发布时间：2023-09-25 11:52:50
绪论：一篇引人入胜的医疗服务市场调研，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
安联全球救援集团自2003年进驻中国市场并在北京成立中国第一家外商独资救援公司以来，与国内汽车制造商、保险公司、医院、银行、航空公司以及电子商务网站开展了深入合作，业务已覆盖汽车道路救援和客户关系管理服务、旅行和医疗救援健康和家庭援助关怀服务等方面。
现在，安联救援非常看好中国的医疗服务市场。
“在全球任何一个地方，只要用户打电话给我们，告诉我们他们有医疗救援的需求，我们就能够通过在228个国家和地区的医疗网络为他们提供医疗服务。”安联全球救援集团网络运营部门负责人Kevin Dodd日前接受《新财经》记者采访时表示。
安联救援在中国是如何开展医疗服务的呢？
据记者了解，一般情况下，个人客户不与提供海外救援服务的公司直接发生业务关系。由于目前众多海外救援公司大多采用B2B的商业模式，普通消费者获取救援服务一般有以下几种渠道：一是购买保险公司的相关产品；二是成为银行信用卡金卡级别以上的客户；三是成为通讯运营商的VIP客户；四是成为航空公司的常旅客或者金卡客户；五是成为知名汽车供应商的客户等。而保险无疑是与救援行业联系最为紧密的行业。安联全球救援中国市场管理部总监郝丹彤对记者表示，近10年来，中资保险公司为了向客户提供多种增值服务，已开始越来越多地与救援公司展开合作，如中国平安、中银保险、中华保险、大地保险和大众保险等公司都是安联全球救援的客户。
“我们将全球救援服务附加到保单中。这个保单可以是健康险、寿险、旅游险、意外险、汽车险、航空险甚至可以是家财险。”郝丹彤表示。
安联全球救援中国全国医疗救援经理陈洁对记者表示，救援公司向保险公司提供服务的方式相对灵活，可以单独提供单纯的国际救援服务，也可以与保险公司共同设计产品，将救援服务直接写到保险合同保障之中。收费方式也很灵活，有的按事故例数收费，有的则按年费标准收取。
对普通消费者来说，通过购买保险的方式获得救援服务成本相对较低。与到欧美旅游动辄数万元的消费相比，一份境外旅游险的价格十分令人心动。以某保险公司“助游全球境外旅行保险计划”为例，一个11？14天的保障计划，仅需365元即可拥有包含30万元的海外意外身故、30万元的海外紧急住院医疗、40万元的医疗转运和送返、每日住院现金补助以及未成年子女送返等20余项保障。
中图分类号:F23 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)20-0097-02
财务管理作为现代企业管理的重要组成部分,在激烈的社会竞争中发挥着十分重要的作用,对于处在改革中的医疗机构来说,健全的财务管理体系更是必不可少。随着医疗机构改革的不断深化,公立医院的经费来源由全部依靠政府拨款转变为部分依靠自身医疗服务收入,部分依靠政府财政补助,市场化趋势日益明显,管理方向也逐渐向企业化靠拢。因此,新形势下的医院,不仅担负着医疗行业特殊的使命和社会责任,还要实现良好的经济效益,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。医院的财务管理工作就是以财务预算为前提,把资金的筹集和使用作为重点,以加强资产的管理为基础,合理配置现有资产为出发点,提高资金的使用效率为目标,在保证医疗经营活动正常进行的情况下,实现医院收益最大化。因此本文着力于从预算管理、财务核算管理、绩效管理三个方面具体探讨医院财务管理体系的构建。
一、加强医院预算管理
预算管理是财务管理工作的重要内容,医院预算管理是医院为了实现既定的目标,通过编制业务收支计划、投资计划等预算,并运用行政手段在实际工作中贯彻执行的一种管理形式。医院的预算管理,通常以医院经营发展目标为预算目标,以一个会计年度为周期,本着“量入为出,合理发展”的指导思想和原则,综合考虑医疗市场、医院本身特点及医院发展的要求,运用一定的预算编制方法,对医院未来会计期间经营目标、经营决策的计划编制和实施情况进行管理。
目前医院预算管理中主要存在两方面的问题:一是医院各级对预算管理的重要性认识不够,预算流于形式。目前大部分医院在实际预算编制过程中,对预算管理不够重视,认为预算管理只是财务部门的工作,预算编制和执行应由财务部门独立完成,往往导致编制的预算计划表现为简单的计划与控制,缺乏科学的事前论证和事后评价,无法发挥对经济行为的导向作用。二是预算编制的基础工作――成本核算存在局限性。医疗服务机构成本核算中的“成本”不同于财务会计中的成本,财务会计中的成本是指取得资产或劳务的支出,这一概念是根据财务报表的需要定义的,也可称之为“报表成本”;而医院的医疗成本,是在卫生服务的过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和。医院成本核算是根据医院管理和决策的需要,对医疗服务过程中的各项支出进行分类、记录、归集、分配和分析报告,提供相关成本信息的一项经济管理活动。由于医疗机构服务项目和病种繁多,导致医院成本核算项目众多,核算难度很大,而且不同的医疗服务机构,因其医生技术水平、病人需求方式等的不同,其医疗服务成本也会存在差异。即使同一所医院针对同种疾病,对不同患者而言,由于其治疗方法和个人病情程度的差异,都可导致医疗成本在核算方面发生某些变化。总之,医院医疗服务成本的复杂性及不确定性导致医院成本核算从源头上阻碍了预算管理工作的进行。
要做好预算管理工作,首先是理顺核算机制,完善成本核算。医院应进一步完善核算体系,细化核算单元,根据不同的工作性质和岗位职责,把整个核算单元分为临床科室、保障部门、行政管理部门三大类,建立符合医院实际情况的成本核算体系,找出合理的成本控制点,全面准确核算医院各科室的成本。然后,在准确的成本核算的基础上进行预算管理。医院应根据实际情况将年度预算分解为季度预算和月度预算,坚持以收定支,收支平衡,统筹兼顾,建立预算执行情况内部报告制度,对收支情况、财务状况、计划完成情况进行分析,寻求能满足医院整体需求的预算方案。
二、加强医院财务核算管理
(一)加强货币资金的管理
货币资金的管理包括三个方面:资金日常使用、资金来源和资金去向的管理。
1.医院货币资金日常使用的管理
医院是治疗和预防疾病、保护人民健康的公益性组织,同时又是独立经济核算的经济实体,因此保有一定量的流动资金,保证自有资金的流动性和安全性,是医院正常经营的基础,是医院开展各项工作的经济保障。对于流动性非常强的货币资金,应该严格按照国家颁布的《现金管理条例》来执行,杜绝出现贪污和挪用等非法现象。要根据医院的业务范围和业务量,运用科学的方法,预测合理的流动资金最高需要量和最低需要量,使医院的货币资金量始终保持一定弹性界限内,以增强抵御各种经营风险和财务风险的能力。
2.医院筹集资金的管理
医院要提高医疗服务水平和技术水平,拓宽医院医疗服务的范围,提高医院的知名度和竞争力,取得长远的发展,就必须筹集到足够的资金。目前医院的资金来源主要有三个方面,一是政府的财政补助,二是药品的差价收入,三是医疗服务收入。仅靠这三个渠道筹集到的资金远远不能满足医院长远发展的需要,因此寻求多形式的筹资途径、合理筹措医院建设发展资金已成为医院财务管理的重要内容。医院可以借鉴市场上其他企业的做法,结合自己的特点,合理地选择通过金融机构借贷或进行医疗设备融资租赁等途径来解决医院的资金短缺问题。
3.医院的投资管理
在满足了医院日常经营所需要资金的情况下,如何把有限的资金投放到最需要的项目上是关系到医院生存发展的重大决策。医院的投资活动主要是大型医疗设备的购置或高端医疗技术的引进,受国家的宏观调控和医疗服务市场的供求状况等因素的影响比较大,所以在投资之前就必须对所投资项目进行可行性分析、调研和论证,评价项目在技术上的先进性和适宜性以及在经济上的盈利性和合理性。而实际情况中出具的可行性研究报告,大多仅由使用设备或技术的业务部门或科室完成,很少有财务部门的参与,造成可行性研究报告中经济效益的分析缺乏专业性,可信度低。因此医院在购置和更新设备、引进技术前,财务部门应积极参与,帮助业务部门对项目投资回报等作全面、充分的市场调研、预测,作出可行性研究分析,以免盲目购置,造成资金浪费。
(二)加强资产的管理
1.固定资产的管理
科学有效地搞好固定资产管理,以确保其安全和完整,充分发挥其效能,对提高医院的经济效益和社会效益,增强医院的竞争力是十分重要的。因此,加强医院固定资产管理,明确各级管理者责权利关系,促进医院固定资产管理的规范化,已成为当前医院管理不容忽视的重要问题。应严格建立固定资产帐卡管理,对其领用和报废程序进行规范,责任到人,随时掌握固定资产的使用状况;定期对设备进行盘点和维修保养,保证固定资产的完整和正常使用;淘汰和报废的设备应组织专业人员对其回收利用价值进行评估。
2.材料物资的管理
医院物资包括药品、库存物资、低值易耗品等,是占用医院流动资金的主要方面,部分医院存在药品采购缺乏计划,购入数量过多或品种不合理,库存物资、低值易耗品浪费严重的现象。在物资管理方面,必须严格把好进货关,建立完善的采购、入库、领用的审批程序,各环节形成不相容职位互相监督和制约机制;采购环节应结合医院具体情况,运用经济批量法,制定合理的采购数量和采购间隔期。
3.无形资产的管理
医疗服务行业是高技术、高风险行业,一家医院的名气往往需要数十年甚至上百年的时间建立,而几起大的医疗事故就可以使其名声扫地,所以,声誉、医疗技术专利权以及一些新兴的非专利医疗技术等对医院来说都是至关重要的无形资产。随着社会主义市场经济的逐步完善,医疗市场势必进一步开放,今后将会涌现出大批的合作、合资医院,医院除投入人才、技术、设备外,良好的声誉也可以作为合作的无形资产。因此,医院财务管理应该通过市场调研,制定相关的财务管理制度,使无形资产具体化,能够直接为医院的经营活动服务。
三、完善医院的绩效管理
医院绩效管理是指医院作为考核主体,对照工作目标或绩效管理的标准,采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成的情况,并将结果反馈给考评者的工作过程。开展财务绩效分析评价的目的是为了客观评价医院的经营成果和员工的工作业绩,寻找经营管理中的差距和缺陷,实现员工绩效的改善,从而更好地实现医院的管理目标。医院的绩效管理工作需要注意几点问题:首先,绩效评估的目标必须与医院的方针互相配合,在目标一致的基础上建立具体可行的规范与准则作为考评的依据,这样才能真正发挥评估的效用。制定考评依据时,应尽量使用客观的准则来设定科室或员工的工作标准,以使评估更具有客观性。同时,要建立定期检查制度,以评估实际工作情况与预期目标是否存在差异。
与其他行业相比,医疗行业具有其特殊的社会性,因此医院进行绩效管理时,还要正确处理经济效益与社会效益、财务指标与医疗指标的关系,避免因过分追求经济指标而损害社会公众的利益。因此,在设定考核指标时,不仅要考虑业务收入、业务成本等经济指标,还要包含医疗安全、医疗护理质量、医德医风、卫生环保等考核指标,并且这些非经济指标应占主要比重。
