发布时间：2023-10-09 15:04:09
绪论：一篇引人入胜的项目管理基本知识，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、引言
工程建设项目是一个庞大、复杂、多变的过程，而施工项目现场管理是企业运转过程中最深入基层的最小单位，体现在施工过程中与人、财、物、施工质量、安全等紧密相关，施工现场成本控制是管理的源泉、经济的起征点、工作要素的落脚点，最能体现施工企业管理的脉膊和方向，它直接维系和制约着企业的发展，通过加强现场管理，注重设计创新、坚持以合同管理为核心、以安全生产为保障，以成本控制为契机，以质量保障为生命才能提升企业整体管理水平，从而从根本上实现从管理要效益的目标。
二、施工项目现场环节成本控制的重要性
（一）施工现场成本控制是企业存在基础
施工现场成本管理是工程项目管理的核心，加强成本控制可提升施工企业盈利水平，同时还可以完善施工企业的经营管理机制，提高企业在市场的竞争能力，是企业生存和发展的保障。
（二）强化现场管理，做好成本控制，杜绝资源浪费
建筑施工周期长，工作量大，涉及面广，施工过程不可预见事务多，稍有大意，便会引发质量引患、安全事故。从而造成停工、返工、窝工现象的发生，因此狠抓管理，做好事前预防、事中控制，以成本管理为支撑，才能从根本上解决资源浪费的问题，保证施工项目有利润空间。
三、施工现场管理与成本控制中存在的问题
（一）人员问题制约着现场管理
1.人才匮乏制约着企业的发展。随着科技的不断发展和创新，施工企业的发展也在不断的引用高尖端设备，这就需要在施工现场操作这些高尖端设备的人具有科学技术和专业水平，然而实际工作中，具有这些工作技能的人并不愿意去生产一线，从而造成人才与专业设备不匹配，制约着施工企业的发展。2.现场管理人员的矛盾制约着企业的发展。施工现场包罗万象，在千头万绪的施工进度中，技术员、材料员、安全员、项目经理遇到事情通常自保，没有全局观，立场不统一，从而使现场管理人员内部矛盾升级，造成不和谐的现场氛围，制约着管理的提升。
（二）设计缺少深度和广度，变更频繁，影响工程成本
实践工作中由于设计人员自身业务技能存在天壤之别，加上同业主的沟通、理解、存在偏差，对施工现场认识不到位，客观上造就了设计缺陷，施工后期频繁变更，造成边设计边施工，严重影响了工程的进度和成本。
（三）对合同主要条款及细则不清楚，造成不必要的成本浪费
首先，由于施工单位对合同认识不足，只顾承揽任务，导致在合同不全面、不清楚、不完整的情况下草草签订；其次，施工单位的管理人员法律意识淡薄，最明显的表现是不认识合同与法律的关系。订立和履行合同往往离开法律，缺乏依法订立和履行的意识，以致产生合同管理上的问题，给施工单位造成不必要的经济损失；最后，合同签订后将合同束之高阁，没有履行合同交底或交底不全面，致使施工现场管理人员为赶进度，在合同条款不清的情况下盲目上马，给后期签证、变更、索赔、结算等带来灾难性打击。
（四）成本管理意识差，成本管理责任制不落实
在传统的施工管理中，采取的是一种粗放的管理模式，成本控制意识薄弱，项目管理人员多是以个人经验参于管理，造成管理粗放、方式单一，缺乏成本控制理念和办法。缺乏事前预防、事中跟踪分析，真正到事后出现问题造成无法弥补的损失才意识问题的严重，从而引起人为管理不当造成停工、返工、窝工，给企业的生产经营带来一定困难。
（五）材料管理环节引发的管理和成本控制问题
主观上在施工项目中，材料占据比重大，其特点是，用量大，规格多、品种杂、使用周期长，入场时间、存放方式、领用标准等涵盖面多，给现场管理及成本控制加大了难度，客观上采购人员在采购过程收取好处，加大了施工成本。实际工作中员工职责不明确，造成理论与实际的脱节，建筑施工企业关键技术岗位人员岗位职责明确，材料员严格对材料的选购，严把质量关、价格关，然而现实中材料员仅做了收货、发货和保管工作。
四、对施工现场管理及成本控制的应对措施
（一）以人为本，完善用人机制
1.优化人力资源政策，重视人才引进对于专业技能高，业务素质过硬，掌握高尖端先进技术的复合型人才，制定特殊的人才引进方案，主要从工资等级、福利待遇，晋升空间等吸引人才，从而为企业的发展注入新鲜的血液。2.对施工现场管理人员各项信息进行前期摸底，后期引导，不断提升统一作战的能力首先，注重项目经理的选拔、录用和考核，项目经理做为施工项目的第一责任人必须具备较高的政治素质，专业知识扎实，施工经验丰富具有全面管理经验，组织、协调、沟通能力强，有大局观、是非观，在施工现场能够发挥个人魄力，领导好现场管理人员，从而提升每个管理人员的工作热情和积极性，使全员、全身心投入项目的施工中；其次，通过对施工现场管理人员各项信息摸底，了解搭班子成员的工作态度，办事风格，并根据施工背景、施工计划完善现场管理人员的岗位职责，明确现场管理人员的工作范围、工作重点、协调方向，划分好责、权、利、同时制定好考核体系，引导现场管理人员合作意识、成本意识，真正做到能者上、庸者下；最后，重视施工现场会的召开，借助现场会这一平台，发现、解决施工现场出现的问题，通过会议，使管理人员集思广益、群策群力，提高全员参与管理的意识，对会议中存在并解决的问题形成《会议纪要》便于跟踪、落实，形成统一作战的能力，为管理积累经验。
（二）从源头上解决设计的广度和深度
