发布时间：2023-09-25 11:52:25
绪论：一篇引人入胜的工程项目问题，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果,但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来,而简单地将项目成本控制的责任归于某个人,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。
2.成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制
目标成本管理管理活动中最基本的技术和方法它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任但在建筑成本控制过程中,方法简单,没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标,工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费),随意性大,缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员,造成人员相对浪费,加大了工程成本的人工费开支。
3.材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束
加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料,材料的领用量仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度一项目制造成本预测滞后二忽视市场价格分析和经营资料积累。
二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题
1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展
我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。
2.施工项目工程成本管理工作的难度大
主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。
3.成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强
主要由于工程工期长,即使工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。
4.工程材料采购品种繁杂,环节太多
很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。
5.工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求
随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。
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6.承包责任制管理中存在的问题
建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步但毋庸质疑的只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。
三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施
1.转变思想观念,确立恰当的经营策略应当认识到施工行业的不完全竞争国家经济转型期的特有现象随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。
2.注意施工项目的事后控制每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题针对目标成本制定不确切的问题,施工企业可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供施工企业与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。
一、建筑工程项目成本管理的发展背景
现如今，随着我国社会经济的发展，我国建筑行业也随之开始迅速发展。在进行建筑工程项目建设的过程当中，开展项目资金成本管理工作非常重要，其不仅直接关系到建筑工程企业单位的经济效益，同时其对于建筑工程项目的总体质量也有着一定程度上的影响。可以说，成本管理工作的好坏直接关系到了建筑施工企业的进一步发展，鉴于此，对现阶段存在于我国建筑工程成本管理工作之中的问题进行研究分析，找出针对性的解决措施势在必行。
二、建筑工程项目成本管理之中存在的问题
我国正处于社会经济高速发展时期，在这样的时代背景之下，许多建筑工程施工单位为了达到快速抢占市场的目的，对于工程施工非常重视但是对经营管理工作却有意无意的将之忽视了。对于建筑工程施工单位来说，建筑工程项目就是其经济效益的源头，因此通过对建筑工程项目成本进行管理能够有效提高施工企业的经济效益，从而促进其进一步发展。
（一）管理人员成本管理意识薄弱
现阶段，我国绝大多数建筑工程施工单位在工程项目施工开始之前都没有制定出一个明确、具体的项目成本计划，少部分建筑工程施工单位虽然制定了成本计划，但是在实际施工过程当中却没有给予其充分的重视，没有将之贯彻落实。建筑工程施工单位管理人员普遍只重视经济效益，对于工程项目成本管理缺乏足够的了解，一般都是根据自身的个人经验来对建筑工程项目进行管理。此外，建筑工程施工单位没有在施工现场之中建立一个完善的规章制度，导致工程项目成本管理工作没有落到实处，在实际施工过程当中经常会出现用工无定量、领料无限量、费用无标准以及无安全措施等方面的问题，使施工成本大大增加。再加上绝大多数管理人员都缺乏足够的成本管理意识，导致企业单位很难找出造成亏损问题的根本原因，无法制定出针对性的解决措施。
（二）预算成本和实际成本存在较大的差异性
现阶段，我国绝大多数建筑工程施工单位都在工程项目建设开始之前制定了预算成本，但是在实际施工过程中工作人员却经常忽视事先制定好的预算成本，最终出现建筑工程项目施工成本远远高于预算成本的情况。再加上绝大多数建筑工程施工单位都是在工程项目结束之后才将该项目的实际消耗成本和预算成本进行核对工作，但是这时发现问题已经晚了，企业单位很难采取有效的措施及时止损。
（三）成本管理工作缺乏长期性和战略性
结果是过程的最终展现，过程是造成结果的直接原因，因此，建筑工程施工单位进行工程项目成本管理工作的过程当中，除了需要重视最终结果之外，还需要对整个项目工程成本管理工作的过程进行实时监控。现今，我国绝大多数施工单位在开展成本管理工作的过程中普遍注重的是工程项目最终成本是否控制在预期目标范围之内，有意无意地将成本管理工作的过程忽视了。如果建筑工程施工单位没有对工程项目成本管理工作进行实时监控，那么就无法总结建筑工程施工过程当中的经验教训，同时对于建筑工程项目在施工过程当中出现的问题和解决方法也无法进行及时记录，这对建筑工程施工单位之后的工程项目成本管理工作就无法起到借鉴的作用，不利于后续工作的开展。此外，当前我国许多建筑工程施工单位对于成本管理战略的制定工作非常重视，这主要是因为成本管理战略能够对项目工程成本管理工作起到指导作用，有效提高成本管理工作的效率和质量。但是更多的建筑工程施工单位制定的成本管理战略都流于形式，没有坚决贯彻落实，最终导致成本管理战略的作用无法发挥出来。除此之外，还有许多建筑工程施工单位是根据过往的工程经验来进行目标成本制定工作的，忽视了建筑工程施工现场的环境、项目工程施工条件以及施工工期等多方面的要求，最终对成本核算造成较大的影响，严重影响到建筑工程项目成本管理工作的效率和质量。
三、工程项目成本管理问题的解决措施
（一）提高成本管理工作人员的综合素质
建筑工程施工单位必须要对成本管理人员的业务能力进行加强，使其能够积极接受新兴思想、理论以及方法，使成本管理人员在激烈的竞争环境之下具备充足的危机意识、创新意识以及管理意识。对此建筑工程施工单位可以通过以下两个方面的内容达成这一目的：一是建筑工程需要加大对于成本管理人才招聘工作的资金投入力度，以高薪资待遇吸引高素质管理人才来到企业内部进行任职；二是邀请行业内的专家来对内部成本管理工作人员进行培训，借此有效提高其业务能力，保障建筑工程项目成本管理工作的效率和质量。
（二）建立一个完善的成本管理体系
建筑工程施工单位要在内部建设一个责任、权利以及利益有机结合的工程项目成本管理体系，在工程项目成本管理体系之中主要以项目经理为主导核心，同时以建筑工程施工单位全体施工人员为主体。在工程项目成本管理体系之中对工程施工单位的每一个部门每一个工作人员的职责范围进行明确，同时给予其相应的权力，要求其履行自身应尽的责任，建筑工程施工单位工作人员在履行责任的过程当中需要完成自身的任务，同时施工单位需要给予其一定的奖励，借此有效激发出工作人员的工作积极性。最终形成事事有人管，责任有人担，一切在施工过程当中出现的问题都能够有章可循、有据可查的项目成本管理体系，有效提高成本管理工作的效率和质量。
