发布时间：2023-09-21 17:32:49
绪论：一篇引人入胜的项目循环管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
PDCA循环也称“戴明轮”，即(Plan)一实施(Do)一检查(Check)一评估(Action)，该循环也就是说，做一切工作或任何事情都必须经过四个阶段不停地周而复始地运转。PDCA循环法在各个领域得到了广泛的应用，当然建筑领域也受到该方法的影响，特别是在建筑工程项目施工安全管理方面，不但可以将该方法融入到其中，而且起到了很好的效果，文章结合实例对PDCA循环法在建筑工程项目施工安全管理中的应用进行分析。
1工程概况
福建某建筑工程，由某市xx建筑公司承建。为了避免出现诸如脚手架坍塌这样的建筑施工安全事故，施工单位采用了PDCA循环模式来管理在工程建设过程中可能出现的问题并采取了针对性的措施，通过最终的结果可以看出PDCA循环管理模式在实际工程项目中发挥了显著的作用，文章主要对第一次执行PDCA循环的施工安全管理相关细节进行分析。
2第一次循环P阶段
首先，由本项目施工单位和监理单位共同成立建筑施工安全检查小组，根据安全工作目标，分析系统安全现状，编制安全措施实施计划。在进行现状分析时从施工单位当时的安全生产形势和生产状况着手，通过与历史上最好阶段、一般阶段、最坏阶段以及与本施工单位具有可比性的其他单位的同类状况相比较。总体上可以将存在的问题分成技术和管理方面两个部分。安检小组发现，在以往的项目施工案例中，出现比较多的情况是单项施工方案或安全技术措施文件编制的欠缺、违章施工行为、安全生产的意识淡薄、安全教育培训不到位、欠缺专项技术方案等方面，而且这些方面直接或间接都容易导致出现安全事故，造成人员的伤亡，只有不断提高施工队伍的整体素质，才能为企业安全生产提供意识、知识和能力保障。
该安全检查小组经过周密调查、细致分析和充分论证，根据所获取的施工安全影响主要因素，确定出施工单位在各段时间内具体的、可以量化的安全工作指标。在安全指标己经确立的基础上通过运用关联图、因果图等工具对前期曾发生的事故进行分门别类的统计和汇总，找出导致事故发生的全部末端因素，进而运用排列图、0~1评分法等工具找出其中的主要并在施工生产现场予以确认。在此基础上，本安全检查小组依据主要影响因素，提出企业的总体安全措施计划内容，然后依据企业各部门的职能划分情况，将其逐层细化到职能部门项目部工程队班组以及个人的职责范围内，并指定各自的负责人、检查人和完成期限，同时绘制出目标管理图。
3第一次循环D阶段
安全检查小组根据近年来有关资料的分析，总结出在以往的项目施工案例中，出现比较多的情况是单项施工方案或安全技术措施文件编制的欠缺、违章施工行为、安全生产的意识淡薄、安全教育培训不到位、欠缺专项技术方案等方面，而且这些方面直接或间接都容易导致出现安全事故，造成人员的伤亡。安检小组认为在该项目建筑施工过程中可能会出现的问题具有类比性，经过调查、统计、分析，找出了出现问题的主要原因，即:施工人员的技术素质差、安全教育不够、现场管理有漏洞、技术措施不当、安全监督不到位、意外事故出现应急措施不够适用等。为此，采取以下措施以弥补可能存在的漏洞(见表1)。
表1第一次循环D阶段问题对策表
安全检查小组依据细化后的安全措施计划，逐级落实施工单位中各有关部门和个人应负的责任，按照既定进度进行实施。在实施过程中，各部门各单位或个人可结合自身的工作实际，采取灵活多样的工作方式，也可在自身的工作范围内进行新的PDCA循环。经过一定阶段的实施后，安全检查小组召集各分目标负责人，分析和汇总各部门的实施情况，以便对安全措施落实情况和下一阶段的实施进程进行分析、协调及修正，必要时还可组织有关部门对实施情况进行检查，最后确定出下一阶段的实施计划，通过几次反复循环直到所制订的目标最终全部完成。
4第一次循环C阶段
当制订的安全目标达到或计划进行了一段时间后，施工单位各部门各单位均针对自身安全管理中的薄弱环节采取了相应的整改措施，如：完善了单项施工方案或安全技术措施、技术文件的内容，特别是其中一些涉及到人身安全的具体技术方案，进行了必要的细化并交底于施工专业人员;加强对施工人员的安全教育，整理以往出现的安全事故，以文字、图片、视频的形式展示，提高施工作业人员的安全意识，杜绝施工过程中的侥幸心理，还为建筑施工人员提供了丰富的娱乐放松活动，一方面使他们的身心得到调整，另一方面加强了施工层和管理层的感情联系;检查施工人员要进行作业的使用工具、施工区域、安全后备措施，防止因为物品工具的故障或不足酿成灾祸，如脚手架的安全性和稳定性，产品设计是否规范，物品的摆放是否整齐合理等。以上的整改措施取得初步成效，但其最终的整体的效果如何，还需施工单位在整个生产过程中检验和确认，这种对初步实施效果进行检验或确认的过程称为成果巩固期。巩固期过后，企业安全管理日标负责人或其业务主管部门应及时对计划实施情况进行全面、最终的检查和评估。检查评估的内容一般应包括:安全计划的实施程度，原因何在?完成的效果如何?经过全面的检查和评估，安检小组主要在技术和管理两个方面发现了问题：
