发布时间：2023-10-12 15:41:18
绪论：一篇引人入胜的医药行业大背景，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
目前，国家药品标准提高行动计划正有序推进，新版《中国药典》药品安全性检测标准也明显提高，药品注册申报程序进一步规范，不良反应监测和药品再评价工作得到加强。特别是随着新版《药品生产质量管理规范》（GMP）正式实施，药品电子监管体系逐步建立，这些因素均对药品生产质量提出了更高要求。
提升药品的质量安全水平，全面实施新版GMP是医药工业“十二五”规划中多次提到的重要内容。新版GMP更趋向于国际化管理，提出了质量管理体系的概念，并且将药品质量管理体系的建立提到了新的高度，增强了企业对质量管理的指导性，使企业在质量管理方面更具有可操作性。
2013年是新版GMP认证全面实施的时间节点，国内医药企业近期都在为获得新的认证而忙碌准备。各地食品药品监督管理局近期也纷纷出台措施，引导药品生产企业贯彻落实新版药品GMP认证，以提升药品生产管理水平，保障药品质量安全。
新版GMP认证将改善我国医药企业发展中存在的“低、小、散、多”的问题。目前全国接近5000家制药企业，截至2011年底，通过新版GMP的企业只有154家。通过这一轮认证，制药行业的集中度将会更高，通过并购重组将产生更多规模上百亿、上千亿元的大型医药企业，有利于提高药品质量安全水平和行业有序竞争。
但是，GMP认证对医药企业来说是一把“双刃剑”，一方面提升了制药档次与水平，另一方面使得市场竞争更加激烈。为此，各地食品药品监督管理局强调，要引导相关制药企业注意量力而行，避免过于关注硬件投资，盲目扩大产能的情况，特别是对一些产能严重过剩的品种和生产线，企业应根据市场整体情况和本企业现状作出科学分析判断，主动淘汰落后的过剩产能。
“新版GMP认证还加入了对医药企业计算机系统的验证内容。”江苏恒瑞医药股份有限公司CIO王卫列告诉记者，“新版GMP增加了对医药企业的计算机系统的验证，包括企业计算机系统管理规定的验证，确保生产及装置用计算机系统的安全性和可靠性，以及数据的真实可靠和可追溯性等。”
王卫列表示，上一版GMP认证主要参考了美国GMP管理的认证要求，对计算机系统的验证并没有过多涉及，而新版GMP认证则是依照我国GMP的管理实践、美国GMP管理要求以及欧盟GMP管理要求相结合而制定出来。
事实上，目前国内医药生产企业对于计算机系统的依赖性越来越高，在企业的生产管理中无一不涉及，尤其是研发与生产过程中，计算机系统的应用更是无处不在。因此，新版GMP认证将对生产设备、计算机系统的验证作为医药生产质量管理体系和质量保证体系的重要内容之一，是对医药企业GMP管理提出更严格和细化的要求。
医药工业“十二五”规划中明确指出，全面实施新版GMP管理与认证，推动企业完善质量管理体系，健全管理机制，规范生产文件管理，提高生产环境标准，建立落实质量风险管理，完善药品安全溯源体系。同时，强调了提高生产过程信息化水平，提出加强计算机控制在生产过程中的应用，推动药品生产线和质量检测设施的数字化改造，实现全流程自动化数据采集控制。推广应用生产执行管理系统，提高生产效率和生产过程可控性，降低生产成本，稳定产品质量，实现产品质量的可追溯性。
武汉爱民制药有限公司原CIO现公司副总经理兼公司董事柳骏表示：“GMP是制药企业的另一个执照，更注重规范化管理，在物料流动的各个环节，以质量控制为先，对批次的跟踪要求切实有效，设备管理的体系较为完整。一般来说，企业的信息化投入强调整体效益，并且随着GMP、GSP（良好的药品供应规范）的有效实施，企业也越来越规范。”