1.与业主充分沟通，严格按设计流程展开工作接到设计任务后，不能盲目着手设计，首先要实际勘测，收集有关资料，与业主充分沟通，了解需求。从而对设计背景、施工现场总体布局、施工进度、资源计划、品牌需求等有一个全方位的认识；确保图纸设计周密、详尽。图纸是建设项目顺利实施的保障。在施工过程中，有近60%的变更是由于设计不合理造成的。给施工现场成本管理带来极大的困难。鉴于此，在设计施工图时，严格遵守设计流程和标准，规范设计行为和质量，严禁人为压缩设计时间，避免边设计边施工，确保设计深度和广度。2.完善设计变更制度，注重设计变更审核建立设计变更问责及检查制度，分析设计变更的原因，对人为造成的设计变更要追究当事人及相关单位的责任，对变更造成施工损失的，对当事人及相关单位要追究经济责任。审核设计变更的真实性，规避随意变更设计造成的施工风险。
（三）重视合同评审，各岗位把握合同细节、完善合同管理
在合同签订前，企业内部各职能部门及项目经理对施工合同进行不同测重点的评审，如财务部门关注付款时间、开票、收款、经营部门注重产品品牌、质量、项目经理对施工进度、现场环境、验收、决算方式等进行有重点的关注和评审，在签订合同前，以法律为准绳全面评估项目实施过程中可能出现的问题，逐条理解合同条款，对于把握不好、理解不到位的地方可以聘请专家给予指导，切实将合同细则做到心中有数，从而为后期施工、验收、决算、收款提供有利的法律支撑和保障。合同签订后，组织项目主要管理人员进行合同交底会议，将合同中主要条款和内容讲清楚，说明白，使每个管理人员都清楚明白，不至于由于合同条款内容不清引起重复用工和责任不清等情况的发生，使人人负起责任，提高项目管理的质量和水平。
（四）增强现场成本控制意识
首先，定期开展现场成本控制等相关知识的培训，不断提高现场管理人员对成本控制的技能；其次，加强施工现场成本预测，首先应提高成本管理者的实际管理水平，增强施工人员的成本意识。加强施工场地管理，杜绝施工材料、劳务成本、机械设施的浪费；最后，建立完善的成本核算机制，强化责任控制，将施工人员的个人利益与企业整体效益挂钩。使全员，全方位集思广益使自身发展与企业融为一体，积极参与到施工企业成本控制中，有效防止停工、窝工、返工等不利因素的产生。
（五）重视材料成本的控制
首先，对材料采购实行招标，使材料采购透明、可控，杜绝，从根源上禁止采购中的回扣、返点等；其次，在施工现场，以管理机制做保证，充分发挥内部协调，保证内部沟通无死角，各岗位通力配合，从而保证材料按时到场。避免材料过早进场影响库存及占用工作面，供应过晚影响施工进度；最后，在材料出入库过程中把好质量关、使用关，以施工标准，对材料品牌、质量、规格、型号等验收，符合标准给予验收、办理入库手续，入库前对材料的存放位置给予准确的定位，防止二次搬运，增加施工企业的成本。领用材料按照材料消耗量计划限额发料，此外施工现场的技术员还要监督工人节约用料，使材料从采购到使用形成一个闭环，达到受控、可控，杜绝各个环节的浪费。
五、结语
总而言之，施工企业现场管理应注重精细化管理，以精益求精的工作态度去对待每一件小事，将成本控制贯穿于企业发展的每一个环节，从而在项目施工中提升企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]曾繁荣,王有梅.基于战略管理的财务细化分析[J].财务通讯,2012(12).
[2]王芸.现代企业会计成本核算存在问题及对策研究[J].中国乡镇企业会计,2014(02).
关键词：项目管理；成本管理；成本控制
Key words: project management; cost management; cost control
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0082-01
1 项目施工成本管理的缺陷分析
1.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争也日趋激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，以低于自己成本价不惜血本中标， 使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，带资垫资施工，使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。
1.2 项目管理人员经济观念不强 目前，国内的项目部普遍存在一种现象，在项目部内部搞技术的只负责技术和质量，搞工程管理的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购和验收。这样表面上看来职责明确，分工负责，相互不扯皮，但是在项目管理工作中，当合同价款确定后，唯有成本管理才是创效益的有效途径，而且项目的效益就是企业员工的利益，企业承担工程任务，是为了维持企业的生存，谋求企业的发展，员工上班是为了拿工资，养家糊口，过上好日子。而项目的成本管理是靠与工程有关的每一个人的努力来完成的，项目的效益是靠大家的智慧来创造的。
1.3 成本管理在企业中没有落到实处 一些单位在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知道盈在何处，亏在何处，不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放，效益低下，潜亏严重，发展缓慢，一旦资金链断裂，后果不堪设想。
1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理，主要是依据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出成本报告滞后，而无法发挥成本管理的作用。如果管理者缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”，一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成的事实。这种管理模式，与现在企业管理的要求相差甚远。
2 项目施工成本管理的对策
2.1 必须树立新的成本管理理念 建筑施工企业工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到工程全部竣工，项目部解体为止，整个运行过程都会影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本事前预测决策，事中控制调节，事后总结分析，考核兑现的转变，成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。
2.2 必须搞好项目成本的预测评估推行目标责任成本管理 建立工程项目成本预测评估制度，科学合理的确定各项目目标成本指标，是现代施工企业成本管理的又一特征，因此，工程项目开工前，必须由企业、项目经理部按照标准评测，谁干谁评测的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正的进行评测，其主要内容：①测评投标报价的科学性。②合理测定目标成本。③合理测评资金流量。④建立目标责任制管理。
2.3 建立以“成本否决”为核心的成本管理制度 ①模拟市场，实行成本否决制。②强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的，脱离现场实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程、各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本经营中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证成本否决的科学性、权威性。③做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是其它方面的管理工作，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与市场竞争等可行性论证。
2.4 必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路 ①要建立法人―项目经理部―作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。②建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。③依靠科技创新实现成本率降低，提高效益的目标。科技时代的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术、提高工艺、降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经营效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程项目上，放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制的创新上，放在提高现代的管理手段上，从而，为降低成本提高效益打下坚实的基础。
2.5 规范运作，强化核算，把成本管理贯穿项目实施的全过程 项目成本的形成涉及项目的整个周期。在项目的实施的全过程都要有成本控制意识。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序、经济活动的每个环节都要紧密衔接，互相制约，把成本管理贯彻于项目实施的全过程。在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，各分项工程从计划成本到实际成本，用以检验计划成本的执行效果。
3 结语
工程成本是影响企业竞争力的关键要素，因此，成本管理也是项目管理的核心，只有清楚成本发生的每个环节，从细节入手制定成本管理办法，才能达到控制工程成本的目的。随着技术和思维方式的改进，工程项目管理还会有许多新的问题涌现，需要我们在管理实践中不断总结不断提高。
参考文献：
中图分类号：C93文献标识码： A
【 pick to 】 reduce project cost, from all aspects of the project under effective control, the consumption on production management of human resources, material resources and expenses for guidance, supervision, regulation and restrictions. This paper expounds the construction engineering construction project cost control principle and measures, the construction project cost management has certain reference significance.
