发布时间：2024-03-04 17:21:37
绪论：一篇引人入胜的简述采购管理的重要性，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
Abstract:The thesis concentrates not only the impact of project construction progress, expenses, quality, but also elaborates the importance of general contract ability construction and development as the general contracting project nuclear plants EPC operates. Moreover, it will discuss the idea about strengthening design procurement and coordinating management as well.
Key word：EngineeringProcurementConstruction
中图分类号： S611文献标识码： A
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引言
核电作为清洁高效能源，与中国社会主义经济发展需求相适应，随着国家对核电市场的逐步放开，市场竞争愈演愈烈。依托丰富的设计经验发展强而高效的总包管理队伍，是EPC总包模式能否真正全面进入市场的关键，是中国核电工程有限公司进一步发展的关键。正确处理设计、采购和施工之间的关系是工程项目成败的重要因素。有必要投入大量的时间和精力来协调三者的关系，让设计、采购和施工分包商找准各自定位，发挥EPC总承包在核电领域实施的优越性。
EPC模式下的设计、采购管理工作
EPC模式下的设计（Engineering）管理工作
设计工作是工程建设的龙头，是采购与施工的基础。设计处于整个总承包项目的核心地位，对工程的质量、费用以及进度起着决定性作用。EPC工程总承包模式下的设计管理，不同于传统意义上单纯的设计管理工作。它在严格遵守国家、行业以及企业标准规范和业主要求的前提下，还必须把握工程的费用控制，考虑项目的进度需求。根据总包项目部的要求，主动协调与项目总体上下游及设计院内部专业间的关系。推动和保证专业工作的有序进行。
EPC模式下的采购（Procurement）管理工作
采购工作是工程项目建设的物质基础。采购环节是整个工程进度的支撑，更是工程质量的重要保障，在项目实施过程中发挥“承上启下”的关键作用。在EPC总承包项目管理模式中，总承包方在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。对于核电工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，分级不同的项目对材料和设备要求也不同，对总承包方的采购管理提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。所以说，采购管理的好坏很大程度上决定了EPC总承包项目部的盈亏。
设计、采购与施工的关系
中国核电工程有限公司的总承包管理是在设计基础上的EPC工程总承包，是以设计为龙头的工程总包模式的体现。这种总包模式利于设计意图的贯彻和设计后期服务的保证，有利于设计进度的控制。在优化设计的过程中，切实考虑项目的适用性，在满足施工需求的前提下采购优质设备，实现对工程投资和工程主体实施进度的有效控制。充分利用设计经验为总承包管理奠定的坚实基础正确把握三者之间的关系是以设计为龙头的EPC 工程总承包的特点和应深度发掘的优势，对工程管理水平的影响尤为重要。
设计与施工的关系
设计与施工间关系之紧密不言而喻。设计被奉为工程的灵魂和龙头，工程实体是设计意图的实现。设计的施工工艺、水平与工程实施关系密切，从优化设计方案抓起,衔接好设备制造和现场施工,从而确保工程项目的技术水平、投资、工期和质量。在工程施工前，根据总体进度计划和进展情况，及时组织设计会审、设计交底和设计修改工作，尽量将设计问题在施工前处理完毕。施工实施阶段，对施工中提出的设计问题及变更，设计人员能否及时进行处理、能否及时派设计代表进驻现场，对施工质量的保证、施工进度的持续进行和总承包单位的经济效益，有着举足轻重的影响。
采购与施工的关系
采购与施工之间的关系，体现在招标、监造、催货、设备验收与施工中的投资控制。依据技术文件，充分考虑项目功能需求及计划要求，保质保量，优质优价的采购是工程实体顺利开展的必要前提。从费用控制角度，根据核电站时效盈利高和设备费占比大的特点，供方的合理选择与采买物的按时到场是关系安装实施阶段投资控制，乃至全过程投资管理的重要组成部分。从进度控制角度，采购设备及主材的监造、催货、现场验收与施工进度密不可分。若采购的设备及主材不能及时到货、验收不符合设计及合同文件的技术要求等，将不能满足施工进要求。因此，采购工作要随时处理好与现场施工的进度关系，在安装调试阶段还要及时组织设备供应商参与调试、验收等工作。