（三）加强质量成本管理
建筑工程施工单位应当使用先进的技术措施进行施工，借此将技术和经济有机结合起来。利用科学合理的施工方案以及施工技术来达到降低建筑工程项目成本的目的，使建筑工程施工单位获得更高的经济收益。因此施工单位应当制定出一个科学合理的施工方案，同时对建筑工程施工技术进行不断更新，借此达到提高建筑工程项目总体质量、缩短施工周期工期以及降低施工成本的目的。在进行施工方案制定工作的过程当中，工作人员需要着重注意的一点就是施工方案一定要具备科学性、严谨性和可行性，同时在施工方案之中要做好具体的施工安排，其中包括但不限于选择施工方法施工、安排施工工序等多方面的内容。在进行工程项目施工的过程当中，施工单位需要推广使用能够有效降低成本、提高工程质量的新型施工材料、施工工艺和施工技术，借此有效保证建设工程项目成本管理工作的效率和质量。
（四）建设工程项目成本管理全过程业务链
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)005-028-02
随着我国国民经济的发展，我国建筑业进入了高速发展阶段，具体表现为建筑市场规模不断扩大和产值显著提高。据统计，自改革开放以来，国内建筑企业生产产值增加了20多倍，建筑企业增加值占国内生产总值的比重从3.8％增加到了7.0％，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。对于建筑企业来说，当前的市场环境存在机遇，同样也存在挑战。社会的发展为建筑企业提供了良好的市场环境，但建筑企业自身依然存在资金运作能力不强、经济效益水平地下等问题。
成本管理作为建筑施工企业管理的核心内容，是与企业基本竞争战略密切相关的因素，在国际、国内竞争形势加剧、产品日趋同质化的情况下，如何“外扩市场，内控成本”已成为各企业不得不面对的现实问题，积极实施成本管理模式创新和优化对于建筑施工企业有重要意义。
1. 工程项目成本控制基本理论
1.1 工程项目成本控制的内涵
施工企业自身的特点决定了其成本控制的重点是工程项目成本管理，所谓工程项目成本管理是指在施工作业过程中，把成本控制的思想全面渗透进入施工技术、方法和管理措施中去，通过分析、比较和评价，调节和控制施工过程中各种成本耗费，及时调整不合理耗费，把施工成本控制在计划范围之内。建筑施工企业的工程项目成本主要包括项目实施前的体制成本(即为获得某项工程而发生的成本)和资本成本，项目实施阶段的作业成本、质量成本和工期成本，以及贯穿于施工企业全部生产经营过程中的机制成本和素质成本。
1.2 建筑施工企业成本管理的特点
(1)单一性。建筑施工企业的成本管理对象是工程项目，包括单个建设项目、单项工程及一个单位工程，这些工程项目成本管理的方法是通用的，但具体实施办法因项目的不同而有所不同。(2)一次性。一个工程项目从开始筹划到完工，整个过程是循序渐进的，工程项目成本管理工作也伴随着工程施工进展同步进行。这是工程项目成本管理和一般企业成本管理的重要区别。(3)超前性。工程项目的一次性特点要求成本管理只能与工程项目同步进行，而不能重复，决定了工程项目成本管理的超前性。为了保证工程项目得到合理的利润，成本管理必须做好事前和事中控制。(4)综合性。施工项目是一个复杂的系统，工程项目成本会收到系统内外许多因素的影响，需要各个部门之间的协作配合，才能取得良好的效果。(5)约束性。工程项目成本管理的范围只包括与项目相关的直接成本和间接成本，而施工项目外发生的费用不能计入施工项目成本。此外，施工项目成本的范围还受施工现场以及施工阶段的约束，因此，施工项目成本核算必须从工程管理的实际出发。
2. 国内建筑施工企业成本管理现状
由于我国建筑企业建立成本管理意识的时间比较晚，目前对工程成本管理的内涵缺乏清晰的认识，所采取的成本管理方法也不是很科学。多数企业没有形成系统完善的成本管理体系，在成本管理方面存在很多问题。例如对成本管理的认识模糊、管理方法落后、成本管理工作中经济与技术分析严重脱节等。具体分析如下：
2.1 对成本管理的认识模糊
长期以来，我国建筑企业对工程项目成本管理的认识普遍存在误区，认为项目成本管理应该由财务部门负责，而在具体的施工过程中，技术人员只专注于技术和工程质量，工程组织人员只负责工程进度和施工生产，忽视了工程项目成本管理的需要各部门协作配合的原则，这样如果技术人员现场数据不精确必然会引起二次到运费的增加；生产组织人员为了赶工期而盲目增加人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费。
