发布时间：2023-11-04 09:28:02
绪论：一篇引人入胜的公司运营体系构建，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
二、企业集团绩效考评体系的构建问题
研究构建集团企业绩效考评体系的相关问题能够促使我国企业运营业绩达成与战略目标的实现，进一步促进整体市场经济的进步，对于国民经济的持续发展具有深远重大的意义。在如今复杂的市场经济环境下，企业集团在构建绩效考评体系时总会遇到以下问题：
第一，考评指标不合理，未能统筹考虑财务指标与非财务指标，都是统一设置的营业业绩指标，大部分都没有考虑设置在企业管理运营方面的非财务性考核指标，这让绩效考评体系构建整体不科学。
第二，考核形式与主体单一，集团企业相对于小型企业规模更加庞大，而人力资源管理部门对于职工与子公司的业绩考核仍然采取单一的考核模式，未综合进行多元化绩效考核，使得考评结果过于片面。
第三，基本的绩效考核制度建设仍然不够健全完善，考核周期普遍较长，对考核结果的记录与保存手段等都不完善，最后的考核统计结果紊乱。
第四，绩效考评执行通常都会受到员工整体印象的影响，相关绩效考评管理人员无法有效结合职工的真实工作表现。部分员工可能会专门在管理人员面前表现自己，只有在负责绩效考核人员在的时候加班，考核人员不在的时候就故意偷懒，这种行为严重干扰了绩效考核的真实性。
三、企业集团如何构建绩效考评体系
企业在构建绩效考评体系时必须根据科学的绩效考评模型并结合企业实际运营情况，这样才能正确对企业经营业绩进行考核评价，引导企业发展走向正确的道路。而构建科学的绩效考评体系的关键在于能够将财务指标与非财务指标统筹协调，要综合多方面来设置考核营业指标。绩效考评体系主要由财务绩效考评、非财务性绩效考评与EVA评价相互关联共同组成。只有科学合理的绩效考评体系才能对企业绩效进行正确评价，为企业战略决策提供有效的理论依据。
（一）财务指标绩效考评体系
构建财务绩效评价体系是构建整体考评体系中最基础、最核心的一步，可以借鉴、学习国有资金评价规则，结合自身企业集团财务管理中的运营效益及资产状况，同时还要考虑公司的债务偿还能力、企业的发展方向及发展潜力，进而科学地设置财务绩效考评指标。
（二）非财务性绩效考评体系
构建非财务性绩效考评体系是整体考评体系建立中最为关键的一环，非财务性指标建设的质量高低直接影响到企业的发展战略与运营情况。虽然表面上非财务指标建设与财务指标没有明确的关联，但却密切影响着企业的财务管理水平，两者之间必然相互影响。在构建绩效考评体系时必须重点平衡财务指标与非财务指标之间的关系，关注财务状况对于两项指标的影响。其中，非财务性指标大体指的是顾客评价，修正指标为客户的服务满意程度、客户源的保持性、新客户产生比例、市场占有率、退货率与销货率等；内部经营过程，修正指标为成本开发的回报比率、基础管理水平、新型产品的研发时间，收入及货源生产周期等；学习与成长，修正指标为员工方面的满意度与挽留率，职员培训支出、受教育比率、发展创新能力等。
（三）企业集团业绩考评与EVA考评
企业对于既定运营目标的考评就是考评旗下各子公司与职能部门的业绩以及表现，进而建?O科学有效的激励与约束机制。而在企业进行绩效考评的过程中，对于企业整体业绩的考评是最为重要的一部分，其中各项指标的设置、考核标准的确立都是与企业发展战略步骤、运营规划等密切相关的。这当中的EVA评价正是对于运营目标任务考核的一种补充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中，资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本，用来具体评价企业是否完成经营任务目标与其是否符合发展战略步伐。EVA作出的评价占据总体评价的1/4。
（四）构建科学绩效考评标准与指标设立权重
参考国际优秀企业在进行集团管理中的先进理念，我国企业在制定考评标准时可以按照原有的基本通用的标准，还可以参照以往企业自身的评价平均值等多方面因素。而各项考评指标权重通常可以运用赋权法从主观与客观的角度进行双向确定，同时还要结合企业自身经营特点在不同环节按照需求进行相应的调整。
四、企业构建绩效考评体系优化途径
（一）从根本上重视建设绩效考评体系，加大建设力度
为了加强对于绩效考评体系的建设，首先企业管理层在意识上就应当加强对于构建绩效考评体系的重视，深刻认识到绩效考评体系对于企业的运营管理、战略发展的重要意义，不能混淆绩效管理与绩效考核，在对待方式上要区别开来。同时，还要客观对企业员工的业绩表现与能力表现进行公正的评价，加强各个职能部门之间的相互交流与信息流通，用顺畅的信息流动促进业绩考核的公正客观性。
（二）坚持以人为本，公正、公平进行绩效考核
通过成功的绩效考评建设案例来看，成功的企业必须具备自身企业特点的绩效考评文化，在建设绩效考评体系的过程中，公司只是扮演着一艘船的角色，企业员工则是掌舵人。是否能够顺利远航，员工才是其中的关键因素。所以，在建设工作中必须坚持以人为本的基本原则，从保证企业员工的核心利益出发，只有这样才能有效促进企业员工的工作积极性与创造性，进而稳定提升企业的市场核心竞争力，达到提升企业运营管理水平的目的，在保证企业利益的同时，充分保障企业员工所获得的利益。
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02
宏观经济环境的不确定、全业务竞争的加剧、移动用户高普及率和低增长率以及TD发展带来的成本压力，这些因素给广东移动带来了经营和成本效益的挑战。为有效支撑公司低成本高效运营，广东公司财务部在以往策略监控与作业分析体系研究和探索的基础上，研究并建立了公司内部成本标杆体系，为公司提供一套可供横向和纵向比较的成本标杆体系，帮助省、市公司衡量成本适用的效益和效率，促进低成本高效运营的落实，同时也为预算编制和预算分解提供了依据。
一、成本标杆管理的管理思想来源
(一)测量与分析是联系公司战略和运行结果的纽带
根据经典的管理学理念，公司的管理和运作主要包括战略部署和执行两大环节。战略部署环节包括领导、战略和顾客与市场三大紧密联系的部分。执行环节由资源、过程和结果三项构成闭环。
测量与分析是连接公司战略和运行结果的纽带，是确保公司各级组织准确地利用现有资源来实现战略目标，同时促成运作流程的及时调整和改善，从而确保战略实施的一致性和连贯性的重要环节。其重点关注运营结果及运营效率。公司通过合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。与此同时，根据测量结果，通过对战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等的分析和评价，为管理决策和改进提供支撑。
(二)中国移动广东公司在测量与分析方面做的前期探索
根据IBM对CFO调查，CFO期望通过同时提供对业绩、增长和风险的洞察力来创造价值，其中尤以业绩视角为重，并且持续向财务增值服务努力。因此，广东移动启动了“策略监控与作业分析体系项目”的理论研究和试点工作。策略监控与作业分析体系从战略、作业、财务、业务多角度关注公司的运营。
(三)成本标杆是策略监控与作业分析体系项目在成本管理方面的重要应用
策略监控与作业分析体系比较全面和精细，所需的时间较长，虽然精确性较高，但时效性较弱。因此目前先选取策略监控与作业分析体系中的衡量成本使用效益和效率的指标，建立一套简单可行的成本标杆体系，服务于公司成本改进与预算编制。
二、标杆管理的概念及意义
(一)标杆管理的概念
标杆管理起源于20世纪70年代末、20世纪80年代初。美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效行业最佳实践的过程。”
(二)标杆管理的意义
通过标杆管理，公司根据设定的目标以及通向目标路径的关键因素，选择类比样本，确立标杆基准，向优秀学习，缩小与领先者的距离。
(三)成本标杆管理是标杆管理在成本管理方面的应用
运用标杆管理的思想，通过对公司的作业活动和流程进行梳理，选取反映公司战略、客户/市场、资源、过程管理和运营结果的成本指标及各项评价成本使用效率和效果的各项财务、业务指标作为成本动因，计算出单位成本，进行横向与纵向对标比较，即形成成本标杆。而制定和使用成本标杆来推动成本管理的效益提升的管理活动，就形成了成本标杆管理。
三、成本标杆体系的构建过程
成本标杆体系的构建在方法论上遵循以下路径和方法：会计科目到成本元素，成本元素匹配成本动因，计算单位成本形成成本标杆体系，最后根据不同地市公司的报表取数产出成本标杆报表，从而能够实现横向和纵向的比较。
(一)搭建成本元素体系
公司的成本信息主要通过会计科目来反映，但其主要侧重财务记账角度、管理视角相对缺乏，也可能会经常变动。因此，我们在搭建成本标杆体系中引入了“成本元素”的概念，成本元素是模型构建的基本元素之一，将作为成本数据归集与成本结构分析的主要维度，有以下特点：
1.成本元素具有较好的管理视角，结合各类成本的对应/分摊路径与业务属性，将明细会计科目信息转化为管理角度的成本费用类别；
2.成本元素具有高度的概括性，从管理与分析角度归集的成本费用类别，同时也尽可能保持会计科目信息中的业务特性；
3.成本元素具有较强的稳定性，当会计科目发生改变时，只需要修订科目与成本要素之间的对应关系，而不需要全面修改标杆。
(二)匹配成本动因
在构建完成本元素体系之后，对各类成本元素进行进一步分析，从效率和效果两个方面选取财务和业务的动因与之匹配。动因选择，主要关注成本使用的效果和效率两个方面。在获取了动因之后，将动因与成本元素进行匹配，示例如下：
(三)形成成本标杆体系
在成本元素匹配成本动因之后，就可以通过计算单位成本来构建成本标杆体系。在具体实践中，广东移动根据管理需求，将成本标杆体系分为策略、运营和基础标杆三大部分，共计78个指标，从不同层次和角度考察成本使用效益和效率。
1.策略标杆
运营管理是企业发展到一定体量和成熟度以后的必要管理手段。企业的运营管理有广义和狭义之分。狭义的运营管理是指生产运营管理，致力于生产管理的精细化、系统化、专业化。广义的运营管理指企业各个系统的统筹、协调、指导、监督，实现对上支持决策、对下考核跟踪的目的。它的主要作用是：一是推动公司层的决策落地，避免决策被曲解和逐层弱化，对决策执行情况进行过程跟踪和评估。二是为公司决策层提供决策依据支撑，通过对外部与内部环境进行调查、研究，对各类数据进行整合、分析，使公司领导能够科学、快速地做出决策。因此，运营管理的两大核心作用是对领导层决策的推动与支撑。
一、目前医药制造型企业运营管理的现状
目前医药制造型企业（特别是总部定位为投资管理型的企业）在运营管理方面存在两个极端：一是没有运营管理意识，企业仍处于拍脑袋决策、拍桌子管理的业务导向型管理模式；二是具备运营管理意识，但运营管理部成了行政部、总经办、信息部的杂交体，运营管理部名不符实。
二、对医药制造型企业总部层面运营管理的思考与实践
（一）医药制造型企业的两个属性
医药制造型企业主要包括两个属性：首先是制造业属性，核心是围绕效益与效率的过程管理,关键信息应包括产品质量、生产成本、产品毛利、产销平衡、现金流等。其次是医药行业属性,其中包括四个方面：一是医药行业属于政策敏感性行业，医药企业必须时刻关注政策环境的变化和对企业的直接和间接影响；二是药品生产经营具有较高的认证门槛，必须严格遵守GMP和GSP管理规范，特殊管制类药品还要遵守更为严格的管制要求；三是制药企业（特别是制剂企业）一般生产品种较多，必须关注品种结构组合的影响；四是制药行业为对科技创新要求较高的行业，对技术和产品的创新管理也是企业关注的重点。