设计与采购的关系
设计与采购互为上下游关系。采购工作的最终目的为实现设计意图，而设计也要根据采购反馈的接口信息进行二次设计和土建、安装施工图设计。采购阶段是项目成本控制的实现阶段。为有效控制成本，要求项目的采购板块与设计板块紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，准确定义采购对象的技术要求和范围，合理确定评标的标准及办法，形成经济合理的合同价，避免信息沟通的失误而引起的采购错误，实现项目成本的有效控制。在施工图或详细设计阶段，许多设备基础、电气、仪表控制和工艺设计需要采购完成后设备厂家的技术资料接口提交。因此，设计工作为采购工作开展提供技术基础和指导，采购对设备、材料供方的有效管理间接的影响着设计工作的效率和设计成果的最终质量。
妥善处理设计、采购与施工的关系
EPC 工程总承包项目的设计、采购和施工，其三者既各自独立又互为联系。设计、采购和施工有各自独立运行的工作方法和质量保证体系，三者之间的联系体现在对质量、费用和进度的一致目标。工程总承包实质上是企业严格按照国家和行业的相关规范、标准等进行的“三合一”体系运行。但因为三者自成体系，在“三合一”体系运行中，须按照工程的类型特点及合同要求，把握好三者的“度”。把握抓大放小的原则，实现总体运作的可控，简单而直接的目标就是要图纸按时出图，施工按图施工少返工，材料设备满足工程质量需求并按时到场。
明确管理三要素
明确输入条件、方法和输出成果。其中，输入条件包含项目需求、项目资源与时间要求等；输出成果则包含项目目标、设计与计划成果、项目产出物等要素。通过科学恰当的管理方法实现对设计、采购过程控制的衔接；这三要素不仅对于设计、采购，也是整个工程管理过程需考虑的关键要素，是项目管理的框架基础。识别并明确此三要素是工作有序开展的基本要求。
建立清晰的岗位职责与灵活的激励制度
建立完善的工作岗位职责制度和奖罚激励制度。工作岗位职责制度是对设计、采购人员日常工作范围、质量和工作进度等的要求。而奖罚激励制度一方面能够充分挖掘人员的积极性和创造性，激发设计、采购人员的潜力，另一方面提高设计、采购人员的主观能动性，从而提高设计工作效率，增强采购成本意识，保证工作流程的优化。
推行内部报告制度
做好内部报告制度，是做好沟通管理的基础，是沟通管理的保证。总包项目部及其他板块、部门要规范报告形式，根据需求明确报告的内容，建立各方认同的内部报告常态机制。规范内部沟通渠道，提高沟通效率，并利于事后追溯。通过报告，将设计和采购工作的质量、进展，包括优化的成果以及对设计人员的奖罚等予以公布，增强人员的荣辱感和责任心。
扭转本位主义思想
EPC总承包模式下的项目管理，必须转变设计、采购及施工方长期以来形成的本位主意！设计院必须转变只对图纸负责的观点。提高经济意识和市场意识。从设计工作阶段即要精益求精,通过经济手段进行限额设计。采购与设计的同期进行和相互渗透,对保证设备功能、降低工程投资的作用不可低估。采购也不应是简单地根据设计文件进行采购,更要在采购过程中将相关的技术信息和商务信息与设计及时沟通,如此反复循环,最终寻求一种更为合理可行的采购方案,在保证使用功能和技术以及工期要求的前提下,尽量降低设备的采购费用。
采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。
一、我国国有企业采购现状
我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。
例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。
20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。
与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。
二、通用电气（中国）采购管理实践及经验
通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。
（一）采购流程的设计
在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。
（二）采购部门组织分工
通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于：
首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。
其次，采购主管权限的相互制约。通用电气采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，例如某个经理所管辖的主管就只负责核磁共振项目的采购活动；另一种是根据产品类别划分采购主管，例如某几个主管只负责电路板类产品的采购。这样分类的意义在于各个采购组织可以在内部形成相互制约的关系。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，增强协作，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能地降低价格，维持与供应商的长期合作等方面。两种主管的职责范围既有交叉，也可以互相协助。