1)技术方面。操作人员违章作业。此种脚手架属侧向支撑结构，架体荷载通过主框架、斜拉杆及附墙架传给建筑结构。在改变斜拉杆位置时，作业人员应该先进行一棍主框架拉杆拆除，并按新位置将附墙支架固定后，才能进行另一棍主框架的拆除和固定。而作业人员采取了将数榻主框架附墙架同时拆除的方法，使脚手架支撑点明显减少，这就有可能造成架体失稳倒塌。
附着式升降脚手架质量不合要求。此附着式升降脚手架的附墙支架及吊环经改造加长后，部分焊缝未达到设计和规范要求，如果未经检查确认就盲目使用，受力后容易导致破坏，使脚手架失去支撑发生坍塌。
2)管理方面。施工现场的安全管理，主要是组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策，同时，又是保证生产处于最佳安全状态的根本环节，所以必须足够的重视。
经过检查主要发现了以下的问题：脚手架违章使用、施工人员的技术素质差、基层未做好、现场管理有漏洞、技术措施不当等，尽管在检查阶段之前的实施阶段采取了相关的措施来解决这些问题，但是由于不可能通过一次PDCA循环就彻底解决，所以还需要在第二次、第三次PDCA循环中进一步完善(见图1)。安检小组根据方案、施工工艺流程要求，在检查计划和措施执行的过程中发现了技术文件编制欠周全、脚手架安全稳定性、安全管理机制不能有效运转、安全教育培训流于形式、没有专项施工技术方案等问题。
图1 第一次循环C阶段问题清点鱼刺图
5第一次循环A阶段
PDCA循环的关键环节是总结阶段，它是安全水平改进与提高的基础。在该施工项目所采用的具体做法为：对实施情况检查评估(C阶段)后，施工单位安全管理目标负责人召集与安全有关的所有单位或部门的负责人对整个实施过程进行全面系统地讨论、汇总和总结，并将有效的经验或措施用书面形式固定下来，依照既定的工作程序纳入企业有关的技术或管理标准之中。经过业主、设计、施工和监理单位的共同总结讨论达成共识：附着式脚手架支撑点、焊缝、对现场施工的管理等方面是出现的主要问题，比较容易直接造成安全事故，必须要尽快的予以解决。出现这些问题的主要原因在于：附着式升降脚手架施工技术由于产品未定型，从设计、制作到使用管理，仍有不同程度尚待改进的问题。由于各地管理不到位，造成了在施工过程中存在安全隐患，仍需尚待加强管理；一些产品在经过鉴定后，产品单位为了本单位的利益，又进行了局部变更，使供给施工单位的产品与鉴定的产品不一致，但监督单位只是宏观掌握规定，并不详知具体设计、制作要求，所以隐患不能及时被发现和制止；附着式升降脚手架的施工组织要求具有专业水平和较高的组织能力，必须经培训具有相应资质，且主要管理人员熟悉规范、懂得施工程序。目前一些施工现场的管理混乱，不严格按照规范施工；另外，在监督方面必须承认还是存在一定的问题，由于一些监督检查人员对附着式升降脚手架施工技术并不十分了解，对建设部的专项规定未进行系统学习，因此监督检查流于形式。
在第一次PDCA循环的计划(P)阶段，各单位根据以往施工项目类似问题采取的总体措施是行之有效的，但还是在技术和管理方面存在一定的问题，根据所发现问题提出对策表(表2)，并于下一轮PDCA循环中给予解决，连续执行三次循环。
表2第一次循环A阶段问题对策表
6应用效果分析
进度管理是项目管理的一大职能，是项目实施的基础，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，目的是保证项目能在满足时间约束条件的前提下实现总体建设目标。
宝钢作为一家知名的国有钢铁企业，包括1580、1880、2050三个热轧厂，在每年的下半年，三个热轧厂都要进行一次为期半个月左右的年修，因此，在年修中，如何才能进行更好的进度管理，是一门重要的研究课题。
一、项目进度管理简介
在检修项目实施过程中，由于各种因素的影响，导致工程施工在某个阶段或某个工序的实际进度常常和计划进度存在偏差，需要及时收集整理工程现场进度情况，通过对实际进度进行分析、比较及时发现存在的偏差。针对具体的偏差找出相应的影响因素，并对影响因素进行调查、分析和预测，结合计划进度对影响因素进行调整和改进，保证工程实际进度在受控状态下进行。这个过程实质就是一种不断的计划、执行、检查、分析、调整的循环过程。
1.IPDCA循环法基本内涵