2.2 成本管理方法落后
建筑施工企业所采用的传统的成本管理方法主要是依据财务部门的决算报告，由于报告的时滞性，往往无法发挥成本管理的应有作用，导致企业无谓增加了额外的费用。这种管理模式不符合现代企业管理的要求。此外，很多建筑施工企业工程完工后成本才被反映出来，不能及时反应企业生产经营过程中成本管理所存在问题和根本动因，无法及时对各部门耗费进行调整，采取有效措施降低成本，从而导致企业利润降低。
2.3 成本管理工作中经济与技术分析严重脱节
长期以来，施工组织设计没有被纳为企业投标报价的依据，投标项目上所使用的人力、设备等都是根据政府统一规定的标准计算。由于在项目投标报价中没有考虑施工方案，所以在进行成本核算时，企业不重视对不同的施工方案进行经济技术评估，从而导致成本管理失去了技术的支撑。
2.4 成本管理过程中没有运用价值链分析的方法
所谓价值链分析方法就是在核算成本时考虑到整个价值链成本，与价值链上的利益相关者合作共同控制成本。然而建筑企业在核算成本时仅仅考虑自身生产经济过程中所发生的成本。此外，大多数企业在把控制生产成本作为降低成本的主要措施，没有把影响产品成本的每一个环节，项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、产品运输到售后服
都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本价值链分析。管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法缺乏充分的了解，没有使产品的利润在整个生产周期最大化。
3. 提高施工企业成本管理水平的对策
企业的利润是有收益和成本共同决定，当收益一定时，在保证工程项目质量、进度、安全的前提下，最大限度的降低成本可以增加利润。我国建筑企业以往管理成本时侧重于对成本本身的控制，而忽视了对成本动因和影响因素的控制。科学的成本管理方法不仅应注重对成本本身的研究和控制，而且还要对控制成本的管理体系和运行机制进行研究和控制。
3.1 技术措施
工程项目成本控制的根本目的是通过向客户提供高质量、低成本的产品，获取最大利润。采用先进的科学技术，把技术优势转化为经济效益是企业降低成本的关键。首先，制定有效的施工组织设计方案，不断提高施工专业化、科学化水平。其次，要尽量选择性价比高的新工艺、新技术、新材料等。的质量、进度和安全，这些措施既要能提高施工的便利性，保证工程项目的质量、进度和安全，又要能达到降低成本的目的。最后，要严格控制施工质量。避免出现返工，减少不必要的耗费。具体来说，工程项目成本控制的技术方法包括制定有效的施工方案、提高劳动生产率、降低材消耗、提高设备的使用率。
3.2 经济措施
人工费的控制。企业应根据施工的要求选择劳务队伍，施工过程中，要严格按照合同约定支付劳务费用，严格控制支出。材料费用的控制。材料费用的控制包括材料消耗量的控制和材料领用控制和材料进场价格控制。设备使用费的控制。在确定目标成本时要单独列出租赁的设备的支出，按照使用时间、数量和单价逐项控制。其他费用的控制。其他费用包括管理人员的工资、奖金、交通费等，应根绝现场经费的收入，实行全面预算管理，对不易控制的费用可建立严格的审批手续来控制。
3.3 组织措施
建筑施工项目成本管理是一个系统的工程，它是企业全员、全过程的管理。工程项目成本控制的组织措施就是针对企业生产经营活动的全过程，研究和控制各职能部门的设置、分工情况。事实说明，组织缺位的问题是工程项目成本管理失控的主要影响因素。在运用组织措施进行成本管理时，需要划分组织的层次和分析各部门的职能。
3.4 合同措施
合同是成本管理的依据，合同措施对成本管理非常重要。工程项目成本管理中的合同措施主要包括合同的报价、谈判、修订以及索赔问题等。其中投标报价和执行是合同措施的关键控制点。运用合同措施可以运用合同措施，可以解决由于投标保价过低，低于企业的实际生产水平而导致的成本控制损失的问题。正确的对要投标的项目进行分析、筛选，找出适合企业情况的建设工程项目为投标的依据，从而保证成本的可控性。此外，对工程索赔的问题进行详细阐述、明确建设工程索赔的依据和时效性，索赔的一般程序。在实际索赔的问题发生时，项目经理部的合同管理部门可以根据以上的方法说明，依责任进行工程索赔工作，防止成本的损失。