另外，设立供应商质量工程师团队。该团队由专职的工程师组成，隶属于采购部，但又独立于采购主管团队，专注于对供应商提品的质量控制和过程监督。
最后，采购部还有一个专门的系统操作团队，虽然该团队成员的任务是根据采购主管的需求执行系统操作，例如发放图纸和下订单等，但也是独立于采购主管的团队，隶属于专门的采购经理。系统操作团队有自己的标准规程，一旦采购主管有违反规程的采购请求，成员可以拒绝采购流程。
经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。
（三）采购权的转移
通用电气采购的独到之处是在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门。
将采购权转移的好处在于：某一种物料的需求数量和时间的信息需要由物料部门来提供，因此如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，节约时间，提高效率；同时，在现实的采购实践中，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。
当然，采购权转移也需要一定的客观条件。第一，供应商提供的该产品质量稳定，得到认可。如果供应商是第一次提供该物料或者在以往的供货中时常会出现质量不合格等缺陷状况，则该物料还不具备转移采购权的条件。第二，在未来一段时间内，该物料的采购价格不会发生频繁的变动。因为对采购价格把关的主要责任在采购主管，主管根据市场行情和以往的价格信息，确定了该项目该物料的采购价格后，物料部门就可以以之前协定好的价格进行批量采购。
经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们：虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商、谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。
（四）供应商的开发和选择
通用电气根据其提供的产品将供应商进行分类，并且贯穿在对供应商的开发和认证过程中，如表1所示。
通用电气对供应商的开发流程如图2所示。在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。
通用电气所有的生产用料和产品只能够从已经认证的供应商处购买，擅自未经允许向其他供应商购买任何产品或服务将不被批准并受到处罚。
供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。
1.供应商所提供的产品是医疗装置或关键安全部件或被列入《GEMS CKRH》清单中，资格确认的要求包括：全套供应商开发工具程序；所有质量体系审核（Full Quality System Audit）；供应商评定模块（SAM）；程序采购材料质量要求（PMQR）程序。
2.供应商每年提供的材料或服务金额大于两百万美元，且供应商不包括在种类1中。其资格确认要求包括：如果供应商通过了ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）；如果供应商未通过ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），所有质量体系审核（Full Quality System Audit），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）。
3.直接影响通用电气医疗集团（GEMS）客户的所有其他直接材料供应商。资格确认要求包括：供应商开发工具；采购材料质量要求（PMQR）；供应商评估模块（SAM）。
4.不直接影响通用电气（GE）用户的所有其他间接材料供应商，依据采购主管及供应商质量工程师的判断作出要求。
另外，如果是由GE兼并而新添的供应商，评审其前身公司在GE兼并之前的有效质量程序。如可获得供应商资格确认的文件化记录，则该供应商仍被视为合格供应商。新兼并公司的供应商必须签署PMQR，并且必须在6个月内将其返回。该记录文档将被转移到“GEMS供应商主文档”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是当前被另一家GE业务机构使用的供应商，根据其绩效记录以及由GEMS业务机构出示的合格供应商业绩文件声明，可以认为是合格供应商。
经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。
（五）供应商考核
供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。
1.供应商绩效监测和监督
（1）每月绩效跟踪包括三个方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份“实际交付日期与Oracle采购系统记录日期之比较”的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份“供应商材料价格指数”（MPI）的记录。
（2）至少每3个月可向供应商提供一份绩效记录供其或与其一同考核。
（3）可提供有关供应商、零件编号和运输情况的详细信息。
（4）必须确定供应商绩效是否低于所认可的水平，以便进行审核并采取校正措施。
定期绩效考核衡量相对于同行业中其他供应商的总体绩效。
（5）不符合趋势：如果基于月度质量评级报告，供应商的拒绝/不符合数量位于零件列表的前80%，供应商质量工程师将考核近期历史记录，以确认供应商的有效性，并且决定是否批准校正措施。如果报告有效而且没有输入该问题的其他校正措施，供应商质量工程师或同性质人员将启动目录中至少前5个问题的校正措施申请。
2.间接材料和服务控制
（1）间接材料和服务包括不用于产品及最终不出售给客户的所有材料和服务。
（2）对于直接影响生产（也就是合同劳动、校准设备等）的间接材料和服务，使用者应负责建立质量参数，并且控制产品或服务的质量。
（3）关于“间接材料和服务是否影响生产”这一问题，采购部门可以时常进行调查并参考其他绩效报告，以决定对材料和服务的满意程度。采购部门也可以帮助使用者管理间接材料和服务的质量。
经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能使考核办法落到实处，发挥其效力。
（六）供应商校正和改进
通用在确认供应商的认证资格后，会在过程中对供应商的绩效和资格进行监控和审核，在这之后如果供应商不能满足通用相关技术和流程的要求，要对供应商采取相应的改进措施。
1.使用相应的系统作出供应商采取纠正措施的请求
（1）通过供应商质量工程师或同性质人员将所有合适的信息输入系统。
（2）系统针对该跟踪分配一个特殊的纠正措施编号。
（3）纠正/预防性措施请求将在30天内发送至供应商，供其审核并由其提交纠正措施计划以及问题的解决办法。
（4）从供应商处获得的所有信息将输入纠正措施文档或在系统中参考。
2.纠正措施结束
经供应商质量工程师或同性质人员审核并批准后，将结束纠正措施。
（1）供应商需要提供能够证明所建议的措施已得到实施的文件证据。
（2）纠正/预防性措施的有效性必须由供应商验证，并以书面形式通知通用。之后，如果要监测未来类似的缺陷，可要求进一步的确认。
（3）完成的措施和有效性的记录必须输入系统或在系统中参考。
3.纠正措施的跟踪工作将在所有正在执行的纠正措施中执行。
（1）供应商质量工程师或同性质人员应定期跟踪供应商的工作，保证迅速地确定问题所在。
（2）纠正措施计划答复日期在系统中初始设定为30天。
（3）如果供应商在30天结束之前没有返回纠正措施计划，供应商质量工程师或同性质人员将与供应商协商第二个到期日，并将该日期输入系统。如果超过第二个日期仍没有得到供应商的回应，应升级纠正措施。
4.升级过程
（1）如果供应商在第二个到期日没有对纠正措施作出答复，将联系采购主管或同性质人员以便与供应商管理部门达成沟通。这种沟通可以是口头的，但也必须以书面形式建立文件，而且必须确定一个最终延长日期。
（2）如果供应商不能满足最终延长日期的要求，采购主管或同性质人员应与供应商管理部门会面，以便解决问题并决定采取何种措施。这样可能导致停止该供应商的交货订单。
经验点：现在绝大多数企业都能认识到需要与供应商建立长期合作的关系，这就需要企业建立与供应商共成长的战略。当供应商的绩效暂时未能满足要求时要适时启动校正和改进措施，一方面帮助促进项目的顺利进行，另一方面也可以让供应商看到企业对其的重视和诚意。
（七）采购质量控制
在通用对于采购物料的质量控制明确规定了各个主体的职责范围：责任采购主管或同性质人员负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；全球供应链部门、运营部门或同级部门有责任进行产品验证并记录产品验证事项，以及根据具体的变化定义特殊产品的验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的CTQ在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量，设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制定产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求；设计工程部门、采购部门和制造工程部门共同负责相关规范的验证与批准。在流程上主要包括如下几个阶段：
1.当针对新零件加工或材料改变、现有零件的新供应商、由分销商改变为新的OEM而出具采购订单时，或者针对首次物品检验报告所导致的变化出具采购订单时，采购部门、制造部门或工程部门可能要求进行首次批次检验。
2.供应商必须在首次批次/物品检验时验证所有打印的参数。该供应商检验包括但不限于：图纸或适用标准中表明的验证、测试检验和视觉比较。供应商必须确保接受检验的产品能够代表供应商的处理过程。供应商可能会被要求填写首次批次检验数据表格，供应商可以使用不同的表格或有标记的印刷品，但至少包括下列信息：零件编号、修订级别、规范/容许偏差、实际结果、供应商名称、检验者签名和日期。必须使用可清晰辨别的标签确定获取数据的样品。
3.所有供应商数据符合通用电气规范，相关偏差请求必须在一个批次交付之前通过通用电气用户设备当前的偏差程序获得。
4.通用保留在供应商处审核供应商的首次批次检验结果的权利。供应商必须将首次批次检验结果保留在制造厂中，并与通用采购物料质量要求规定的质量记录保留政策一致。
5.如果接收到的材料没有所需的首次批次/检验数据单或标签，将会被通用供应商质量工程师或同性质人员拒绝和处置，并且会通知供应商。
经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：一是明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明，详细程度从标签，外观，到设置参数都有可以接受的误差范围以及技术要求，这些文档随订单一起发放给供应商。二是全过程控制。在供应商进行生产之前，会被明确告知产品的技术要求，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告，并且进行样件抽检；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告，没有该报告则工厂拒绝接受货物。三是设置专门的职位――供应商质量工程师，以形成制衡机制。供应商质量工程师隶属于采购部，为采购活动提供技术支持，但同时又独立于采购主管，应严把质量关，对供应商在生产和检验过程中的所有质量问题负责，当然也对供应商定期提供支持，解决技术问题。
三、总结
以上以通用电气（中国）的一些采购实践为例，提出可以为我国企业所借鉴的采购管理方法。归结起来无外乎三点：首先，对于采购规模比较庞大的制造型企业，建立一套环环相扣的流程是必要的步骤，凭借主观判断作出的采购决策无法保证其科学性也不利于企业的长远发展；其次，对于任何管理条例都需要相应的考核制度作为保障，包括对不同职责人员制定针对员工绩效的考核标准，又或是对供应商的各种评估项目都需要事先明确规定；另外，在流程和组织机构的设置上要体现制衡机制，采购部与其他部门在质量、成本以及交期服务几方面互相制约，争取总体效益的最大化。
通用电气作为世界级的跨国企业，其管理风格和管理方法带有全球化的印记，在吸取经验的同时也应该结合我国企业的实际情况进行变通和改进。例如通用在保证流程规范和制衡的同时也带来组织机构庞大的问题，有些程序在现有的体制下需要很长时间才能够得到审批，难以避免效率低下的问题。因此，还需要对我国企业的现状进行深入调查和研究，总结出一套符合我国企业特点的采购制度。
【参考文献】
中图分类号:F27文献标识码:A
一、引言
在传统思维里,采购就是拿钱买东西,目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是,随着市场经济的发展、技术进步、竞争的日趋激烈,采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能,一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的职能。在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分,采购是企业管理中“最有价值”的部分。正确确定采购的地位,是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障,更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
二、采购成本分析的内容
采购成本包括订购成本、存货储备成本和品质构成成本。
1、物料的订购成本。包含以下成本:请购手续成本,包括请购的人工费用、用品费用和主管的审查费用;采购成本,包括估计、询价、比价、议价、采购、通讯联络和用品等费用;收货验收成本,包括验收的人工费用、交通费用和仪器仪表费用;进库成本,主要是物料的搬运费用;其他成本,包括会计入账、支付货款等花费的费用。
2、存货储备成本。包括以下费用:资金成本,存货的品质维持需要拖入大量资金,投入的资金便丧失了其他使用这笔资金的机会。如果每年其他使用这笔资金的投资回报率为20%,那么每年存货资金成本为这笔资金的20%。搬运成本,存货数量增加,搬运和装卸的机会也增加,搬运工人与搬运设备同样增加,其搬运成本相应增加;仓储成本,包括仓库租金、维护和管理等费用;折旧及陈腐成本,存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌和呆滞料,造成相应的费用损失其他成本,包括存货的保险费以及其他管理费用等。
3、品质成本。设计品质成本:指企业为保证产品的设计品质适合用户要求和生产要求所投入的费用,以及设计缺陷所造成的损失;采购品质成本,指为促使和鉴定采购物达到合同规定的品质要求所支付的费用,以及采购物未达到品质要求给采购方造成的损失;边际品质成本,指品质成本对产品品质特性最小单位变化的变动成本;用户品质成本,指用户为了获得品质满意的产品所支付的费用,以及产品品质不能满足用户要求给用户造成的损失;社会品质成本,指国家品质监督机构、环境保护机构、用户权益保护组织等在鉴别和促使改进产品品质、环境保护等方面投入的费用,以及产品品质不良造成危害给社会带来的经济损失;全寿命品质成本,指产品从市场调研、研制、生产、使用到报废、销毁的全过程中,缺少的对实现全寿命品质控制所投入的费用,以及产品品质不良造成的损失;作业品质成本,指企业为促使品质人员提高作业效果所支付的费用以及作业差错造成的损失。
三、采购成本结构分析
应用ABC管理分类可以有效地反映企业采购成本的结构。ABC管理法根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象,进行数量分析,以该对象各个组成部分与总体的比重为依据,按比重大小的顺序排列,并根据一定的比重或累计比重标准,将各组成部分分为ABC三类,A类是管理的重点,B类是次重点,C类是一般。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类,累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类,累计百分数在10%左右的若干因素称C类。
ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的,主要区别在于,ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”,这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质,更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法,才使千百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识,转变成了具有较强科学性的现代管理方法。
四、采购成本的控制
在现在大多数企业里,多头对外,分散采购,信息渠道不完善,采购数量多、品种多,不能准确了解供应商成本的高低,市场竞争激烈,造成企业采购成本一直居高不下。因此,控制采购成本是亟须解决的问题。
1、对于A类项目的采购成本控制。建立、完善的采购制度,做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。
2、对于B类项目采购成本的控制。确定适宜的采购时机与合理的采购批量采购过早、库存过多都会增加库存费用。采购过晚、库存过少,会引起缺货损失。采购批量过大,有可能产生积压;采购批量过小又会增加采购次数、增加采购的固定费用。所以,企业应根据库存和销售情况确定适宜的采购时机与合理的采购批量。优化整体供应商结构及供应配套体系,这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作集中采购、减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格等。
3、对于C类项目采购成本的控制。实行战略成本管理来指导采购成本控制。估算供应商成本的高低,这是影响采购价格的最根本的。在与供应商的谈判过程中,只有了解对方的成本,才能在价格上占主导地位,因此要加强与供应商的联系和沟通,多了解哪些材料成本的比重大,哪些少,才能制定出合理的采购价格,使双方都满意,从而达到双赢的目的。在竞争中,了解竞争对手的情况。只有清楚地知道竞争者的优势和劣势,才能更好地争取到供应商,通过对现有供应商的改进来降低采购成本,如促使供应商实施即时供应、改进供应商的产品质量以降低质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发降低产品与工艺成本。通过运用采购技巧和战术来降低采购成本,提高谈判技巧和对策,以及采购方案,使采购的商品的成本达到最低化。
五、结语
总之,在现代企业里,由于采购成本分析不够准确,造成企业采购成本过高,也有一些企业只关注企业的某一项成本,而忽略了整体成本,使企业的经济效益一直都上不去。企业只要广开思路、明确方向,完善采购管理工作,创造性地开展工作,用科学的物流系统理论指导采购工作,做到理论和实践相结合,就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。
(作者单位:长江大学管理学院;指导老师唐立新)
主要参考文献:
