发布时间：2024-03-06 16:13:06
绪论：一篇引人入胜的如何开发新的市场，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
一、企业营销能力的三个阶段
（1）初级阶段：营销能力=销售能力。从上个世纪初，随着市场竞争日趋激烈，很多企业进行了各种广告以及促销活动。这个时期的企业营销能力主要体现在广告促销上，以生产观念作为主要的引导方向。从销售这个概念中我们可以认识到市场营销的相关概念，大部分的企业都认为销售能力就是企业的营销能力。早期关于营销能力的定义并不具有描述性，也没有建立起统一的标准规范，而且在研究方法上面也表现出极为缺乏管理导向的，企业营销能力被看成是社会的以及经济的发展过程，并不会作为一套企业管理行为以及责任来看待。
（2）中级阶段：从4Ps角度研究企业营销能力。在19世纪的50年代，很多专家学者们把企业管理学方面的研究方法作用于市场营销理论方面，使得营销学成了真正意义上的一门科学。McCarthy设立的4Ps营销策略，主要是从管理行为方面来分析营销管理方面的问题，这一理论需要建立在企业营销职能的角度来进行分析的，这不是一个简单的销售职能，这和早期的“职能式”的营销理论有很大差别，这一理论主要强调的营销战术对于企业绩效方面产生的影响。4Ps营销策略主要内容是关于创建和客户之间的友好关系，维持客户保留一个较高的忠诚度。但是4Ps营销策略同样也存在较大缺陷，那就是这一理论没有创建起一个从战略层面一直到营销技术层面的一个较为完整的流程以及运作系统。
（3）高级阶段：从战略角度研究营销能力。在企业的经营和发展过程中，我们首先应该考虑到的是营销角色，应该保证其从意识一直到营销实质上在不同的层面上进行运作，并且还应该充分反映出以下几个不同的战略层次，一个是企业战略层面，一个是业务单元层面，还有一个是职能或者是操作层面，只有正确认识了这几个层面的内容才能够真正把握好企业营销，提升企业营销能力。
二、提升企业营销绩效的几个办法
（1）开发新产品促进业绩增长。随着市场的不断变化，企业应该开发出不同的产品以顺应消费者的需求，全新产品并不意味着就是全新创作的产品，指的是能够有效满足当前产品无法满足客户需求的产品，这些全新的产品能够给消费者带来全新的感受以及体验。
（2）开发新市场促进绩效增长。主要指的是开发现有空间上的可能存在的新市场以及开发原来市场上没有出现的也并未提供此类服务的市场，企业还应该全面启动市场新计划，并且根据市场要求做出人员以及资源，还有策略方面的匹配，并且还应该在现有的市场上，充分启动以及细分市场这一计划，并且还应该建立起全新的市场概念，全面实现全新的市场营销策略。
（3）充分了解不同工具扮演的角色。只要做到洞悉一切工具之间存在的相互关系，才能够真正处理好不同的工具在企业品牌传播过程当中扮演的角色，也才能够真正完成企业品牌传播这一艰巨的任务。比如说企业网站应该具有较强的企业品牌形象，还有和企业相关的比较全面的信息介绍，为企业品牌化发展创造基础。
（4）开发新渠道促进绩效增长。开发新渠道需要企业在如何更加深入地接触消费者上多下功夫，全面了解消费者的需求，创建全新的市场销售渠道，并且实施全新的渠道政策以及推广方式，全面提升企业的营销绩效，提升企业市场占有率。
三、小结
每个企业都希望能够保持业绩的持续增长，每到年底都制定了业绩增长的销售计划，但真正能够实现销售计划目标的企业并不多。随着市场环境的日益恶劣、市场竞争的日益激烈、市场信息的日益透明，市场顾客的日益精明，市场消费的日益饱和，对一部分企业来说，能够保持业绩增长显得越来越难。现有品牌在市场上相对比较成熟，消费群体比较固定，消费认知比较明确的情况下，企业可以考虑实施新品牌战略计划，吸引新的消费群体，参与新的市场竞争。
参考文献：
产品创新不是标新立异
产品创新是否意味着企业一定要做“第一个吃螃蟹的人”,开发出前无古人的产品,并且第一个进行市场推广?
