、集权与分权相结合的模式。企业集团在财务管控模式的选择时，必须充分考虑不同产业、管理层次、地区的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施，因此财务管控模式因行业、因企业而异。
二、某集团公司及其财务管理现状概述
某集团公司省属特大型国有企业，截至2014年底，该集团共拥有近60家下属企事业单位，分布在北京、上海、广东香港等地，在10余个国家和地区设有驻外机构。在业务上形成了以制造为核心主线，贯穿房地产、工程建设、环保水务、信息与控制、生产性现代服务业、资源矿产等六大产业板块协调发展的产业格局。随着近年来公司业务规模和下属企业规模的急剧扩张，在财务管控方面也出现了不少问题，具体表现在如下几个方面：
1.目前下属企业财务核算基础较为薄弱、科目设置不科学、会计政策不统一、各级合并报表编制不规范等。
2.虽然集团内部有财务公司，但是其仅仅局限于集团内部的资金拆借，而对于资金集中度管理、资金限额管理、资金预算管理、资金支付管理、运营管理等还没有明确的规定或存在诸多需要完善的管理方面。
3.部分对外投资项目经济效益不高，缺乏后评价机制。目前集团对外投资、重大在建项目投资事前审批比较规范，但未建立投后评价制度，导致部分对外投资经济效益较差，无问责机制。
4.目前集团公司对下属企业财务负责人的聘任影响力度不大，这会严重影响集团各项财务制度得以贯彻执行，以及其有效行使财务管理和财务监督职能的发挥。
5.目前集团预算编制存在普遍的不准确、执行不到位、考核不严格，这严重影响了预算作为集团资源分配、控制手段、绩效管理重要作用的发挥。
6.目前集团财务信息化建设程度较低，基础的会计核算软件运用程度参差不齐，会计软件类别种类繁多，这严重影响了会计信息的可比性，也为今后集团公司会计信息的统一、提取、使用等造成影响。
7.下属企业财会基础工作薄弱。整体而言，目前下属企业的财务会计基础工作较为薄弱。同时，财务部门地位低下，大部分研究所财务部门纯属事后记账工具，完全没有发挥财务事前、事中的监督管理职能，财务管理的理念急待加强。
三、关于集团公司财务管理模式创新的思路
根据我们对目前该集团公司及下属企业财务现状的了解，笔者认为，可以在财会具体业务、人员管理、管理手段、管理机制等四个部分，共计八个具体方面开展创新工作。
（一）具体财务业务方面
1.夯实财务核算基础，为集团公司管理和决策提供准确和精细化的会计信息。建议从集团层面，分区不同业务类别或板块，编制《会计核算操作手册》，来规范会计核算流程和标准，清晰业务与财务的边界，规范化财务本身的核算，使下属企业能够按照集团统一标准，出具可靠、可比的会计信息。
2.实施资金集中管理，提高资金的使用效率和减少资金管控风险。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。资金集中管理则包括不同的模式、重点、程序等，这则需要根据不同集团的不同特点、个性化需求、达到目标等进行进一步的细化。
3.部分对外投资项目经济效益不高，缺乏后评价机制。开展投资项目后评价，可以全面总结投资管理中的经验教训，并为以后改进项目管理和制定科学的投资计划提供现实依据。
（二）人员管理方面
加强下属企业总会的任命管理，提高集团公司的财务管控力度。 “万事人为先”，要保证集团公司财务工作的整体效率，执行集团公司的财务相关规定和要求，就必须将下属企业的财务负责人管理权限，特别是聘任权限纳入集团财务。
（三）管理手段和工具方面
1.实施统一会计核算软件，逐步推进财务信息化建设。财务信息化可使财务工作更加标准化，提高财务操作的时效性和准确性。可以考虑统一下属企业的会计核算软件，通过对会计核算信息系统的整合，为实现会计信息的规范生成、有序报告与查询，以及为以后的会计集中核算提供系统支撑。
2.财务预算管理流于形式，管理职能有待加强。作为集团公司重要的管理工具，在重新设计企业的预算编制程序、编制标准、编制方法、对接绩效等方面有很多工作可以开展。
（四）财会机制方面