据了解，爱民制药在“十二五”期间，将根据企业的现状和发展目标，确立企业信息化建设整体性规划，通过2~3期工程分步实施，以ERP系统中的财务管理和业务管理为基础，实施企业所急需的网络分销管理，然后逐步实施生产计划管理MRPⅡ、客户关系管理CRM系统、远程OA系统、人力资源HR系统、供应链SCM系统、电子商务应用，从而完成整个ERP系统的建设，实现开发、生产、销售及办公的信息化、智能化、柔性化和集成化，使企业敏捷响应多变的市场，提高企业的综合竞争能力。
柳骏表示：“企业要适应制药行业日趋激烈的竞争和全球经济一体化发展的需要，必须实现由粗放向集约的转变，以达到提高企业运营效率、全面提升公司综合竞争能力的目的，抓住新版GMP改造的机会进行信息化建设，既节约时间成本又能赢得先机。”
向管理要效益
随着医药企业对于信息化依赖程度的提高，以及在国家对工业化和信息化深度融合的推动下，医药企业的信息化建设有了长足的进步，体现在企业研发、生产和管理三个层面。
“十二五”时期，我国医药工业面临的国际国内环境总体有利，是调整结构转型升级的关键时期，但影响发展的不确定因素增多，医药工业发展面临的环境喜忧参半。
由于环境和资源的约束加强，医药企业生产成本近年来不断上升，而在国家新医改政策的促使下，药品价格趋于下降，现有医药企业的技术创新能力弱，企业研发投入低；产业集中度低，企业低水平重复建设严重，造成过度竞争、资源浪费和环境污染；药品质量安全保障水平有待提高，企业质量责任意识亟待加强。加上能源成本上升，某些原材料供不应求，资源约束加剧，对医药工业转变发展方式形成了“倒逼机制”。
为了解决企业发展过程中遇到的难题，实现工业化和信息化融合，医药企业不断加强信息化建设的投入，通过信息技术加大企业对新产品的研发能力，加强计算机控制在生产过程中的应用，推动药品生产线和质量检测设施的数字化改造，提高企业各个环节的管理效率和效能，推动研发、生产、经营管理各环节的信息集成和业务协同。
中国医药企业信息化建设在“十五”到“十一五”期间发展很快，恒瑞医药在此期间也进行了大量的探索和实施。王卫列认为，医药企业信息化建设可分为三个阶段，即部门级应用、企业级应用、集团化应用。
从“十五”到“十一五”期间，我国的医药企业大多已经实现了企业级应用，“十二五”期间的信息化建设方向将集中在从产业的研发、生产、市场销售，到临床使用情况等一条完整产业链的管理。
借助国家相关政策和国家发改委相关项目的推动，恒瑞医药完成了全集团的信息化管理，将ERP系统覆盖到集团下属所有分支机构，同时完成了财务和预算的全集团化管理，建成了全集团的决策支持系统。同时，为了满足集团30%年增长的业务需求，集团信息化建设还实现了从管理到管控的过渡，加强了企业质量管理系统，将办公推送到了移动终端，进一步提升了办公效率。研发方面，恒瑞医药尝试性地对企业研发和临床实验统计系统进行了支持，取得了一定的成绩。
王卫列透露，目前恒瑞医药的产业链管理已经覆盖全部业务的90%，下一步将对现有ERP系统和财务系统进行进一步升级。同时构建集团私有云，提高数据处理能力和安全融灾水平，从虚拟化向云计算演进。
向云计算演进
无独有偶，作为国内医药行业领军企业，中国国药集团也早就规划出清晰的“十二五”信息化的发展云蓝图，即“155”工程。所谓“155”，“1”指的是国药云服务中心；第一个“5”指的是符合国药战略要求的五大专业平台，即：集团综合管理、决策分析、融合协同、共享服务一体化平台，集团一体化工业ERP平台，医药物流分销一体化信息平台，国际经营一体化信息平台，以及医疗卫生健康服务信息平台；第二个“5”指的是建立五大信息化体系：信息化管控体系、信息化标准体系、信息化安全体系、一体化集成门户及信息资源管理体系，以及信息化人才保障体系。这是一个内容复杂、功能强大的复杂平台，按照国药集团的规划，要在3年内建成云服务平台，在4年内对服务平台进行优化，5年内实现创新服务。
据了解，国药集团“十二五”信息化规划是在新经济、新医改、新技术、新国药的“四新”环境下来考虑。新经济，是指在后危机时代，全球经济一体化发展、国家经济结构的调整和企业面临转型升级的大背景；新医改，是指国家深入推进医疗体制改革将推动医药行业格局的变化、药品质量监管力度的加大以及药品成本的降低等一系列医药行业变化和发展；新技术，是指云计算等新一代信息技术应用将深刻改变未来。新国药，是指在中央企业重组的过程中，老国药、上海医药工业研究院、中国生物、中国出国人员总公司四家央企重组形成了如今的新国药。
国药集团信息化专家组组长、信息部主任雷万云认为，企业信息化建设不能脱离国情和全球经济一体化的趋势来孤立考虑，而是要深刻理解国际国内、行业企业发展的大环境和企业战略，在这个基础上才能做好企业信息化战略规划本身的事情。
雷万云将“155”工程的实施划分为四个步骤：第一步，做好整体的信息化规划，实现从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理，从上到下提高认识，统一思路；第二步，打造IT管控体系，提升信息化执行力。像ERP这样非常重要，但是集团很难做到统一规划的系统，要做好各下属公司ERP系统与集团主数据管理系统的对接工作，保证国药集团各下属公司的ERP系统在上线后能够纳入集团的云服务平台；第三步，建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础；第四步，做好主数据、BI等关键项目建设。
作为“155”工程中云服务平台的重要依托部分，国药集团数据中心的改造很早便提上了日程。鉴于国药集团对于数据中心的职能定位于从成本中心演进为服务中心，其功能也从支撑业务发展到驱动业务发展，进一步成为业务创新的加速器。
国药集团信息中心项目经理李懿凌向记者介绍，国药集团对于此次升级改造提出了三个目标，即按照国家标准进行升级改造，确保绿色节能；搭建一个动态资源池，能实现1变N和N变1，同时要考虑以后升级扩容等问题；部署一个面向国药集团内部的自助提供计算资源服务的云计算平台。“在满足安全、可靠、先进性的前提下，国药集团要将数据中心打造成智慧的、绿色的、灵动支持业务发展的智能数据中心，实现监控可视化、控制自动化、管理流程化。”
1、 行业大背景与市场需求的双重作用
首要一点就是行业大巨变造成的市场巨变，迫使中小企业要需求生产和发展之道。同时，现有医药市场发展进入自由竞争阶段，竞争空前白热化，不同渠道、相同产品、区域企业、营销模式和手段等的同质化，更加剧了这样的竞争局面。对于在市场经营中没有什么优势的中小企业而言，生存比任何时候都重要。
对于这样一个并不新鲜的同盟体打造，其产生和发展都有其必然的发展需求。但是，基于企业与企业之间认可和共同理念为核心的价值同盟，则有其市场必然，应该上升了战略高度来考虑。
2、 联合的关键是基于价值层面
古时候的结义金兰讲究的是志同道合，现在的中小企业为求生存而发起的各类同盟也必须要以企业经营价值取向为目的。而这样一种联合求生存的模式，近两年在全国各地陆续出现，有基于药店的采购和经营同盟、基于商业公司的合作同盟，基于大商的合作同盟等，但更多的只是出于对产品采购或产品销售需求而组成的松散同盟，往往如昙花般一现即逝。究其原因，就是没有真正发挥这种同盟的作用，没有建立在同一价值诉求的基础上实现的资源互补、优势互补，也就无从发挥这类同盟的作用。
所以要真正发挥同盟的作用，就要将有产品优势、渠道优势、管理优势等在各自方面具备特长，同时又是出于对相同渠道进行经营的企业结合在一起，在综合考察企业的经营发展规划和市场信誉度的基础上实施“价值同盟”，就可以充分发挥同盟体内相关企业的特长，通过进步发展。
3、 为中小企业发展提供战术组合
中小企业的“价值同盟”，为中小企业提供了一个战略上的外部机会。同时，也为这些联盟体中的中小企业提供了一条行之有效的战术组合，使得参与其中的中小企业可以有所借鉴，获得发展。
A、 合适的利益转让
企业经营的整个过程就是一个利益合理分配的过程，所以企业要想在其所经营的范围有所发展，就必须学会利益转让。
特别是中小企业，大多是以销售终端为主要对象经营合作的，这样的情况就决定了不能以赚取高额利润为目标，要想方设法减少经营的中间环节，让利终端销售渠道和消费者，让终端销售渠道有利可图，让消费者获得物美价廉的产品，企业才有更广阔的发展空间。目前在医药行业，很多以招商、商业物流配送为主要经营模式的企业都逐渐开始转向直营终端（药店、诊所等）操作，这样一方面企业具备了掌握终端的资源，同时一定程度上企业直供终端也降低了终端的药品采购价格，终端获得了更多的产品销售利润。而对患者而言，从终端获得药品的价格也会有所降低，自然会重复购买药品形成良性循环。
B、 有效的关系营销
现代企业的经营，更多是如何掌握资源和运用资源的过程。对于中小企业而
言，就是合理有效的进行经营关系打造和使用的过程。中小企业一定要进行区域内行政关系、合作伙伴关系和渠道关系的营造，立足自身的资源，开发出更多的关系网络。
在关系网络的打造上，其核心是在人力资源的掌握上。要在企业全员中树立“做事先做人”的企业理念，让企业的每个员工都去积极营造基于企业影响力下的个人诚信形象，从而为企业所用，发挥其应有的积极作用。
C、 全面的市场保护
产品销售的关键是什么？其实要回答这个问题不用过多考虑其他方面的因为，只要能把产品变成市场的唯一性资源，保证良好的销售秩序和价格、政策体系就完成可以做好销售。于是，现代企业也就越注意产品的市场保护，打造好产品的市场销售秩序，尽可能的延长产品的生命周期。
目前的医药市场，产品的市场销售呈现两极分化的趋势。一方面，是一些专注于某一渠道或体系经销的产品，因为在销售区域、政策、价格体系上保护的较好，而市场占有率不断提高。同时，也有一大批产品尽管本身有一定的市场价值，因为恶性串货、价格体系和市场销售秩序的混乱而变成没人愿意销售的垃圾品种。这样的巨大反差在产品越来越成为稀缺资源的情况下，确实值得我们反思。
D、 全方位的增值服务提供
天士力制药股份公司是一个上市公司，它的代号是600535，在医药这个产业里面又是以中药为核心，我们在中药打造的基础上，展开了以创新化学药，生物药，上市公司主要是包括了中药和生物药这两大系统。
用技术优势展开整合，是做加法，用资本扩张是做乘法，但用技术优势展开整合，可以实现1+1大于2的目标，而乘法就不一定得出一个正数，可能是个负数。因为现在大家的心理价码都很高，很可能你掏2块钱只买到1块钱的东西，是个包袱。
用技术优势展开整合，风险不大，如果出问题，我可以立即停下来，自己可以掌握；而用社会资本做事，没法把握；想停都停不住，最后全线崩溃。
我希望天士力在丹参上做精，做系列产品。国外大的制药企业之所以大，之所以强，他们无不是在某个治疗领域拥有绝对优势地位，辉瑞、诺华等都是这样。天士力也要在丹参市场上获得优势。但这个目标不能靠收购其他丹参生产企业来完成。一是因为目前丹参生产企业多而滥，二是其他企业大多数都还处在技术的初级台上，收购他们对提高我们的市场竞争力没有很大意义。如果天士力在技术上能够再提升一个平台，在新的平台上逐步推出一些新的产品，那样，产品技术含量高，价格再降下来，就可以将我们的市场份额做大，将其他企业的“领地”整合到我们手中，这是我的整合方式。
行业整合和扩张一定要小心，决不能光靠借贷来完成。在今年国家实施宏观调控的大背景下，很多民营企业家都在头疼，大家确实需要反思。最近我也在考虑这个问题，德隆出事，就是因为他用金融机构的钱做他自己的事，一个环节出现问题就会全线崩溃。中国的企业基础还不到大发展的时候，尤其是民营企业，资本积累的时间毕竟还很短。除了资本积累，企业一定要在某一个点上做精，悟出企业发展的规律性的东西，然后再扩张。德隆原来能够调动大量资本，但大部分不是自己的，腰杆就不硬，而香港李嘉诚也调动着大量资本，但很大一部分是他自己的，那么他做事风险就相对低了。
国家实施的GMP强制认证等许多政策都预示行业大整合时代已经到来，因为低价竞争直接导致了国内药品生产企业研发投入严重不足。
有资料显示，2003年全球医药市场销售额为4060亿美元，其中美、欧、日三大市场占了88％；而当年中国医药销售额为2646亿元人民币，仅占全球市场份额的7．8％，其中出口约46亿美元，只及全球销售额的1％。
中国医药行业的确需要整合者，国内药品生产领域存在比较严重的盲目投资和重复建设，一个诺氟沙星就有120多家企业生产，而一个氟派酸竟有1000多家企业在生产，一般普药有好几家乃至几十家企业生产更是十分常见。其结果，企业只能靠低价拼杀获取市场。中国现有药品生产企业5000多家，但在全球药品市场所占的份额却不到8％。
战略收购旨在巩固自身市场份额、行业地位，是对资产和整个产业的整合，目的主要为集中并购双方的优势，快速壮大企业的实力，最大限度地巩固和提高市场份额、行业地位。但现在医药行业整合的动机还很原始，即追求利润的动机和应对竞争压力的动机。这些动机虽然无可厚非，但收购方往往将被收购企业当成自己的财务工具，把被收购企业当成“提款机“，中国资本市场有太多这样的案例，由于收购本身优势互补、追求规模经济的效益不明显，导致很多收购以失败告终。
医药产业是多系统的，能做多大都是相对而言的。收购是双方自愿的事情，你想收购人家，人家不卖，你也没辙。我不相信谁能垄断哪个行业，原来，国际维生素行业巨头瑞士罗氏公司在市场雄霸一时，现在不也停下来了吗?你想收购，人家为什么不卖?开到一定的高价他可能就卖了，但价格高了负担就重。国外医药行业大的收购，包括恶意收购，那是有资本市场支持的。发股、换股合并、吸收合并都可以，收购方不需要掏现金，只要增发点股票就行，但中国的资本市场还没有这个功能，定向增发还没有一例。没有资本市场的助推，高价收购不但成就不了大业，说不定还是两家企业捆绑自杀。
郭广昌:复兴的使命就是成为产业整合者
郭广昌出生在一个农民家庭，他和4个朋友在1992年用4500美元开发了一个测试甲肝的医疗产品。他的投资集中在上海，目前控股、参股5家上市公司。他是中国资本市场中最活跃的企业家之一。复星集团旗下还有零售行业，主要是一个超市连锁，两个医药连锁和一个大卖场。
1992年以10万元起家，10余年间投资收购范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、汽车等领域，直接和间接控股参股的公司超过了100家，总资产达198亿元，净资产87亿元，销售总额达303亿元――在复星系的迅猛扩张中，郭广昌每一次围绕上市公司的资本运作，都是围绕母公司做文章，这种玩法的优势，也随着复星系的壮大为人瞩目。
自2000年起全面进军资本市场以来，无论是介入羚锐股份（600285），还是收购友谊股份（600827），无论是潜入天药股份（600488），还是控制南钢股份（600282），郭广昌的资本运作目标都锁定于上市公司的母公司，其“参股－增资－控股”的资本运作路径，已成为郭氏财技的一个招牌动作。
郭广昌领导的复星系公司是近几年活跃在资本市场的一支重要力量，自1998年复星实业上市从资本市场融得第一笔资金开始，在不到5年的时间里，复星实业通过资本运作控制或参股的上市公司就已经有5家之多，而2003年复星实业及其关联企业与南钢集团共同成立南京钢铁联合有限公司对南钢股份(600282)发起中国资本市场第一起要约收购。
资产重组是证券市场常盛不衰的话题，复星实业在不断地资产重组。1996年到1999年的四年间，复兴实业收购兼并、投资参股的企业达17个，今年配股资金投向的6个项目又有4个属于并购项目。
我们从来不是为了资产重组而重组。我们的资产重组看重的不仅仅是重组企业的赢利能力，更看重它对于复星整个产业体系的完善所起的作用。因此，重组企业带给我们的不仅仅是它的利润，更重要的是它对整个集团产生的推动力。因此，我们将通过资产重组，使整个产业集团形成一种“互动式”的良性循环。 复星实业收购或参股公司的一项基本原则是介入强势企业，目标公司净资产收益率必须达到10％以上，并且具有良好的发展前景。
社会越来越多元，价值取向越来越多元，聚集在你周围的人的消费需求也越来越多元。你不可能用一种思想、一种模式来规定和要求所有的人。
郭广昌用了10年时间于资本市场，由于其长袖善舞，基本实现了优先抢占资源、以资源整合产业的目标。郭广昌正在将企业经营重点逐渐从资本市场转移到产品市场上。2004，复星实业公布了未来5年的总体发展目标，强调公司将在新药研发上加大投入力度，并计划通过购买专利和新药转让、收购企业、联合开发、协议外包的方式，吸收外部资源，丰富新药品种。在新药开发方面，复星实业硬胜规定，每年研发费用支出不低于销售收入的5％，核心企业年研发投入总额在l亿元以上。
中国真正的行业整合的机会正在到来。正因为微利、行业亏损，才真正会导致行业整合。就像现在的彩电行业、钢铁行业、医药行业、房地产行业，明年将发生很精彩的行业整合。中国的每个行业都很大，但是单个企业都不大，取决于我们的整合度不够，在微利时代甚至在全行业亏损的时代，只有一些巨无霸企业能够生存下来，更好的发展，更具有竞争力。
如果说之前复星是以产业兼并和产品经营并重的话，那今后可能更多的精力会放在产品经营上面。
注重并购之后的整合和未来的产品经营，这是未来复星获得资本市场认可的重要条件。今后复星的四大产业中，每一块都需要培养出核心竞争力。目前，复星销售超过亿元的产品就有5个，另外今后还将继续加大研发的投入，每年研发的项目有100多个，研发的投入超过1个亿，保证每年将又有10个以上的新产品投入市场。
蔡东晨:怕震动,就别想改革
蔡东晨1975年任河北制药厂技术员，1984年任河北制药厂厂长，1997年任石家庄制药集团有限公司董事长。由于管理出色，几年来，石药集团业绩大幅攀升，2003年，全集团实现销售收入56.76亿元，利税11.01亿元，利润8.94亿元，与集团成立之初的1997年相比，销售收入增长了3.4倍，利税增长了6.4倍，利润增长了10.7倍，成为石家庄市工业历史上第一个利税突破10亿元大关的企业，其中利润、利税两项指标位居全国制药行业首位。1997年8月,由河北制药集团、石家庄第一制药集团、石家庄二药集团、石家庄四药股份公司强强联合成立了石家庄制药集团。
1997年8月21日，由河北制药、石家庄一药、石家庄二药、石家庄四药4家制药企业重组的石药集团正式挂牌，成为全国首家以强强联合方式组建的制药集团。这期间，凭借在河北制药的骄人业绩，充满锐气又正值鼎盛之年的蔡东晨挑起国企掌门人的重担。
但是，要将4家背景不同、企业文化不同的国有企业有机融为一体，谈何容易？石药集团成立之初，蔡东晨动的第一个大手术就是“拆小船，建大船”，“让没有市场的产品和企业统统死掉”，对人力、产品、营销等资源进行全方位整合。此举因触及部分人的既得利益，引起一片哗然。
“怕震动，就别想改革！”蔡东晨义无反顾。经过对进入集团的30家企业优化重组，最终整合成9家集团直属的子公司，消除了机构庞大、职能重叠的弊端，集团职能处室由120个减至65个，管理人员压缩近一半，初步构建了现代企业法人治理结构。
1998年初，由于没有完成扭亏目标，集团子公司二药领导班子全部就地免职，蔡东晨的“球场理论”让员工们一下子感受到了市场竞争的压力。选聘经营管理人员不排资论辈，而是看竞技状态，竞技状态好，就上；不好，就下。这就是蔡东晨的用人“球员制”。7年来，石药集团对高层管理人员免职3个、降职25个、工作变动300多人次，管理人员流动率达到85%以上。
2001年，他全面改革石药工资分配制度，建立起动态的激励机制，按贡献大小进行分配，让知识和技术参与分配。一位归国博士带回的一项技术被采用后，产生丰厚利润，蔡东晨当即奖励其5%的期股。目前石药集团已拥有6位博士和博士后、40多位硕士，经营管理层中拿20万元以上年薪的达40多人。
2002年开始，石药集团直属的3家子公司四药公司、远征药业、联药公司先后实施股份制改造，国有资本完全退出。2004年上半年，欧意药业国有资本退至参股地位。此举开创了我省大型国有企业产权制度改革的先河。