其实,对于中小企业来说,完全可以从一个全新的角度理解产品创新,降低新产品开发的风险。
2004年,爱蒙墙贴的创始人把没有卖出去的车贴贴在墙上玩,偶然间发现了“墙帖”市场。经过多次尝试后,爱蒙墙贴解决了墙贴材料的技术难题,发展成为业界领先的墙贴生产商。柏悦数码则基于人们常见的数码产品,针对儿童的心理需求,从尺寸、材料、外观等方面改进数码产品,终于在儿童数码产品市场拔得头筹。无论是像爱蒙墙贴一样开发新产品,还是像柏悦数码一样重新定位产品,对于中小企业来说,其成功的经验都是值得借鉴的。
其实,产品创新并不是争奇斗艳,更不是标新立异。罗伯特・库伯在《新产品开发流程管理》中列出了六种不同类型的产品创新和它们各自所占的比例:全新的产品,占10%;新的产品线,占20%;已有产品品种的补充,占26%;老产品的改进型,占26%;重新定位的产品,占7%;降低成本的产品,占11%。因此,中小企业可以构建多元化的产品创新体系,针对不同的细分市场,以合理的投入产出比进行产品创新、改进或者升级,在市场上寻找蓝海,获得更大的发展。
无论是处于初创期的小企业,还是跨国大公司,多元化的产品创新体系都同样适用。如今全球知名的跨国公司惠普当初是从一个小车库创业起家的,多年来始终高度重视产品创新。惠普的两位创始人戴维・帕卡德(Dave Packard)和威廉・休利特(William Hewlett)当年都是斯坦福的高才生,他们不断研发新产品,最终成就了一个硅谷神话。休利特后来回忆说:“公司成立之初,只要有钱赚,我们什么生意都做。我们设计了一个保龄球道犯规指示器;我们还发明了一个装置,人一站到小便池前,小便池就自动冲水;我们还制作了一种减肥用的振荡器。”
如今,惠普已经把自主创新作为自己前进的核心驱动力:惠普实验室Lab主要研究未来科技发展趋势;GBU侧重科技与现实相结合,面向全球市场提供前沿科技及其市场化应用的新产品;位于中国的惠普CDC研发中心,主要针对中国市场研发最具有本土竞争性的产品。由于构建了独特的三层研发体系,惠普确保自己可以在第一时间满足市场对新技术和新产品的需要。
让市场验证产品创新价值
什么样的新产品才有“创新”的价值?事实上,无论是开发全新的产品,还是对原有的产品进行重新定位,客户永远是检验产品创新价值的唯一准绳。
产品创新设想可能来自新发明、新技术、新材料、新工艺等技术性突破,也可能是营销部门经过调查研究,从市场上捕捉到消费者的新需求,或者是发现现有产品的新用途,从而有了产品创新的灵感,但其核心指向只能是通过产品创新满足消费者的需求。
在各种没有解决的问题当中，新市场应运而生。当可感受的需求和新出现的解决交汇在一起，新的市场开发就出现了。"新出现的"，也就是以前并不存在，因此对某些公司来说，开发新市场并成为主导者绝非易事。
开发新市场需要挖掘并满足市场潜能。潜能可能是尚未被一大群使用者认识到的需求，也可能是已经认识到但未被满足的需求。无论哪种，需求就意味着潜能。这些需求中有的是基本的生活需要。比如，对城市的突破性解决方案就可能造就一个新市场。其他需求，像娱乐产品也可能拓展已有的市场或是开发一个全新的市场。潜在的新市场并非在等待你们来发现，它们在等待变成现实。
开发一个新的市场并成为主导者并非易事，但有条理的工作可以使事情变得简单些。新市场通常意味着：未知的顾客和未知的产品；已知的顾客和未知的产品；未知的顾客和已知的产品；已知的顾客和已知的产品。你可以从这四个方面着手。
未知的顾客和未知的产品
对很多管理者来说，最兴奋的事情莫过于同时追逐新的顾客和新的产品。在白纸上可以画最好的图画，这蕴涵着最大程度的创新、乐趣和无限的满足。
试图了解潜在的顾客本身就是一个很大的挑战。你可以定义他们：他们有什么期望？有什么特征？有什么需要和问题？然后，你可以提出可能的解决方案。同样让人兴奋的事情来自于创造一个全新的产品。你可以决定这个产品是做什么用的、什么样子，以及它是如何解决你定义的问题的。
来看一个具体的例子：网景（Mosaic/Netscape Communications）公司。也许现在你认为这是家失败的公司，Netscape已经不再是最受欢迎的浏览器，也不再作为一个公司而独立存在，它现在只是美国在线（America Online）的一个品牌而已。但在Netscape初创时候，它利用了伊利诺斯大学开发的Mosaic浏览器，并预见到了它的商业价值。
要想成功，网景需要让数以百万计的、从未使用过浏览器的人们成为他们的顾客。当时，大多数人都不知道万维网是什么，更别说对万维网产生兴趣，进而安装并使用了。
