发布时间：2023-10-13 15:38:36
绪论：一篇引人入胜的工程项目管理成果，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、我国工程项目管理发展的特点作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。
二、我国工程项目管理科学化的方向为了发展我国的工程项目管理，迎接21世纪我国工程建设新的，适应“入世”后国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境，把我国的建筑市场培育发展得更加完善，使市场机制能够有效发挥它应有的作用，我国的工程项目管理必须科学化。我国工程项目管理科学化的方向应有以下六个方面：
1、工程项目管理规范化。规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，实施料学管理，强化管理绩效。中国建筑业协会工程项目管理委员会已经受建设部委托，立项制定《施工项目管理规程》。从2000年2月1日起开始实施的新的《工程网络计划技术规程》也是服务于工程项目管理的。《建筑法》、《建设工程质量管理条例》及《建设工程施工会同（示范文本）》等，都是工程项目管理规范性的文件。我们开展工程项目管理，必须严格按法规、规程、规范和标准办事。
2、在思想上要有创新观念。创新观念就是敢于创造、敢于改革、敢于做外国人没有做到的事。我国对“施工项目管理”的研究和发展是超过外国人的；我国制定的《胆程网络计划技术规程》是外国没有的；只有具备创新观念，才能把我国的工程项目管理发展为国际领先水平，而不是总跟在发达国家的后面跑。
3、坚持使用科学的工程项目管理方法。最主要的方法应该是“目标管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资（成本）、进度和质量三大目标。控制投资（成本）目标的最有效的方法就是核算方法。各建设行为主体都应有自己的投资控制目标，建设项目总投资控制总目标由项目法人以已被批准的可行性研究报告投资估算为最高限额进行控制。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（TQC）方法”，它的本质是“三全”、“一多帐”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。ISO质量体系标准是全面质量管理的基础工作之一，不是控制方法。投资（成本）、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。
近年来，我国市场经济发展迅速，由于市场的需要，高校扩招速度较快，办学规模逐渐增大，各高校对建筑工程的新建及改、扩建项目的投资额度占整个学校预算支出的大幅度增加，极大地改善了办学设施，在一定程度上推动高等教育的发展。一般来讲，高校工程项目根据各高校的不同机构设置与环境特点存在着不同的管理方式。高校的后勤在实施社会化改革之前，学校的基础建设项目一般由学校的基建处和后勤两个部门进行管理。这两个部门的管理方法是：一定经费额度以上的新建工程，由学校基建处经过规划立项等严格审批程序确定经费预算等，前期报审后进行招投标确定施工方，使其依法建设；对于维修改造工程，则是由学校的后勤部门来承担，所以无论是规划立项及预算、还是队伍的确定等均存在一定的随意性，没有正式的监理队伍从事工程监理工作，质量保证的可靠性差。随着社会的进步，以及管理的法制化和规范化要求，学校基础设施维修改造工程需要纳入法制化和规范化管理，国家对专项资金依法管理、对专项工程实行预算管理和招投标管理，可以讲，这对学校基础设施的维修改造的管理就提出了更高的要求。
1高校建筑项目管理的主要内容
1.1项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
1.2项目质量管理
首先，为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。其次，人、材、机的控制。人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
2高校建筑工程项目管理的价值意义
项目管理主要体现在技术管理方面，其在整个企业管理工作中的作用意义重大，主要主要体现在以下方面：首先，保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保施工正常进行。通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地发现和处理问题。把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和提升市场竞争能力。
3高校建筑工程项目管理存在的不足
3.1重视程度不够
