发布时间：2023-09-26 08:32:18
绪论：一篇引人入胜的管理的趋势，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
也许最简单的方式来说明这个“设计思想转变”是使用一个设计实例。目标设计是一个电源／电路板管理子系统，用于机架安装的通信系统的控制卡中。电路板框图如图1顶部所示，还有一个电源管理模块的扩展视图如底部所示。电路板上的主要元件是MCU、FPGA、ASIC、DDR存储器、闪存、外设和电源／电路板管理子系统。电路板有compactPCIExpress(cPCI Express)背板，可以在电路板通电时插入或拔出(热插拔功能)。背板提供了标准的cPCI Express电源，+12V、+5V和+3，3V，并且这些可以用来开发更多板上的电源电压(例如，+2，5V和1，8V)。在这个设计中，12V电压将使用的负载点(POL)DC-DC转换器为电路板供电，+2，5V和+1，8V。
热插拔和电源／电路板管理子系统有以下主要要求：
・电路板电源要求范围为10-200W。
・当在上电情况下插入系统时，+12V、+5V和+3.3V电路板电压需要以可控的方式上拉，这样浪涌电流不会损坏电路板的电源MOSFET并且也不会影响其他电路板插入机架(热插拔功能)。
・电路板必须产生一个背板故障预警。
・电路板电压必须正确上电，因为一些元件需要电源按特定顺序或特定斜率上电。
・必须生成特定电路板的电源管理信号用于FPGA初始化、器件和子系统复位。
・
系统控制器必须可以通过I2C来进行背板电压测量以及板上的电压和电流的测量。
自下而上的设计方法：独立的电源管理元件
在确定了关键的电源管理要求后，设计人员可能会开始将类似的电路元件放到电源管理子系统中。这也就是传统的电源管理方法。使用各种器件，如热插拔控制器、电源定序器／监控器、DC-DC转换器、MOSFET、双极晶体管、放大器、Zener二极管和电容，设计人员可以开始开发设计的其他部分，同时增加一些新的元件来实现新的功能。不变的是，使用一个PLD来连接这些器件，并且实现cPCIExpress控制信号部分所需的其余简单的数字功能。如图1底部所示的即是这样设计的结果，(注意，图l是一个实际设计的简化版，还未包括许多电阻、电容和zener二极管，用于时序、保持和其他功能)。这种电源管理方法会提高成本、降低系统质量和可靠性，并增加了电路板重新布局的风险。
其他元器件增加了成本
采用自下而上的方法，还可能要用到其他元件。由于每个电源管理功能最初的设计是不考虑其他电源的，可能会使用不必要的重复的器件。此外，由于这些器件都独立进行设计，它们有其各自的子元器件(电荷泵、参考电压、低电压监测器、比较器、封装、引脚等)，从而使这些组件都产生不必要的重复。这增加了元件、测试和制造成本。由于使用了更多的元件和其之间的互连，还降低了可靠性。
提高了设计复杂性降低了质量和可靠性
也许电源管理子系统可以做的最重要的事就是，提高电路板可靠性来改善电源故障监测的准确性和关机速度。如果故障能被准确且迅速地响应并且迅速采取更正措施，闪存讹误或对板上元件的其他类型的损坏都将最小化。一个自下而上的设计方法将创建一个具有重叠实现的故障监测和响应功能的非统一的系统。由此产生的精度和响应时间可能都会降低。例如，它可能无法提供预警，针对处理器意外的卡拔出，或者卡拔出时电源没有及时做出反应，进行有序的关断；或者它可能无法调整各种时序元件来准确地提供关键且相互依赖的去抖延时、重试时间和复位序列。
独立的固定功能元件提高了电路板重新布局的风险
无论设计人员怎样仔细考虑所有影响到系统的变量，总还是会在电路板制成后有更改的风险。频繁的更改主要是由于可用性问题、规格的变化、市场要求甚至是设计缺陷，并且这些可能导致重大的重新设计。即使是很小的改、变，如对电源开／关时序、斜率或电压触发电平，都需要修改外部时序元件或增加元件到电路板上。因此，使用独立的固定功能元件的电源管理设计很可能会因为设计需求的更改而需要重新进行电路板布局。自上而下的设计方法：采用可编程电源管理器件
与前面所介绍的自下而上的方法相反的是自上而下的设计方法，开始仔细审视和理解系统其余部分的主要电源需求。设计人员不再使用单个电源管理元件，而是选择集成的可编程电源管理器件，包括了满足这些主要需求的所有功能。这样，可以更加简便地进行高效的开发。
一个可编程的电源管理器件
集成的、可编程电源管理器件的主要功能如图2所示。电源管理器件包含了许多用于自下而上的设计中的元件，但它们都集成在单个器件中并进行了功能管理，以简化设计过程。我们将利用这些功能模块中的两个，来更好地说明这种设计方法，从组件化思考和自下而上的设计方法，变为功能化思考和自上而下的设计。
双阈值电源监视器
此块有两个输出：一个阈值(高于RefA)和窗口(在RefA和RefB之间)。由于其高度集成，这个模块可以替代许多现成的监控器和复位发生器，降低了成本。这些用于电源故障监测的片上比较器，精确度为0.7％，并能够在16us内产生故障信号。与使用多个器件来实现的系统相比，高精度、快速的故障检测显著地提高了系统的可靠性。
高电压MOSFET驱动器
高电压MOSFET驱动器输出特定斜率或电压的拉电流，或灌电流输出到地。在Power Manager II器件中，所有这些MOSFET的特性都是可编程的，允许设计人员很容易地修改时序、电压或电流。MOSFET驱动器特性的编程功能，有利于快速响应不断变化的需求，避免了电路板重新布局。例如，如果MOSFET栅极电压的斜率需要调整，因为一个电压要比另一电压以更快速度关断，这就可以通过编程新的速率很方便地实现。这些高电压MOSFET驱动器也是多功能的，并且可以控制其他功能，如热插拔、电源ORing或电源馈送到外部卡。这种灵活性减少了额外元件的需求，并降低了成本。
这两个主要功能还可以一起工作，来简化设计部件。例如，监视器模块可用于检测热插拔事件中的过电流，然后MOSFET驱动器可用于控制MOSFET的栅极，保持在安全工作区域内(s0A)工作。在使用多个独立器件时，可能无法降低成本，因为实现这些功能的信号可能无法从外部引脚获得，或者还需要额外的“接口逻辑”。
实现示例
随着中国改革开放的不断深入，以及全球经济一体化进程的加快，企业所处的社会和经济环境复杂多变，企业在这种多变的环境下发展，管理内容、方法和原理必须随环境变化而变，传统的管理模式将面临挑战，一种行之有效的管理理论和方法必须是动态的，这种动态管理过程包含PDCA模式和BPR模式的综合运用。 这种动态管理是真正的变革管理，这种变革管理具有高效性、持久性、灵活性和创新性。
一、变革管理的必要性
世界著名管理大师，彼得.德鲁克提出：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”，“变革是无法避免的事情。”。这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代，由于美国最大的汽车制造企业――通用汽车公司和联合汽车工会固步自封，放弃变革，日本汽车公司通过变革管理，将日本制造的汽车打入美国市场，短短的10年间，日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外，20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。
二、变革的原则
世界著名管理大师，彼得・德鲁克提出：“放弃昨天是第一个原则”。这种观点的中心思想是，如果某种产品、服务、市场或流程已经进入衰退期，彻底放弃始终是正确的选择。这种观点是完全正确的，因为企业投入的资源是有限的，所以应该将这些资源集中投入到有发展前景的产品、服务、市场或流程中去。这个原则存在认识的误区，发展中国家由于市场不稳定，现有产品和服务是否真正进入了衰退期，而新产品和服务是否一定被市场接受，难以判断。贸然放弃现有的产品和服务，将有限的资源投入到新的产品、服务、市场或流程将面临很大的风险。这种状况往往导致企业的管理者放弃变革，因循守旧，企业最终倒闭。第二个原则是有组织的改进，说明变革是一个循序渐进的循环过程，这个过程也是具体的变革管理过程。第三个原则是创新的原则。这个原则表明，管理者应该善于抓住机会，创造变革。彼得・德鲁克从战略的高度提出了变革的原则，执行每个原则都包含了计划、组织、领导、控制的管理职能， 而管理的过程本身是一个含有PDCA模式和BPR模式的过程。
三、变革管理的对象
在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程， 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。 现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。 变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程， 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革管理才能够有效地实施。
四、变革管理的模式
企业变革管理的模式是动态的，它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。
1.PDCA模式
这种模式是一种循环模式，也叫做戴明环。 它包括四个循环往复的过程，即计划（Plan）、执行（Do）、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式
这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔・汉默提出的。企业为了降低成本， 提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
3.价值链模式
企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动，这些活动之间相互链接，形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中，任何一项业务活动的变革，必将导致其他业务活动的变革， 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的，而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力，计划、组织、领导、控制的过程更加有效。
五、变革管理的内容
1.战略变革
转变企业生产经营和长期发展的战略和目标，这是企业变革管理的中心，例如美国柯达公司的消费影像部门，由于全球数码影像技术的出现，认识到胶片技术将走向衰落， 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略，而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及，数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下，企业长期发展的目标也随之转变，而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。
2.结构变革
企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要； 内部因素，如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构，企业可以通过改变组织内部结构，改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况，从工作的分工、授权、管理层次，以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则，即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上，基层管理者的权利扩大，沟通顺畅，便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术，以及不合格的管理者，使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如：西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店，而每一家分店都是自主管理的独立单位，分店负责人管理大约30位部门经理，每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。 这种联邦分权制的扁平化管理，可以使每个业务单位的主管有足够的授权，职责明确、分工合理，这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。
3.技术变革
技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化，导致需求变化而产生的，生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势，必须不断研发新的技术和产品，淘汰过时的技术、产品和生产线，这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新，例如：微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代，甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化，管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。
4.流程变革
传统的管理流程是自上而下的，而变革管理过程中，由于组织结构和技术的变革，流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则，由于每个事业部，以及下属业务单位的自主管理，管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程，即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA循环和流程再造，且联邦分权制具有扁平化和自主性特点，所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通，应对来自企业自身的流程变革，以及外界环境的变化，优化资源配置，高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧，流程再造要求组织具有灵活性和适应性，这样工作方式和流程的变革是连续的，而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如：伊顿（Eaton Corporation）再造其新产品研发流程，各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计，企业在五年内营业额和利润大幅增长。
5.企业文化变革
企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革， 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中，由于权力差距缩小，以及不确定性的增加，企业文化在文化的维度上发生改变，企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心，管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下，企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观， 以团队精神为核心，建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。
六、结论
国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须变革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程，在这个过程中，企业的每一项业务活动和企业文化都将发生变革。在动态变化的环境中，企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能， 建立企业的核心价值观， 带领全体成员，发挥每个成员的创新能力，企业才能在变革中成长。
参考文献：
[1]彼得.德鲁克:21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 2006
[2]彼得.德鲁克:管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2006
[3]彼得.德鲁克:管理的未来[M].北京: 机械工业出版社, 2006
随着市场经济的发展和市场竞争的白热化，文化，这一涵盖社会、涉及人类总体行为的综合性命题愈来愈多地占据经济领域，渗入到日常生活，构成了全球范围内独有的"文化热"；文化价值在商品中所占价格的比重不断增长，在引起经济增长的非经济因素中文化的因素所起的作用愈来愈大。在这一背景下，管理专家们和企业家们，从文化的角度思考着与市场竞争有关的一系列问题，并着手研究如何利用文化的特性与优势实施经营管理，提高企业管理的效率。
1 企业文化概念
首先讲一讲什么是企业文化，企业文化的概念是什么；企业文化亦称"公司文化"、"社团文化"，它作为管理科学的一个新概念，最初是由美国学者戴维斯提出来的，以后有不同学者多种解释。尽管对企业文化理解不同，但其实质是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特文化现象与管理思想；它是文化管理在企业中的具体体现与应用。文化管理的本质特征在企业具体活动中，表现为企业文化的各种丰富多姿的现象。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。怎么解释呢，其实从企业的实际出发，每个企业都会遇到生存和发展中存在的各种问题，如何解决这些问题，如何有效地解决这些问题，这就需要树立形成一个被企业所有组织人员所共同遵循的基本信念和对问题的认知，这包括对问题解决的决心、对企业发展壮大的信心、对事物的理解程度等等。企业文化管理是一种全新的管理理论，它以价值观管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面，又与企业上至领导下至员工关系紧密。该理论从探索企业的关键成功要素开始，从而分析定位企业固有的关键核心价值观，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的管理诸面，从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统的工程，牵一发而动全身，但是文化管理一经成功，则会迅速提升组织绩效，推动企业持续增长。
2 企业文化的经济作用
文化是人们创造的，但它一旦被创造出来，就不为尧存、不为桀亡，就会沿着自己的轨迹，一代代地传递下去，变成超越社会、超越个体心理而存在的有意义的东西，它同样是制约人际关系、决定人们经济行为的一种规则或约束。由此可见，文化亦是制度的一个层面，即所谓"非正式"制度。在一定意义上，非正式制度可以理解为人们面对的"心理约束"，而正式制度在许多场合是（一部分）心理约束的"外化形式"，是被社会化、强制化了的行为约束。在许多情况下，非正式的规则往往比正式的制度更加根深蒂固，更难改变，因为文化传统本身是几千年历史的沉积，它已经潜移默化在人们的一言一行与思维方式之中。修改成文的法律并不难，但想要修正或摒弃不成文的习惯就会相当困难，需要的时间更长，因而依靠非正式的约束来协调人际关系也不一定就不利于经济的发展，因为一旦一种意识形态、文化传统成为人们"自觉自愿"遵守的"行为规范"，它们就可以起到减少人与人相互交往中的种种"交易成本"，减少各种不必要的"扯皮"的作风，在某些情况下，会比实施正式的制度（比如贯彻实施企业规章制度等）更经济，更能减少运作成本。正如诺恩所述："意识形成或伦理道德能降低一种正式制度的实施成本（监督、维持等等的费用）。"在充分认识到"文化"具有的特质及对经济管理功效之后，我们不禁会把目光聚集于中华文化之上。中华文化源远流长，从炎黄二帝的合二为一到春秋战国的百家争鸣；从魏晋的佛法西来到宋明理学的三位一体，它正是从吐故纳新中完成了生生不息的繁衍，也正是从怀疑忧虑中完成了博大精深的沉淀。而这其中，不论是《周礼》、《墨子》、《孟子》等古代记载中留下的关于计划、指挥、控制的管理原则，还是闪烁于其他历史卷首的管理思想，都充分体现了中华文化信义、节俭、勤奋、善于处理人际关系、尊师爱幼等诸多美德。只有将这些优秀文化根植于现代企业的运作中，形成企业人员普遍遵守的理念，中华文化才可以在中国企业的文化管理中显示其独有的魅力。
"惟有民族的才是世界的"。我们中国人讲感情，他们西方人讲理智；我们重和谐，他们谈发展；我们尊重祖先，他们崇拜上帝；我们师法自然，他们逻辑第一。充分挖掘中华文化精髓，并兼容西方文化优秀成果，不断完善充实我们的企业文化，共同实践于中国企业的管理，才能使文化管理成为战略管理，并最终成为企业管理在这一时代的有力延伸。
传统的管理者认为，企业之所以存在，目的就是为了获得高额的利润。为了获取高额垄断利润，他们想尽了一切方法和手段，先是不惜采用违反人性的做法，让工人连续工作十几个小时，并雇佣童工、养成工等。在这一切做法遭到反对、不能继续有效的时候，他们又采用"大棒加胡萝卜"式的管理，让工人为赚取那点可怜的生活费用，象机器一样地工作。在这种管理失效以后，管理者们才终于发现人的重要性，在企业施行怀柔的管理。正如列宁所说，资本主义管理的根本目的就是"为掠夺管理"，"借管理来掠夺"。为了赚钱，资本家不惜采取破坏环境的做法，让社会公众承受环境污染的严重困扰。曾几何时，赚钱成了企业经营管理者们天经地义的事情。他们的这种做法最终导致了工人们举行了大规模的罢工。
然而，随着社会的进步和企业的发展，经济生活中的物质生产日益呈现出和文化相互渗透相互促进的态势，经济与文化的融合已成为经济发展的必由之路。日本松下公司靠大量生产的"自来水哲学"和仿制为主的"后发制人策略"，长期保持了优质低价的竞争优势，成为家用电器行业的"超级大国"。中国第二汽车制造厂确立了"视今天为落后"的不断进取的哲学，全厂钻研本职工作成风，关心竟争态势成风，关心企业命运成风，依靠自我积累，不断自我发展。沈阳金杯汽车股份有限公司信守"不求最大，但争最优"的企业哲学，不在生产规模上与一汽、二汽等大型企业竞争，而是把精力放在质量和服务上，以最优的质量和服务在强手如林的汽车行业中站稳脚根。这一哲学符合该企业内外环境，在它指导下的竞争战略也是高明的。
企业管理最缺少的是什么，是缺少制度吗！不是，有很多企业制度做得非常好，但效果却不理想，这是为什么？管理中究竟出现了什么问题；其实我们把管理拆分开来，一种就是制度，他看得见摸得到，是企业管理当中的硬件部分；一种是文化，他没有实际的文件，是企业管理当中的软件部分。我们都知道电脑，它是由硬件和软件构成，用软件去驱动硬件，从而实现硬件的多种工作方式；同理，企业管理当中也适用，我们把制度性的文件看做是我们实现管理的硬件部分，把企业文化看做是我们有效管理控制的软件部分；这几年说的执行难，就是缺少了文化这个软件的运用。
3 企业文化管理的作用
3.1导向作用
企业存在的意义是什么？根本宗旨和目标是什么？企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或愿景，但是企业目标不能仅仅是追求盈利，企业要能够凝聚人，就必须有超越利润的价值观，就需要实施文化管理。
3.2 激励作用
对员工的激励，应综合考虑物质和精神的需要，物质需要可以用物质去满足，而精神需要、自我实现需要、自尊需要则要靠企业文化。这就是现在很多企业在留住人才的时候，不仅只靠待遇留人，还要靠感情和事业留人。而感情和事业正是文化的一部分。
3.3凝聚作用
企业应能够团结员工的心，使他深切感到这个事业值得追求，使他感到企业如家，也可以通过企业文化，通过文化的感情诉求实现。
3.4塑造作用
人都是环境影响的产物，一流的员工不仅要有一流的业绩，一流的技术，更重要的是他的精神风貌、作风、敬业精神都应该是一流的。企业文化特别强调，员工之间具有很强的团队精神，互相协作很好，内耗少，一致性强，企业的竞争力也会较强。
3.5资源整合作用
文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学，可以起到很好的整合作用，整合企业的精神资源和物质资源。特别是企业精神资源的整合，更是文化管理作用的独到之处。
3.6辐射作用
成功的公司，他的品牌战略往往也是成功的。品牌怎么形成的？品牌的背后就是文化，企业品牌是企业文化在社会上的一种映象，一种反射，一种辐射。企业的文化让社会公众、顾客、供应商、政府了解了，让新闻媒体报道了，传遍世界，就树立了企业的形象。所以拥有良好的企业文化，就会树立好的企业形象，好的企业形象不断积累的结果就能变成好的品牌。
4 企业文化的产生模式：
企业实施文化管理的过程，就是在企业中创建企业文化的过程。一个企业只有创建出自己的企业文化，并且使文化的力量底蕴深厚，才会产生强有力的文化认同效应和经济效益，使企业能够采取快捷而顺利的行为方式，在竞争中击败对手。
企业文化的产生模式，由以下四部分构成：
（1）企业高级管理人员。新建或创建公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意、思想、经营策略。
（2）企业经营行为。实施各项经营工作，企业员工逐渐形成受经营思想、经营策略指导的行为方式。
（3）企业经营成果。企业通过运用各种措施使经营取得成功，这种情况持续相当长的一段时期。
（4）企业文化。它包含了创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。
5 企业文化建设的基本步骤
5.1文化诊断
首先，我们需要对我们的企业进行一个系统的解析，这需要一个专门的方法，从职能部门到生产部门层层分析，出具企业文化诊断报告，分析企业究竟是属于那种文化，所有成员是积极的还是消极的，是进取向上的还是懒惰散慢的；从而制定切实有效的
5.2认同和共识的建立
每个企业都要有一到多个被所有组织成员所认同和共识的东西，这些东西构建了企业更好更有效地和组织成员在一起沟通的桥梁。
5.3体系建立
企业文化的工作不是弥补管理出现的漏洞，而是更有效地为企业发展保驾护航，这就需要建立一套完善的企业文化管理制度（体系），从而实现企业价值链和管理的有效发展。
5.4战略的构思
从经济学的角度考虑，战略就是控制资源；从文化的角度考虑，战略就是长盛不衰，长期发展；两者的区别在于前者是追求短期拥有，后者是追求长期发展。企业文化在战略构想中的作用，就是把企业想要做的用方法去落实。
6 总结
和经济学之父亚当斯密的著作《国富论》中提到的"看不见的手"意思相近，企业文化就是管理中那个看不见的管理者。
伴随着中国企业市场化程度的日益加深，对中国企业的外部适应能力和内部的管理整合能力提出了新的挑战。以企业文化为纲，开辟一条真正的企业文化管理道路，对中国企业的系统变革和绩效提升无疑是值得坚持和笃行的管理之道。
总之，随着我国市场经济体制的逐步建立，企业生产经营手段的日趋现代化，传统的管理观念、方式和方法正受到强烈的冲击，出现了企业管理创新的新潮流，新的经营观念、管理模式层出不穷。企业管理理论与实践呈现出一系列新的发展趋势，除了企业战略管理、人本管理、信息管理、质量管理等外，文化管理是最重要的内容之一， 以文化为核心的管理理念是迄今为止最先进最文明的管理理念，是现代管理理论的一次升华，是企业管理理论由偏重于方法论研究向重视价值观建立的回归。每一个现代企业的领导者，都应当对此引起足够重视。同时，也应当有所了解；只有这样才能在领导现代企业中作出更多的贡献。
参考文献：
[1]张德.从科学管理到文化管理[J].企业文化新论，2001.
[2]邓志辉.企业管理创新是企业发展之魂[J].产业与科技论坛，2009，8（2）.