当网景推出Netscape浏览器的测试版时，整个产品并不完善。但是，作为一个新产品，这已经足够了。Netscape开创了一个新市场，并在此后数年里主导着市场，直到微软的出现。
Netscape当初的成功似乎是不太可能的——－一个全新的产品，一群不知道为什么要使用这样一个产品的潜在用户。为了推动市场，Netscape甚至不惜让顾客免费使用这个新产品，第一步实在艰难，因为Netscape甚至不知道他们该把产品送给谁。
公司当时的推理过程是：万维网让人着迷，人们愿意花时间如何使用它；一旦人们发现了网络的好处，就愿意通过网络向人们推广想法（比如做广告）和产品（比如商务）；而Netscape的浏览器可以帮助用户进行选择，企业也会购买这种软件来和个人用户进行沟通。Netscape可以让个人用户免费使用，而让企业用户掏钱购买。这个假设最终成立了，Netscape占领了一个新的市场。
已知的顾客和未知的产品
了解你的顾客才能合理地投入时间和金钱。发现他们最关心的问题，在开发产品的时候，你才能心中有数。
当Netscape在为谁是他们的潜在客户头痛的时候，弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）已经为联邦快递建立了第一个产品计划。他的客户显而易见，就是分布在美国各地的联邦储备银行（Federal Reserve banks）。这些银行很容易识别，因为他们大多爱打广告。
史密斯最初的计划——－为银行传递支票——－却没有成功，这并非由于顾客的选择错误，而是由于他在开发产品计划之前没有和预期的客户进行沟通，来了解他们是如何做生意的。吃一堑长一智，最终，史密斯和他的公司识别了不同类别的顾客，并开创了"隔夜快递"的新市场。
埃德温·兰德（Edwin Land）在利用已知的顾客的工作上更系统化一些。一次成相的主意来自于他女儿提的一个问题：为什么不能拍完照马上就看到照片呢？兰德针对的是一小群已知的顾客：摄影爱好者。他的宝丽来公司取得了极大的成功，后来还进入了其他消费品市场。
在快速成相摄影市场的头20年，宝丽来从未停止过对专业和摄影爱好者市场的占领。其关键的市场策略就是通过专业摄影师的认可来建立信誉。同时，公司还利用专利来阻止其他公司进入这一市场。
高风险总是与这一切如影相随的。你也许发现了很多顾客，但你还要把产品递到他们手中，就像宝丽来和联邦快递做到的那样。
未知的顾客和已知的产品
规避新产品风险的另一个是为老产品寻找新出路。从老产品着手并不比开发新产品和已知的顾客容易，但这种方法胜算大。
上个世纪90年代，当北电（Nortel Networks）忙于建设新的数字基础设施，当诺基亚和爱立信专注于新手机开发的时候，摩托罗拉却另辟蹊径。他们采用把已知产品和未知顾客相结合的策略，来收获在老产品和基础建设上的投资成果。
在20年前，选择发展家作为顾客是很的。这些国家的人口数以亿计，而有线电话服务又不能完全满足市场需求，便宜的无线网络就变得很有吸引力。有了无线技术，政府部门就可以避免在有线网络上的投资，省下的费用是相当可观的。
摩托罗拉开发新市场的策略是，利用已有的产品为未知的顾客服务。但对摩托罗拉这类公司而言，做到这一点并不容易。不同的拨号音、技术指标、动力系统还有的原因，使得提供移动电话服务变成一种持续的挑战。但是这些反而造就了一支经验丰富和专注的队伍。
这个例子与把AZT用于艾滋病的异曲同工。AZT以前是用于治疗癌症的药物，因为效果不理想而被搁置，后来医生偶然发现它可以暂时用来防止感染艾滋病。选择AZT大大降低了Burroughs Wellcome公司（该公司后经数次合并形成了今天的GlaxoSmith-Kline PLC，即葛兰素史克）购买药品专利权的风险。虽然AZT的不良反应早已确定，初期研发也已经结束。但关于这个药品能治艾滋病的说法在患者和医生之间广为流传，公司顺势在上个世纪80年代把AZT推向市场，创建并主导了抗逆转录病毒药品的新市场。，葛兰素史克在抗艾滋病药品市场上的份额是令人羡慕的 40%.
已知的顾客和已知的产品
对大多数优秀的运营经理而言，最显而易见的策略莫过于在已知的产品和已知的顾客基础上创建一个新市场。如果你对两者的情况了然于心，就可以大大降低其中的风险。
在大多数超级市场里，你可以在洗涤用品货架上发现6种不同包装的汰渍（Tide）产品。光是针对加拿大市场，汰渍的网站上就列出了17种产品：有漂白的、没有漂白的、可供选择的漂白、有除臭功能的、没有除臭功能的、没有染料和香味的、液体的、粉状的、片状的，品种繁多，不一而足。
每个产品都是产品线的延伸。技术让产品线延伸到有吸引力的细分市场和更多使用者那里，也使产品经理能够延长某个产品的生命周期，从而在顾客身上攫取更多收入。