PDCA循环法最早由美国统计学家戴明(w.Edwards Deming)提出，也称为“戴明循环(DemingCycle)”。简而言之，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段：计划、执行、检查、处理；8个步骤：订计划、执行、检查、总结经验、提出新问题、找问题、找原因、找要因。
2.1PDCA4个工作循环
第一阶段是制订计划(Plan)，包括确定方针、目标和活动计划等内容；第二阶段是实施(Do)，主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施第三阶段是检查(Check)，主要是检查计划的执行情况，找出偏差；第四阶段是处理(Anion)，主要是总结经验、教训，制定偏差纠正措施。
在检修施工中，整个工程项目按PDCA循环法进行实施，落实到合同段、班组和每个施工工序，实际形成一个大环带小环的情况，每一个环都保持向前移动，各合同段、班组和施工工序的进度目标都环环相扣配合进行，是一个不断运转、不断提高的过程。
二、PDCA在宝钢年修进度管理中的应用
1.工程进度控制过程
在年修的计划阶段，根据年修的总体工期、项目数量、检修力量及现场的实际情况，对检修任务进行划分，并制定出详尽的日计划，对制约检修进度的关键性工序又进一步进行细化，对所用时间、工程量及资源进行量化，设定成若干个进度子目标t1，t2，t3，…，tn
在实施阶段，按照已制定的检修进度计划目标，重点要做好完成每个进度子目标tn所需各种资源的落实，综合组织、技术等措施为工程顺利进行提供保证。在检修过程中，一定要做好事中的进度控制，一旦发现实际进度与计划进度之间发生偏差，必须及时采取措施来纠正这种偏差，以确保检修的按期完成。而且，更重要的是进行事前进度控制，采用预先分析，预先采取措施，预先主动控制的方法进行项目操作，尽量提前估计各进度目标在实施过程中可能发生的偏离，对这种偏离应采用预防性和主动性的控制措施。
在总结阶段，一个循环实施的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准制度和规定之中，同时提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一次的PDCA进度循环中去。“总结”阶段是推动PDCA的滚动控制的关键点，因为它是推动PDCA上升、前进的重要步骤。
2.PDCA在工程进度中的实施步骤
结合PDCA循环法的8个工作步骤，PDCA在宝钢热轧厂年修工程进度管理中的应用可以分为以下几个步骤。
(1)分析热轧厂设备的现状，找出工期、质量、投资等中存在的问题。
(2)运用4M1E分析法，从人(Man)、机具(Machine)、材料(Materiai)、方法(Method)、环境(Environment)等5个方面分析问题的关键因素。
(3)针对关键因素，制定体现“5WIH”(What：什么计划和措施；Why：目标或必要性；Where：哪里实施)Who：谁实施；When：何时开始和完成；How：如何实施)的活动计划和措施。
(4)按既定计划实施。
(5)对照计划检查实施效果。
(6)根据结果进行分析，必要时组织设计、监理、施工单位进行现场协调会，总结经验，落实改进措施。
中图分类号: TU723.3 文献标识码：A
工程造价咨询工作主要是为工程咨询做服务的，其项目大多为一次性的，但就其项目的实际运营而言，工程造价咨询机构不是独立运行的，项目的具体实施是在一个组织环境当中进行，且这个环境是十分广泛的，这就需要我们对项目管理环境有较为全面而深刻的认识。
一、工程造价咨询项目干系人分析
就工程造价咨询项目而言，其干系人主要是指参与实际项目的相关人员与项目活动有着直接关系而受项目活动影响的相关人员，整个项目管理的主要目的则是围绕这些相关人员的需求而展开的，能否满足项目干系人的需求、达到项目干系人的期望与能否将干系人相关关系与利益处理得当，对项目实施的成败有着重要的影响。