高校建筑工程项目管理至为重要，其基本目的是合理使用学校有限的建设资源，对高校硬件设施进行优化配置，尽管现在全国各高校都在尽力扩大工程建设的规模，但由于受到地域环境和经费的限制，不可能所有高校都能随意地扩展办学空间。近年来，我国高校重视对大型的新建建筑的项目管理，思想上认为大型的新建建筑才有必要花费相当的人力、物力、财力去管理、去筹划，而忽视对维修改造工程的管理，这就是所说的高校工程项目管理的“边缘化”问题。其实，维修改造工程是高校工程项目的一个重要分支领域，占学校工程项目相当大的比重，这些工程项目的经费来源渠道不一，所应遵循的管理方式与方法自然不同，但这些工程项目的管理同样不能与建设部、财政部七部委联合第30号令《工程建设项目施工招投标办法》有关规定相悖。而如何将这些有限的资金较高效地应用于学校现有教学资源的改善，并在改善过程中尽可能高地保证质量、控制经费，是高校工程项目管理的又一新课题，是不容忽视的，也是高校工程项目管理的又一全新领域。
3.2前期工作存在盲点
对于工程前期管理问题，主要存在一点盲点，基础比较薄弱。首先是工程建设项目缺乏科学的论证。我国大部分高校建校都比较早，许多高校目前的基础设施多数是20世纪70年代末，甚至更早年建成的，随着时间的推移和高等教育事业的快速发展，我国广大高校现有的基础设施已不能够满足新形势下高等教育发展的需要。为此，加快建设的步伐势在必行。但问题是如何进行有效的科学规划，而不是单凭某些领导的主观意志。其次，校园规划有待加强与完善。过去的高校校园相对比较封闭，但随着高校办学规模的扩大，学生数量的增多，以及各高校在教、学、研方面的发展，对学校的基础设施需求在逐年增加，各高校纷纷在学校有限的校园空间内投资建设学生宿舍、食堂、超市、银行、邮局等，使学校以一个“小社会”的状态存在着，学校的教职员工及家属、学生等甚至“足不出院”就可以解决基本生活问题。但这些基础设施在建设过程中往往由于工程的迫切性而缺乏必要的规划，有时甚至出现随意改变规划的现象，造成资源与资金的浪费。
3.3高校管理方式不利于工程项目管理的有序运行
针对高校基本建设的管理问题，目前管理模式主要是由学校的行政职能部门-基建处（科、办）来进行管理，如遇到校区扩建或者建设规模较大的工程则由临时组建的基建班子负责组织实施。随着工程建设活动越来越市场化，这种管理上的缺陷已日渐明显，不利于工程项目的有序管理，造成诸多严重问题。
3.4高校新建工程项目经费控制机制缺失
目前，高校工程项目经费的来源渠道较为多样，主要是国家财政拨款或学校自筹。然而，由于诸多原因存在，近年来，学校对工程项目建设的急需，使得许多工程未经充分论证便投入建设，工程项目实施的前期工作不细致，导致后期被动，工程实施阶段出现大量的协商行为，概算超估算，预算超概算，结算超预算的现象普遍存在。
4高校建筑工程项目管理的改进建议
4.1构建全过程的审计制度
高校开展全过程审计，就是对建设项目全过程的建设投资、建设经济活动以及建设成果、效益等活动进行监督、审核、评价，即从项目建议书至项目竣工的全部阶段，审计部门依据现行的法律、法规和相关规定等，运用科学的管理方法，采取严谨认真的工作态度，对工程投资、工程质量、工程进度三个指标以及合同等项目管理内容实施跟踪的、主动的监督、服务和控制。这样，可以逐步为高校摸索出一条更科学、更规范的投资决策及建设工程造价管理模式。
4.2试行国际化的代建制模式
当前，我国工程建设领域发展很快，全过程管理、PMP项目管理逐渐成为主流，而顺应这种发展趋势，就需要基建管理人员既要有建筑方面的专业知识，又要具备投资管理方面的能力。然而，就目前全国高校的实际情况来看，很多达不到这种要求。因此，推行国际流行的“代建制”是高校基建项目管理的重要选择。实行“代建制”后，项目建设单位无须再抽调人员成立基建班子，减轻了工作压力。同时，建立了投资方（政府或高校）、代建方及使用方（即高校）三者之间的相互约束的监督机制，这就在一定程度上避免了一方独断的现象，是治理层面有效措施，具有较强的可行性。
4.3完善权力运行的监督机制
中图分类号:Tu71
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)01-0100-03
1 引言
基本建筑工程不但投资大、消耗的社会资源和自然资源多,而且对社会、对环境影响大,迫切需要进行科学的管理,提高项目管理水平。建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内,用系统工程的理论、观点和方法,进行有效的规划、决策、组织、协调、控制,从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件,圆满地实现建设目标”。
工程项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”,即进度控制、质量控制、成本控制,合同管理、安全管理和组织协调。其中,“三控制”是工程项目管理的核心内容。因此,管理工作的重心应转移到工程项目管理上,坚持以安全质量为重点,以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的,实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化,从而全面提升项目管理水平。
2 新时期工程项目管理的重要性分析
目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法相比的,对投资方而言,要配建各专业齐全的基建管理班子,是很不经济的举措。正因为这样,工程项目管理企业,则为业主提供了可以解决这些困难的途径,这也是工程项目得以发展的基础,项目管理的重要性表现如下:
2.1 对工程进行全过程管理,强化了管理职能
工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务:而我国很长时间施行的工程监理企业或公司则是一种有偿的技术、技能服务,不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责,而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式。但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理去管理,国家的政策法规又规定建设工程必须要有监理方,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司,这一系列的定位、职责的界定使工程监理和工程项目管理出现功能叠加与矛盾,不可否定的是,工程项目管理本身具备比监理更强更全面的管理职能,可以进一步对工程项目规范系统全面地进行管理,实现管理的目标。
因此,新时期的工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升。
2.2 可以培养高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目评估等一系列过程,因此有高智能、高素质人才的需求,并能提供这些人才得以锻炼的平台。建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。除此之外,还能采用不同类型的各种培训,提高员工的工作能力,构建起一支具有复合型和开拓型能力的、懂设计和管理的高素质的人才队伍。
2.3 建立管理标准,规范管理措施
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范,项目管理不同于工程监理,它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用,因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。
2.4 注重市场开拓,适应发展需要
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经转型过来的项目管理公司也不可能接手工程项目的全部管理,但是作为有实力的建设监理公司承担这些工作则是今后的发展方向。
除上述应该建设的、好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,向业主方介绍项目管理的内容、意义以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,使他们逐渐明白项目管理对提高建筑工程项目管理水平的重要意义,发展壮大自身实力,适应市场竞争。
3 工程项目管理体系的建立与实施内容
3.1 建立项目管理组织
建筑工程项目管理的主体是项目部,项目管理的第一步是建立项目管理的组织――项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度,确定管理层次和跨度,既要保证能达到管理的目的,又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容,确定称职的项目负责人,组建项目管理机构(项目部),根据工作需要选配合格的项目管理人员,明确各成员的分工和责任;确定各个工程阶段的项目管理内容,制定项目管理制度和管理办法。
3.2 进行项目管理前期规划
项目管理策划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划,确定管理的重点和难点,列出项目管理工作清单,并根据工程建设不同阶段的要求,选择适当的管理手段和方法,制定项目推进计划,工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系,绘制项目管理工作体系图,项目管理工作体系流程图见图1。
3.3 确定项目管理的具体实施内容
3.3.1 项目建议书阶段
项目建议书是为项目的立项服务,由项目发起单位提出并撰写,项目立项通常是由决策层决定,项目部一般不参与。
3.3.2 可行性研究阶段
成立项目部,明确可研阶段的工作要求,进行现场调研,考察项目建设的必要性问题。为保证可行性研究的质量,项目部要做好准备工作,占有充分信息资料,进行科学分析比选论证,提出项目可能存在的问题,提出有效的项目方案。项目部组织撰写项目可研报告,经过评审,同意项目的实施后,进入编制设计图阶段。
3.3.3 设计阶段
1)编制拟定详细设计要点,择优选择勘查、设计单位。2)组织勘察工作,审查勘查单位提供的勘察大纲和勘察成果。3)向设计单位提供完整、可靠的设计基础资料。4)需要进行专项报建的项目,委派专门人员进行报建工作,并要求设计单位根据批复意见完善设计。5)检查设计进度,对设计确定的项目的使用功能、对生产工作的满足程度进行评价。审查设计文件。
重点审查设计文件的深度是否满足实际施工工作开展的要求,各专业的设计图纸是否满足设计要求。6)审查设计单位编制的投资概算和施工图预算,确保预算不超过概算。
3.3.4 建设准备阶段
1)开展项目单体的报建工作。2)项目部配合组织或者委托有相应资质的招标机构,依法进行施工单位和监理单位的招投标工作。3)参与合同条款的协商谈判,配合施工和监理合同的签订。4)参与由专项部门负责的物资采购和设备招标。
3.3.5 建设实施阶段
1)提供“三通一平”的施工条件,审批开工手续:审查监理单位提交的监理规划和实施细则:审批预算,确定工程预算价。
2)组织设计单位、监理单位与施工单位进行技术交底、图纸会审和管线调查。
3)监督检查监理单位对工程质量、投资、进度、安全方面的工作,及时解决施工中出现的问题,检查监理单位和施工单位对施工文件资料的收集整理工作,并针对监理工作制定考核办法和要求。
4)督促监理单位和施工单位对施工中可能出现的危及安全生产的事件做好应急预案。对施工现场进行安全检查,制止违规现象,并要求监理负责检查整改工作。
5)督促监理和施工单位及时做好施工进度的上报工作,按照合同约定审批工程验工,严格控制工程变更,避免由于工程管理工作不到位而造成的变更。以避免出现结算超预算的现象。
3.3.6 竣工验收阶段
该阶段主要任务是组织施工、设计、监理、使用单位、接收单位对工程进行正式验收。监督施工单位在规定期限内向业主办理工程移交手续:督促检查监理、施工单位竣工资料的整理归档和移交;审查竣工结算,办理工程决算:监督监理单位及施工单位在工程保修期内履行应尽的义务。
4 工程项目管理实施过程中的强化措施
4.1 健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提
工程项目实施阶段,每一个项目应根据工程规模大小和类别,配备相应的管理力量,组建高效精干的项目管理班子,并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管,项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察,按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时,应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性,项目管理班子一经确定,不允许随意变动,项目经理更不得随意撤换;若遇特殊情况确需调整项目经理时,须经全面审计,分清经济责任,建立责任追究制。
工程项目竣工审计考核结束后对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评,建立业绩档案库,为今后选聘项目管理人员提供重要依据。项目管理的成败最终取决于人的素质,项目经理的选聘尤其重要。企业内部制定《项目经理任职资格管理办法》,严格实行项目经理资格准入制。项目经理应拥有相应的资质业绩及工程项目管理知识、组织领导和管理能力,同时具有良好的道德品质,选聘项目经理时要考察其诚实守信、履约能力,以及综合考评其以往施工项目的效益和履约情况。建立项目经理责任制,企业法定代表人与项目经理签订《项目管理目标责任书》,明确项目经理的责权。项目经理受法定代表人委托,行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务,对工程进度、质量安全、文明施工和成本效益全面负责,协调处理与施工项目管理有关的内部和外部事项。建立项目经理诚信经营的约束机制,鼓励其追求“阳光下的收益”,完成项目管理目标责任书的,按规定给予物质或精神奖励;而未完成的项目经理承担有关经济或行政处罚;若有违法违纪的,则追究其法律责任。
最后应加大教育投入,实行培训I教育制度化,从根本上提高项目经理的综合素质,培养造就一批敢于承担风险、富有创新精神、善于创优夺杯、精于经济核算的复合型优秀项目管理队伍。
4.2 健全完善制度是规范工程项目管理的关键
4.2.1 完善安全质量保障机制
严格执行企业安全质量管理体系标准,所有工程项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标,实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制,制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制;层层落实安全质量目标责任制,将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。结合创优夺杯和创文明标化工地活动,统一规范施工现场布局和管理。发挥安全质量监控网络作用,加强安全质量日常的监督检查,采取定期与不定期检查方式,对施工全过程安全质量进行有效监控,及时发现问题,消除事故隐患。
4.2.2 实行资金集控管理
项目内部成立资金结算中心,对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制,提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算,项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理,特殊情况除外。项目部工程款进入后,企业内部银行按项目目标责任书规定,扣除一定比例的上交额后,再转入该项目帐户。严格用款制度,项目部所需资金按其资金计划审批后使用:建立规范的项目资金使用程序,采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度,杜绝工程款超付和不合理开支。内部可建立网上银行,动态管理项目部资金使用,掌握项目部资金的来龙去脉,管好用活资金,这样才能最大限度地防范资金风险。此外,还要加大工程决算,加快资金流通速度。
4.2.3 规范项目合同管理
项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此,必须建立完善的合同管理体系,并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本,建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度,并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前,组织有关人员研究合同条款,认真分析,权衡利弊,尽量规避风险;在施工各阶段,对各作业层次的合同执行情况进行统一协调,监督指导;系统地积累合同执行过程的各种信息资料,建立详细合帐,如工程项目施工过程中,一旦工程有变更,应及时办理施工签证和联系单,收集所有与合同有关的资料,确保项目的合法收益。加强合同的索赔管理,注意索赔时效性,落实责任人员组织索赔,避免项目经济利益受损失。
4.2.4 加强项目成本控制
建立项目成本造价控制管理中心,制定具体可操作的控制管理办法,形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标,结合施工实际情况,合理确定项目目标成本:明确成本管理职责,签订项目成本控制责任书,落实项目成本控制措施,将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置,材料、设备采购和施工单位实行公开市场竞标,择优选用:管理费用采取定额包干使用,降低非生产性支出。加强经济核算,制定人工、材料、机械、
间接费等核算办法;建立工程项目核算帐表,对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析,对比实际成本与目标成本存在的差异,寻找差异产生的原因,及时发现问题并纠正偏差,控制和降低各项费用开支。工程项目竣工验收后,加强结算审核与管理,促进造价目标的实现。
4.2.5 加快项目技术创新
建立技术进步责任体系,加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料、新技术;组织开展技术攻关对施工中的重点难点问题开展科技攻关;总结推广技术创新成果,形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员采取有效措施,聚积人才,让人人有用武之地,使人才引得进、留得住。
4.2.6 坚持回访服务制度
工程项目竣工交付后,项目部落实人员定期对工程项目质量进行回访和保修服务,并及时收集顾客的意见建议,提出预防和纠正措施。
4.3 加大监控力度、严格考核兑现是规范工程项目管理的保证
4.3.1 落实项目审计制度
对项目进行事前、事中和竣工审计,将审计贯穿于工程项目施工的全过程,形成有效的监督约束机制。突出过程审计,在工程施工过程中,每月每季都对项目部经济运行情况进行监控,内容包括工期、进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等,并对每一项细致检查,认真考核,堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行,核定项目部完成的各项经济指标,及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节,提出整改意见,并对项目经济效益进行预测。
4.3.2 建立严格有序的考核体系
工程项目竣工后,及时全面审定项目部各项经济指标完成状况,总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组,对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核,实施主指标和辅助指标考核,主指标即根据项目规模确定的控制指标基数:辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。
5 结束语
综上所述,工程项目管理要收到预期效果,离不开人的要素,要不断通过各种管理手段创建有团队精神、有战斗力的项目管理队伍,采用各种激励措施和培训手段,不断提高项目管理人员的业务水平和素质,增强项目管理能力,提高项目管理的水平,实现项目管理的预期目标。
参考文献:
