发布时间：2023-10-07 15:40:30
绪论：一篇引人入胜的公司的经营策略，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司
面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息网络和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。
当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在工业、农业领域，也不在科学技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。
二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量
一、引言
2011年10月24日，马士基在亚欧航线上推出了名为“天天马士基”航运的新服务。该服务可为货主承诺“提货时间”,且如果马士基不能在承诺时间内将货物送达,马士基将会对货主做出每集装箱100美元或以上的赔偿。此项举措一出，包括我国船公司在内的全球其他所有船公司都明显感觉到了自己在经营上将会受到影响。因此，“‘天天马士基’对我国船公司经营策略的影响分析”就成为了一个很有必要性的研究课题。
（一）“天天马士基”的概况
“天天马士基”亚欧航线提供的服务包括：每日截关/截港；运输时间按照交货截关/截港开始计算到可提货的时间；每个集装箱得到运输时间承诺，如果超出承诺的运输时间，延误1至3天，马士基每个集装箱赔偿100美元，如果延迟4天以上，每个集装箱赔偿300美元。“天天马士基”在亚欧航线共运营70艘船舶，从宁波、上海、盐田、丹戎帕拉帕斯4个亚洲主线港，将货物运往欧洲的费利克斯托、鹿特丹、不来梅港3个主线港。
（二）国内外航运市场的现状
近两年，航运市场摇摇欲坠，并且时至今日，变得愈发扑朔迷离，市场预期不容乐观。
1、因亚欧线运力过剩，船公司定价能力大受限制
亚欧线，在船公司来看是兵家必争之地。亚欧线是全球最繁忙的航线。作为全球主干线之一的亚欧线是万箱以上巨轮的高级俱乐部，没有这块沃土，万箱以上巨轮或优势大打折扣或无用武之地。全球约有50艘万箱以上巨轮，对亚欧线虎视眈眈，竞争的激烈程度可见一斑。
因此，船公司对提高亚欧线运价已经无能为力了，几次试图提价均有失败告终。甚至出现了在除去燃油附加费之后，基本运价越走越低的情况，目前该航线的状况实已难以为继。
2、其他船公司都不愿撤出亚欧线市场
尽管亚欧线面临着运力过剩的压力，其他船公司撤出运力的意愿并不高，尤其是先撤运力的船公司反而会给其他船公司带来更优的环境。
但是，坚持下去的成本对一些小船公司来说或许太过高昂。因为运力过剩，加上马士基推出了“天天马士基”服务，其他船公司就不得不降低报价来补偿自己在服务可靠性上的弱势了。
3、油价上涨侵蚀着船公司的利润
近几年，油价的快速上涨给部分公司的成本控制带来了极大的压力。这种压力对上市公司利润的侵蚀效应很快就在季度报表中体现了出来：受累于运力过剩的航运类股票，成为了其中的重灾区。
“理论上，航运公司可以通过上调燃油附加费的方式把增加的成本转嫁给客户。”瑞银证券亚洲运输研究部联席主管卫强表示。但正如前面第1小点中所说的那样，航运业普遍存在的运力过剩现象，导致船公司缺乏足够的议价能力，不能随着油价的快速上涨而同步上调燃油附加费。
4、我国航运市场低迷
2008年以后，我国乃至全球的航运市场都相当不景气，我国的各大船公司和船东都遭遇到了“有船没货运”困境，很多船都处于闲置状态，即使有货物运输，空载率也相当之高。就连我国的航运龙头中国远洋这几年也是连年亏损，成为了A股亏损大户。而且目前看来，似乎也没有近期会好转的迹象。
（三）研究内容
本文在了解了“天天马士基”的概况和国内外航运市场的现状后，分别从4个方面来逐一分析了“天天马士基”对我国船公司经营策略的影响，以看清我国船公司所面临的处境。
二、“天天马士基”对我国船公司经营策略的影响分析
（一）我国船公司的市场份额被抢夺
马士基作为航运业老大，为何在危机未除、复苏不稳的情况下，选择大手笔地扩张，其意欲何为？上海海事大学城市现代物流规划研究所所长徐剑华分析认为，首先，马士基是要扩大市场份额，拉大与竞争者的差距。其次，他要控制亚欧航线。毫无疑问，在马士基推出了“天天马士基”服务后，我国的航运市场份额会大量地被马士基抢夺走。
作为货主或是货代，在把自己的货物交给承运人时，他们一般只会看4个方面的因素：运输费用、运输时间、运输路线和信用保障。现如今，各船公司的收取的运输费用相差都很小，即使略高，也都是在货主和货代可以接受的范围之内；各船公司的运输时间在客观条件（如天气、气候、季节、地理位置、政策等）相同的情况下也都是相差无几的，最多不超过十天半个月，而且对于那些采用水运方式的货主和货代来说，时间本来就不是他们所关注和敏感的因素，晚几天对他们来说影响并不大；至于运输路线，只要价格不受影响，并且能够保证将货物在合理的运输时间内安全送达的话，对与货主和货代来说也并不是什么太大的问题。
剩下的唯一问题也就是船公司的信用保障问题了，相信这个问题也一定是货主和货代最为关注的问题，是体现一家船公司服务质量的关键因素。因为在把自己的货物交给船公司时，货主和货代最关心的就是这家船公司的服务质量，它的可靠性和可信度。如果在寄货的时候就能保证收货人可以在什么时候收到自己的货物，那对于货主和货代而言，无疑是最可靠的保证。
目前，中国已经成为各大跨国公司进行海外投资的必选之地，众多外资企业在中国进行投资充分说明了中国市场的巨大潜力。外资企业在进入中国市场最开始的时期，由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的代价，之后，外资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝或者说是对策。
不同的外企对本土化的理解也不同，因此选择的本土化策略也不同。总的来说，跨国公司需要从以下几个方面来实施本土化策略：
一、生产本土化
跨国公司在中国的生产本土化实质上包括了整个供应链的各个环节：可分为采购本土化和生产制造本土化。
（1）采购本土化
采购本土化是指跨国公司的海外子公司从事生产经营活动时，在当地国采购原材料和零部件的活动。该跨国公司海外子公司在东道国的采购比例越高，说明其采购方面的当地化比率越高。提高在东道国原材料和零部件的当地采购比例，可以大幅降低跨国公司的生产成本，增强经营效率。
（2）生产制造本土化
跨国公司早在中国改革开放初期就已经开始了生产本土化进程，中国加入WTO以后，引发了跨国公司在中国投资的又一轮热潮。这些跨国公司的到来，雇佣中国的员工，使用中国生产的装备，基本上完成了生产本土化的过程。
二、产品本土化
中国的消费者需要什么样的产品？这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等。
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。
三、人力资源本土化
经济学中把创造社会财富的一切要素统称资源（人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等），而人力资源是所有资源中的第一资源。它具有流动性、时效性、再生性和社会性的特点。
企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
四、营销本土化
营销本土化其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程，文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
五、研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
六、企业文化本土化
企业文化本土化的过程是公司原有文化与东道国当地文化相互融合，将文化差异最小化的过程。
首先要进行文化差别识别，通过各种workshop活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强了来自不同文化背景员工之间的凝聚力。其次，就是组织一系列的跨文化培训活动，旨在有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处。最后，在此基础上，根据环境要求和战略需要，建立起共同的企业文化，最终实现文化的融合。同时，我认为在企业文化本土化实施的过程中，要保留原公司的核心价值体系与观念，在此基础上结合公司所在地的文化环境，创造新的企业文化。
小结：跨国公司通过资本运作的方式进入中国，首先实施的是生产本土化和人力资源本土化，然后是营销和研发的本土化，企业文化的本土化是本土化诸多要素中最顶级的活动，它需要整合前面所有的要素。当然，它们之间没有明显的时间界限，存在交叉进行、相会推动的情况。其中，人力资源的本土化是本土化战略的核心，所有本土化管理思想的贯彻都离不了人。另外跨国公司所处的行业不同，本土化战略有不同的方法和着重点。成功实施本土化战略的跨国公司总是与我国经济的发展和行业发展步伐一致，当宏观经济形式、国家政策、行业发展出现重大变革时，它们也会及时的对本土化战略做出调整。
参考文献：
[1]郭毅.跨国公司本土化战略[J].合作经济与科技，2006.