【 key words 】 building project; Cost control; strategy
引言
在建筑业飞速发展的今天， 建筑市场竞争日趋激烈。由于近几年建筑市场持续低迷，建筑施工企业能否在竞争中取胜， 关键在于企业的效益。对于建筑施工企业来说， 其效益又主要来自项目， 所以如何提高项目管理水平， 加强建筑工程施工项目成本控制是建筑施工企业应对市场竞争的根本。
建筑工程施工项目成本控制是指在项目施工成本的形成过程中， 按照事先制订的成本标准对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支， 进行严格的监督、调节和限制， 使生产成本控制在成本计划范围之内。建筑工程施工项目成本控制是一种动态的控制， 在项目的实际进程中需要随着施工的进展及外部环境的变化， 不断调整控制方案， 在达到预期工程功能和工期要求的同时优化成本开支， 将总成本控制在计划范围内， 是项目成本管理的基础、核心和关键。
目前， 各建筑施工企业都重视成本的管理， 但各企业、各项目的重视程度和水平的差异， 直接导致成本控制的效果上的差异， 总体来说有大部分企业项目成本控制还是仅仅停留在节约上， 没有形成有效的制度， 不能借助科学的方法， 措施还不到位。
一 成本控制的原则
1.1 全面控制原则
全面控制包括全员控制、全方位控制和全过程控制。项目成本控制涉及到参加项目的每一个员工， 全员控制要求充分调动员工成本控制的积极性， 形成人人参加成本控制， 个个有成本控制指标， 将成本控制渗透到全体员工的日常经营活动中。因为项目成本是一项综合价值体系， 涉及到项目管理工作的方方面面， 全方位控制就要求成本控制要从内部资源条件、外部环境、发展战略等全方位考虑。建筑工程施工项目成本的发生涉及到从投标开始至中标后实施及竣工验收， 直至保修期结束的全过程， 全过程控制要求在不同阶段采取不同的措施和方法保证成本控制的实现。
1.2动态控制的原则
动态控制原则 施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。
1.3节约的原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。
1.4目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。
1.5 责、权、利相结合原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支.最后,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。
二、成本控制的策略
2.1 以目标成本控制成本支出
建筑工程施工项目成本控制的过程同时也是对成本目标的分解落实的过程， 这也就要求在项目施工的每个阶段都必须有自己的成本目标。
在项目的招投标阶段在进行项目投标预算的同时， 应根据企业本身的定额等测算项目的成本价， 保证低于成本的报价不报； 在项目中标后， 企业应根据成本测算进一步细化形成项目的目标成本， 确定项目的利润目标。
项目部是成本管理的中心， 项目部控制成本必须以企业确定的目标成本为目标。施工准备阶段应制定成本计划， 细化每个分部分项的成本控制目标。在实施阶段应分月、分分项工程制定成本计划， 分部门确定成本责任， 通过对各月、各部门、各分项工程成本目标的控制， 检查、对照成本目标的实现情况， 从而实现成本控制的目的。
2.2 用工期- 成本同步的方法控制成本
在建筑施工企业中， 往往将成本控制和进度控制分开， 施工进度计划仅仅为安排施工、组织施工作业服务， 成本控制仅从财务着手， 以节约为高， 没有将两者结合起来。实际上， 成本与进度存在必然的同步关系， 成本是伴随着施工进行而发生的， 施工的进度直接影响施工的费用成本。如果成本与进度不对应， 必然出现虚亏和虚盈的不正常现象。
（1） 按照适时的更新进度计划进行成本控制
施工成本的开支与计划不符， 一般由两个因素引起： 一是某道工序上的成本开支超出计划； 二是某道工序的施工进度与计划不同。因此， 要想找出成本变化的真正原因实施有效的成本控制， 必须与进度计划的适时更新相结合。这也就要求在进行成本控制时应与进度计划紧密联系。
（2） 利用偏差分析法进行成本控制
施工成本的偏差为施工成本的实际值与计划值的差异， 进度偏差如果与成本联系起来即为拟完与已完工程计划成本的差异。偏差分析可以采用不同的方法， 常用的有横道图法、表格法、曲线法， 各种方法的原理基本相同， 采用的都是净值原理的方法。
2.3 以施工方案控制资源消耗
建筑工程施工项目中资源消耗是成本费用的重要组成因素。因此减少资源消耗， 就等于节约成本费用。施工方案是控制资源消耗的有效途径。
（1）开工前制定施工方案， 根据施工方案配置物资、资源， 以此作为指导和管理施工的依据。施工过程中通过调整施工方案优化资源的配置和消耗。 （2）组织实施。施工方案是进行工程施工的指导性文件， 通过施工任务单和限额领料单等手段控制资源的消耗， 保证方案的实施。
（3）采用价值工程， 优化施工方案。选择合理的施工方案是降低工程成本的有效途径。如何寻求最合理的施工方案， 可以采用价值工程的原理。通过价值分析， 在保证功能的前提下降低成本， 在成本不变的情况下提高功能， 达到成本消耗的最佳配置。
2.4 成本控制的财务方法---成本分析表法
成本分析表包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。阅读成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。通过对各种分析表的统计和分析， 能得到各分项工程的直接和间接成本的计划值与实际成本的差异， 及时发现情况， 对成本控制提出新的要求。
2. 5 按照“量、价”分离原则， 控制工程直接成本“量、价”分离原则要求通过“量”、“价”两个独立的渠道去控制工程成本。
“价”在人工费中表现为分项工程的劳务单价， 在材料费中表现为材料的单价， 在机械费中表现为机械台班费和租赁费。在“价”的控制上主要通过招标采购、货比三家确定协作方， 公开操作保证“价”的公正，通过比较保证“价”的公平； 协作方确定后应签订合同协议， 明确“价”包括的内容、双方的权利与义务等， 做好合同管理， 规避各种风险。
“量”的控制主要是控制消耗， 在人工费控制上主要通过计量结算的程序控制； 在材料费控制上主要通过按计划采购、限额领料、定期盘存等手段控制材料的消耗； 在机械费控制上主要通过严格计量、合理调配控制机械费的量。
三、成本控制的具体措施
3.1、预算指导施工、加强成本核算
开工前细化图纸工程量，核对与合同清单报价中的施工项目及工程量是否存在偏差，如有较大的偏差应按合同重新组价、认量。预算人员必须彻底熟悉、理解工程合同、合同清单及投标过程中的组价原则、内容，必须做到有依据、能灵活掌握项目内容及价格的调整。
按图纸设计要求提出各种材料的规格、数量，采购员按图纸预算量分批、分阶段组织材料的采购、进场。且在施工过程中按预算定额量给劳务队伍实施定额领料制度，避免施工过程中无计划、无数量的使用材料、机具情况。
施工过程中，预算人员必须加强与现场技术人员的沟通，不能只熟悉图纸而忽视现场施工项目，避免丢项、漏项。且在施工签证、变更、洽商过程中从预算角度进行指导。
3.2、优化施工组织设计，提高施工综合效益
先进、科学、合理、可行的施工组织设计是施工阶段节省投资、降低工程成本的重要途径。在认真领会招标文件，设计意图和做好现场调查的基础上，按照技术和经济相结合、相统一的原则，针对本工程所处周围环境，影响施工的不利因素多，设计标准高，技术含量高，环保要求严等特点，结合以往工程的施工经验和现有劳力、技术、设备、资金等资源，编制了本工程的施工组织设计。在施工中，将进一步优化施工组织设计，使施工组织设计先进、科学、合理，节约费用，降低工程造价。
（1）施工准备充足
在项目开工之前，前期的人力、物力、机具、资金、技术方案、进度等计划必须准备充足，以合理的进度计划为核心，编制施工各阶段所需的人力、物力、机具、资金计划，从而使项目能够按计划实施，一切都在可控之中。
（2）合理布置施工现场，节约临时工程费。
（3）合理安排工期，科学配置资源，实现均衡生产，并加强进度控制，避免过分集中施工带来的劳力、机械、材料大进大出。
（4）合理布署队伍，对施工队伍住地一次设定，减少施工期间二次搬迁费。
（5）选择先进、科学、经济合理的施工方案。
3.3、加强技术管理工作，向科学技术要效益
（1）认真理解设计意图，对施工图纸进行反复核对，发现问题及时与设计单位沟通，使施工图更加完善、合理、科学，减少施工中返工。
（2）安排好工序衔接，确保周转材料的周转和使用。充分利用施工场地，积极切实协调好劳力、机械设备、材料、资金，确保施工顺利进行。
（3）施工前对工程地质等情况进行认真调查，做到地质情况明确，施工方案切合实际，技术措施到位；防止情况不明，盲目施工，造成质量事故而增加工程费用。
（4）加强施工全过程的测量、试验等工作，搞好施工指导、检查，确保质量。
（5）加强对参建职工的管理，严格按章施工，充分发挥科学技术的作用。
3.4、人工费的控制
根据建筑市场及公司要求本工程实行劳务分包制度。在选择劳务队伍的过程中要积极考查劳务市场价格，综合比较劳务专项分包、综合分包、劳务大清包（带机械设备、含辅材）所产生的成本大小，采取有利的分包形式，从而达到节约人工费的主要目的。
在施工过程中尽可能的给劳务队伍创造工作面，保证材料等物资的供应，合理划分施工段使得劳务队伍能够连续作业，避免窝工索赔的事件，保证施工的顺利进行。
根据市场供求的特点在适当的时机选择适当的劳务队伍，可以节约很大的成本。每年过年、麦收、秋收过后是劳动力输出的季节，此时的劳务价格低，所以根据工程施工工期尽可能的在合适的时机选定施工队伍会节约很大的成本。
3.5、加强物资管理，努力降低工程造价
材料费和运杂费占工程成本比重较大。因此，加强物资管理，是成本管理中一个非常重要的方面。为节约材料费，拟采取以下几项措施：
（1）全面了解、掌握材料市场价格、材料价格动态走向，综合比较同类、同质量材料的价格，选择价格低的材料，且根据工程进度、材料价格走向，在材料价格低谷时购买会节约很大的成本
（2）建立材料询价员工作制度，控制材料价格。在项目部设一名询价员，充分利用电话、计算机网络等现代通讯工具进行价格调查，材料询价直接报告项目经理，以杜绝高价料、人情料。
（3）大宗材料可采用招标方式直接从厂家进货，减少中间环节，降低材料价格。
（4）按照就近就地原则采购工程地材，并将材料直接运至工地，以节省运输费用和倒运费。
（5）在材料管理上，做到有计划地进货，减少库存积压，加快资金周转。严格按定额发放和使用，减少各种材料浪费。
周转材料也是工程成本的一个重要组成部分，在施工中必须加强周材的控制。具体措施如下:
（1）尽量使用公司自有的周转材料，其它采购、租赁的周材一定要货比三家，选择合适的供应商。
（2）在施工中要实施工领料制度，加大对丢失周材的劳务队伍的处罚力度。
（3）在施工中如木方、多层板等材料，项目部必须加强对劳务队伍的管理力度，如果现场有能用的旧木方、多层板，严禁使用新料，避免浪费。
（4）加快周转材料周转次数，杜绝周转材料租而不用的情况。
（5）加强对施工现场的保卫工作，保护好现场的机具、材料，防止被盗、丢失。
3.6、机械设备合理配置、加强管理
（1）本工程将根据施工组织设计，合理调配机械设备使之配套，提高机械设备使用率，并严格执行施工机械台班定额，制定和实施保养、保管和检修制度，严格执行合理的操作规程，使机械设备始终保持良好状态，在作业中避免发生各类事故，减少停工时间，增加有效作业时间。
（2）加强对机械司机的教育，增强责任心，注意克服短期行为，重视保养工作，充分发挥机械设备的使用效能。
（3）全面推行单车单机成本核算，提高工作效率，降低机械使用费。
（4）对于我公司相对缺少的机械设备，主要采用租赁的办法。在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。
3.7、加强技术质量管理，避免返工损失
（1）本工程关键岗位和工序由技术人员担任工长，在每一道工序作业前进行技术交底和进行岗前培训，并编写作业指导书，使管理技术标准化。
（2）提高职工的操作能力和工作效率，推行岗位承包制，确保工程质量。发挥技术保障和岗位承包制的作用。
（3）在施工过程中要全面熟悉和深刻理解设计要求和技术标准，准确掌握施工规范和验收规范，严格按标准施工，做到开工必优，一次成优。
（4）强化质量意识，建立完整的质量保证体系，认真贯彻和执行ISO9001质量标准，对工程全过程实行全面质量管理。
（5）运用先进的检测手段，对每道工序进行严格地检查，保证工程质量，把一切事故消灭在萌芽状态，坚决杜绝质量事故，杜绝因返工带来的经济损失，降低工程成本。
3.8、加强安全管理，杜绝安全事故造成的损失
建立健全安全工作，严格执行安全操作规程，项目部和各劳务队配备专职安全员，在施工期间主动解决好施工与当地居民生产、生活之间的矛盾，落实安全生产责任制，检查监督安全生产各项措施执行的情况，排除各项事故苗头，创造安全生产的良好环境，及时查、堵各类事故隐患，杜绝安全事故引起的各种经济损失，降低工程成本。
3.9、控制管理成本
（1）设置精干的组织机构，优化管理程序，减少管理层次，减少非生产人员，实行管理费科目负责制，严格控制管理费成本支出，降低工程造价。
（2）项目经理部人员由懂技术，会管理的高素质复合型专业管理人员和技术干部组成，做到一人多能，一人多用，节省现场管理人员经费。其他管理费的开支，将严格按照我公司制定的“管理费科目负责制”实行定额管理，重大费用开支集体研究决定制度，将管理费压到最低限度。
（3）施工中及按合同向建设单位索要工程款，保证工程顺利进行，从而减少占用公司资金，给项目部达到节约财物费用的目的。
四、结束语
成本控制要借助于项目管理的有效实施。只有在施工中不断摸索和改进项目管理方法，提高管理水平，利用OA系统、NC系统等现代化的软件管理系统，才能有效的控制施工成本。增强企业竞争力，提高成本控制的水平， 实现成本控制目标。
参考文献：
[1]魏文彪. 工程项目施工成本管理便携手册[M] . 北京： 地震出版社， 2005.
[2]李定安. 成本管理研究[M] . 北京： 经济科学出版社， 2002.