具体来讲，与工程造价咨询项目有着较大关系的人主要有公司经理、项目经理、委托方、项目团队、施工单位等。公司经理是较为高级的管理人员，公司经理不仅能够为项目实施提供必要的资源，促进工程实施与其他部门的相关人员进行顺利的合作，而且能够从较高的层次上为项目实施提供较多的指导和帮助，从而促进项目实施的顺利进行。项目经理是对整个项目的实施进行全面控制的主要负责人，是有效保证项目准时完成、高质量完成、预算内完成的关键性人员，因此，其是整个项目团队的核心，其工作能力与专业素质与项目的成败与否有着直接的联系。委托方即客户，工程造价咨询是对工程的相关造价内容提供咨询的服务，其整个服务的相关评价都是围绕委托方而展开的。项目团队主要是指项目的具体执行组织，执行组织的工作能力与协调能力是整个项目能否成功的关键所在。施工单位是建设工程顺利开展的主要配合人，其项目咨询的结果与施工单位有着直接的联系，因此，与施工单位的协调与配合是造价咨询工作过程当中的重要环节。此外，除以上相关单位与部门之外，还有诸如设计单位以及与工程造价咨询机构相关的各级管理部门等都与工程造价咨询项目有着重要的关系。总而言之，要对工程造价咨询项目的相关人员给予应有的重视，对其公司经理、项目经理等管理人员的专业素质与综合能力进行不断的提升，对委托方的利益给予充分的考虑，对项目团队与设计单位等具体实施单位的相关人员进行合理的配置，从而在人员上为工程造价咨询工作的顺利完成提供有效的人力保障。
二、工程造价咨询项目的组织结构分析
项目组织结构有很多种，其中较为主要的有三种，分别是职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构。职能式的组织结构相对简单，管理人员在实际的管理过程当中较为容易掌握且灵活性更强，而其项目工作人员则只需进行自己有限范围内的工作即可，不需要过多参与其他范围内的工作，且其技术资料的搜集与整理难度较低，数据库的建立较为容易。同时，由于工作人员之间的沟通线较短，其结构内部出现问题时可以得到较为及时的反映与较为迅速的解决。但这种组织结构主要是侧重于职能的划分，对项目目标缺少清晰的认识，在项目进行过程当中缺少明确的责任人，客户在对项目进行关注遇到问题时难以找到固定的联络点，项目的整体优化管理同样难以实现，此外，各职能之间的沟通不够规范，诸如此类的问题较为普遍，因而应用时需要慎重。项目式组织结构则是以项目为主要的划分标准，将项目作为独立单元，然后在此基础之上进行技术人员、管理人员等具体人员的分配。在此过程当中，项目经理的设置应用于整个项目团队的控制，项目经理可以在此基础之上对整个项目进行实时的管理与控制，从而有效实现项目管理的任务。这种组织较为简单，且项目经理在其权利的支撑下通常主动性较强，同时，各环节的工作出现问题时可直接与项目经理进行沟通，从而保证项目的高质量按时完成。但这种项目结构之下，人力、财力等资源较为容易造成浪费，在对项目进行决策时考虑容易片面。
第三种常用的组织结构为矩阵式组织结构，这种结构是在职能式组织结构与项目式组织结构的基础之上成立的，是对其两者的结合。换句话讲，这种组织结构是将职能式组织结构的垂直层次与项目式组织结构的水平结构进行了较好的融合。这种结构不仅使得项目目标较为明确，而且使得项目经理的责任更加明确，且为客户与经理、员工与员工之间的沟通提供了最大的可能，让项目进行过程当中出现的问题得到较为快速的解决。同时，资源的最大限度利用与信息的快速高效流动是该组织结构的最大优点。但这种组织结构由于较为复杂，同样具有较难理解、双重职责、成本增加等问题需要引起注意。就工程造价咨询行业来讲，矩阵式组织结构是其较为实用的结构之一，因为我国的造价咨询机构共性较大，对装修、土建以及安装等相关资源利用较多，不仅技术较为复杂而且专业性较强。因而选用矩阵式的组织结构能够较为理想的满足工程造价咨询这一行业的需求并提高其管理效能，促进其健康长久发展。
三、工程造价咨询项目团队建设分析
项目团队即项目组，就工程造价咨询机构而言，其项目团队主要是为完成特定的项目任务而设立的组织，不仅具有较强的目的性，而且具有较强的整体性。从其时间上来讲，项目任务具有一次性的特性，因为其大多是以特定的项目为目标，在完成其主要项目之后则会自动解散。总体上讲，高质量的项目团队是工程项目按时高质量完成的必要条件。
具体来讲，工程造价咨询项目团队的发展大致需要四个阶段，分别为形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段。形成阶段即其团队的创建阶段，该阶段主要是指咨询机构与客户签订合同之后进行，该阶段当中需要注意的是，团队要树立良好的形象并在项目实施起初制定周密的计划，以为后期的项目实施提供必要的准备。磨合阶段主要是指项目目标逐渐清晰而开展的任务分配等环节，项目执行过程当中各员工之间的分歧是较为正常的，解决其分歧提高项目质量则是该阶段的重要任务所在。规范阶段，该阶段的主要任务是对规范的工作标准进行确定的阶段，是整个工作效率提高与动力增加的关键时期。表现阶段则是在一切沟通、准备等工作进行完毕后，各员工进入角色努力工作的阶段，该阶段的团体已经形成了较强的集体荣誉感，其工作效率也是整个工作环节当中最高的阶段。
参考文献：
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