医院财务管理工作是一项系统性很强的管理工作,是医院效益持续增长的有力保障。建立科学、系统的财务管理体系,在讲求社会效益、承担社会责任的同时加强财务管理,在保证医院稳健生存的基础上,寻找经济效益和社会效益的最佳结合点,用现有的医疗资源提供最优的医疗服务,是现代化医院的发展方向。
参考文献:
医疗服务就是医院以病人和一定社会人群为主要服务对象,以医学技术为基本服务手段,向社会提供能满足人们医疗保健需要,为人们带来实际利益的医疗产出和非物质形态的服务。医院服务由三个基本层次构成,即:核心服务、形式服务、附加服务。核心服务是服务的最基本层次,也就是病人需求的物质或服务的利益,是为病人提供最基本的效用和利益,向人们表明了医院服务的实质。例如:患者到医院看病是为了诊断病情,寻找治疗方法,得到高质量的治疗,尽快解除病痛,获得康复。形式服务就是病人需求的医疗服务实体或外在的质量。如医疗服务项目、技术水平、设备新旧、治疗质量与效果。可见,形式医疗服务向人们展示的是核心医疗服务的外在质量,它能满足同类患者的不同需求。附加服务是医疗服务各种附加利益的总和,也就是病人需求的医疗服务延伸部分与更广泛的医疗服务。如:医学知识介绍、病情咨询、服务承诺、就医环境、生活方便舒适等,这是医院对核心服务另外附加上去的内容,但它能给病人带来更多的利益和更大的满足。[1]医疗服务是一个整体的产品概念,我们可以把医疗服务看成一种服务性“产品”。在提供服务的过程中,要将“产品”作为—个整体来看,在不断满足顾客的核心利益的基础上,不断改进“产品”质量,并尽可能多地提供延伸服务,让顾客感觉到所得大于期望,只有这样,顾客才能得到满足。如果一家医院诊疗技术不过关,看病经常出事故,其他方面做得再出色也没有患者来就医;反之,如果一家医院虽然医疗技术不错,但是其他服务不到位,患者也不一定去。
营销的前提是市场。因此,医院服务营销问题首先基于这样一个假设,即患者是医院的顾客。只有医院将患者作为顾客、将医疗作为市场来看待,才谈得上医院服务营销问题。医院的服务目标就是要尽可能拉近与顾客的距离:通过加强与顾客的联系,使他们的要求得到满足,不断提高顾客的满意度;增加忠实顾客群的比重。由此可见,医疗服务营销的核心理念是顾客的满意和忠诚,通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换,最终获取适当的利润和医院长远的发展。医院获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的,顾客忠诚是由顾客满意度决定的。顾客的需求是医院生存发展的基础,能创造性地主动满足顾客需求的企业是不可战胜的。著名营销专家李维特说;“企业就是创造和保持顾客”,为顾客服务不是给予,而是报答,因为顾客是企业的“衣食”父母。[2]同样,患者也是医院的衣食父母。医疗服务营销的核心是患者,营销活动要“以病人为中心”。所有的医疗服务营销活动和策略如价格策略、产品策略、促销策略和分销策略等都必须以病人需求为中心展开,医疗服务营销是一项系统工程。医院营销是一条服务价值链,就医疗服务而言涉及诊疗技术创新、药品采购、门急诊、住院、后勤服务等多个环节,即从后台、前台一直延伸到顾客,在任何一个环节出现问题,都可能会影响到营销的整体效果,要用最好的医疗服务去赢得顾客。当然,每个医院都提供很多种类的医疗服务,但在每一种医疗服务上的资源分配不应该是平均的。医院应将最优质的资源用于提供最好的服务给最好的顾客。医院应对医疗服务市场进行市场调研,通过市场细分,发现市场机会,并结合医院特色、资源、服务能力等进行市场定位。
二、医院存在的服务营销问题
目前,服务营销理念在医院的应用还没有被提到一个很高的层面,医院服务营销存在的问题阻碍了众多医院的发展。
(1)服务观念落后
医院营销的出发点是患者而不是医院;重点是患者所需要的医疗服务,而不是医院所能提供的医疗服务;目的是通过患者的满意获利,而不是通过增加患者数量获利。目前大多数医院还是坐等病人上门求医,以医院为中心,而不是站在消费者即病人的角度为其提供相应的服务。
(2)提供的服务存在趋同性
服务的趋同性指没有对服务市场进行细分,对各类病种、病人群体只提供一种服务。随着消费者消费需求的不断变化,有些病人虽然患同一种病,且病情相似,不同的消费者之间的需求还是存在很大差异的。
如,有的患者希望得到彻底根治,有的则希望控制一下症状,而医院只为他们提供同一种医疗服务,使患者无法选择。服务的趋同性大大降低了消费者的满意度,是医院发展的主要障碍。
(3)营销组织不健全
医院市场化的过程也是其企业化的过程,而对于一个企业而言,构建完善的营销组织对企业的运作有很大帮助。医院内部缺乏企业策划、品质管理、危机公关等部门,这大大限制了医院进行服务营销的能力。
(4)宣传力度不够
在老百姓心目中,医院形象一直与收费高、服务态度差、医疗事故多的观念联系着,医院在转变消费者传统观念方面的宣传措施一直不够,以致病人对医院在心理上有一种潜在的抵触心理。如何转变消费者的观念、做好医院的自身宣传也是医院面临的一大难题。
三、医院服务营销的对策针对医院现存的诸多问题,迫切需要结合服务营销的理论,重新确立医院服务营销的新思路。
(1)对医院正确定位
医院应根据自身资源以及竞争对手状况,对自己正确定位,使医院的服务在消费者心目中相对于竞争者形成区隔并优越于竞争者。大型医院以综合型医院定位,在患者心目中牢牢占据权威者的地位;中小型医院可将患者市场细分后立足于某一病种领域,以专业领先的技术锁定一部分患者,走“大专科、小综合”的组织方式,突出医院的服务优势。通过特色定位,实现与其他综合性医院的差别化,以提高服务营销的效率。
(2)实行内部营销
内部营销是指将职工看作是内部消费者,以先满足内部消费者为目标,进而达到满足外部消费者的目的。对于医院来说,内部营销应先于外部营销,医院应为职工提供令其满意的价值,提高职工对医院的满意度以及忠诚度,从而使职工通力合作,转变服务态度,让消费者满意。
(3)提供差异化服务
医院应站在患者角度,以他们为出发点,为其提供一些区别于其他医院的服务,以差异取胜。如,保证医院的医疗服务方便快捷,医院环境舒适优雅;医务人员看病认真,解释仔细;在医院内建造花园,走廊内设置儿童玩具;取消医院挂号、收费处的隔断玻璃等。这些亲情化服务会让患者体会到医院的人文关怀,提高患者的满意度。#p#分页标题#e#
(4)打造医院服务品牌
未来医院的竞争某种程度上也是医院品牌的竞争。中国医院正经历着商业化的漫漫征程,品牌意识淡薄使其难以构建医院的附加值,而仅仅停留在“卖服务”上。医院应迅速确立自己的服务优势,抢先打造自身服务品牌,以应付将来日益白热化的竞争。
(5)处理好价格问题
“看病贵”是当前社会的热点问题,群众对医院药品及医疗服务的价格也十分敏感。医院应坚持将“用比较低廉的费用提供比较优质的服务,满足广大群众的基本医疗服务的需求”作为自己的服务宗旨,时刻为患者着想。为了让患者明明白白看病,应遵循“安全、有效、简单、价廉”服务原则,在患者进行诊查或手术前与患者或其家属商量,征求其意见,给予患者选择不同档次服务的权力。除此之外,医院还应该增加医疗收费的透明度,对各种医疗服务收费以及药品价格进行动态张榜公布,实行“一日清单”制度,让患者知道自己在医院没有花冤枉钱。表面看,医院处处为患者着想,医院收入变少了,但从长远来看,这些做法可以提高患者对医院的信任程度,增加医院无形资产,有利于医院长期发展。
(6)扩大社区医疗服务
医院可以在各个居民区、工厂、学校附近设立社区服务站,并提供出诊服务,把医疗服务直接送到患者身边,进而吸引更多的患者来医院进行进一步的诊治。
