发布时间：2023-09-18 16:32:36
绪论：一篇引人入胜的民营企业对外投资，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
引言：随着改革开放的不断推进，越来越多的民营企业开始“走出去”，但在发展的过程中也面临许多问题，民营企业要想更有质量的发展，不仅需要业务国际化，更需要管理思维的国际化。研究我国民营企业国际化人才管理模式的核心价值在于：①根据拉奥的技术地方化理论，发展适合当地条件的管理技术是发展中国家跨国公司竞争优势的重要来源之一；②国际化人才管理等企业内部的有效管理有助于稳定跨国公司的运营。③目前学术界达成的一些国际化人才管理的模式主要基于发达国家的实践，而国内的研究则大都立足于国有企业。对于民营企业来说，在国际化人才管理的模式创建上应有自身的独特性。
一、理论背景
（一）国际化人才。“国际化人才”的概念产生于二十世纪九十年代，上海在构建“国际人才资源高地”时曾将“具有高学历、懂得国际通行规则、熟悉现代管理理念，同时具有丰富的专业知识和较强的创新能力及跨文化沟通能力的人才”定义为“国际化人才”的内涵。之后，不同的学者也对“国际化人才”进行了不同角度的定义，主要特征如下：①具有全球意识、国际视野，熟悉国际规则；②能较快适应国际化竞争环境，并为组织和社会创造价值；③具有较强的管理或专业技能以及跨文化沟通和管理能力。
（二）国际化人才管理。对于国际化人才的管理，中国石化集团在2014年以胜任力为核心搭建了国际化人才管理体系，并根据国际化人才类型的不同给出了领导胜任力模型、专业序列胜任力模型、全员核心胜任力模型，整个国际化人力资源管理体系具有一体化、系统性、深入化的特点。
二、研究方法
（一）案例研究。案例研究是对理论的一种演绎，具有检验和补充双重作用，是为了完善理论而进行的定性研究。
（二）案例选择。在考虑案例的代表性与可参考性、资料的可得性和充分性的基础上，选择联想公司作为案例研究目标。
三、案例描述及剖析
2004年，联想集团并购IBM PC部门，开启全球整合，从直接投资到整合全球组织、完善架构以及人事调整，可以看出联想集团对于人才管理的重视。具体来讲，有如下几点：
（一）国际化人才内部培养机制。（1）梯队建设。通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备力量是人力资源管理的首要任务。联想集团有多重针对各梯队的人才培养计划。其中岗位序列体系，继任者计划较为知名。1）岗位序列体系。联想集团在中国的平台上建立了30多个专业序列，根据不同岗位序列要求，提供具有针对性的培训支持。每年对员工进行序列评定后责、权、利也会发生变化。2）继任者计划。 “继任者计划”将培训发展的资源重点向高潜质人员倾斜，目标是培养具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者。 “岗位序列体系”和“继任者计划”两项培养计划实现了由下到上的自我努力以及由上到下的领导帮扶的结合，使得联想集团的内部人才得到更充分的培养。（2）人才外派。联想集团在对外直接投资初期就有计划地将大量人才外派来增强业务与沟通能力，此后还将自身擅长的交易式模式2和做法推广到全球实现国际化。（3）内部培养机制建立。多梯队计划的培养提高员工的业务素养，外派人才推进国际化，两者的结合形成了内部培养机制。
（二）国际化人才外部吸纳机制。在面对陌生复杂的国际交易市场时，联想集团也意识到从外部引入人才势在必行。
（1）国际化招聘思维。新联想公司注重海外或是大型跨国公司的工作背景。为了引进高端的国际化人才，联想集团不仅会与全球一流的猎头公司合作，还会定期到海外去招聘。（2）国际化薪资结构。联想集团自1998年开始贯彻以3P3为基础的薪酬理念，后期融合了IBM-PC在薪酬制定方面的优点后在全球推出了 “P3”体系，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈）、Pay（报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付薪酬。（3）外部吸纳机制建立。把国际化的招聘思维与适应的薪资结构相结合，以先进思维吸引人，以优厚待遇留住人，形成了联想集团国际化人才外部吸纳机制。
（三）联想集团文化建设。（1）“入模子”4培训。“入模子”培训是新员工进想的第一步，培训表现是决定其能否如期转正的重要依据。这不仅能让员工在短时间内了解联想，还能够传递联想文化，点燃共创未来的激情。（2）人才融合。人才管理需要融合在国际化过程中显现出来的文化冲突问题。联想集团的融合方式主要有强调尊重差异的“坦诚、尊重、妥协”六字方针、促进思维方式理解的“鸡尾酒行动”以及凝聚整体的新联想核心价值观等。（3）文化建设机制建立。通过“入模子”培训团结思想，再通过一系列措施推动人才融合，形成了联想集团文化建设机制。
（四）国际化人才管理实现路径。在中国民营企业的对外直接投资经营实践中，很多企业喜欢用高报酬从其他企业将高级管理人才“挖”过来，但常常因为文化差异“水土不服”。而联想集团采用了“搭班子”的方法，寻找当地的接班人，形成传承机制。
见效快的外部吸纳与持续有效的内部培养相结合是联想国际化人才培养实现路径中的两条大道，并以“搭班子”建设为契机进行汇通。文化建设则是“班子”能够顺利运转的原动力，通过“入模子”培训以及进一步提升的人才融合来推动并实现联想的国际化进展。根据联想集团相关管理者实践，本文建立了联想集团国际化人才管理的实现路径模型。
四、结语
如同人体的基因密码一样，企业内部也具有其独特的“DNA”，即企业的“成功基因”。对优秀的企业进行分析，找到这些独特的“成功基因”，将其嫁接到其他企业实现整体发展。创新的国际化人才管理实现路径是联想集团在直接对外投资过程中的重要成功因素。本文总结出联想集团国际化人才管理实现路径，以期对其他民营企业在对外直接投资过程中的管理实践提供一些借鉴。
参考文献：
（一）投资规模
浙江作为沿海经济相对发达的省份之一，对境外的投资工资开展的相对较早，经过这几十年的发展，浙江已经成为对外投资大省。截止2013年底，浙江省对外直接投资总额达到了551648万美元。对外直接投资总额总体呈上升趋势，但是上升的幅度呈典型的波浪型。浙江省对外直接投资额从2007年的60606万美元，到2009年底的123491万美元，增长上比较平缓。然而2009-2010年对外直接投资额增长幅度明显放大，直接从2009年的123491万美元增加到2010年的336008万美元，增长幅度达到172%。2010-2012年增幅有所放缓。2012-2013年对外直接投资额增长势头又开始猛涨。2013年的对外投资额度达到551648万美元，增幅达到417%。
二、投资分布
2012年新华网的新闻――浙江民企2011年对外直接投资居全国第一。2010年之后2011年浙江全省对外直接投资额度突破21亿美元，再次位居大陆省市第一名。2011年中，浙江对外投资的主要方式为海外并购且具有拓展国际市场的特点，对外经济合作首次突破30亿美元，值得注意的是亚洲仍然是浙江对外投资的重点区域。
数据统计2014年1月份至10月份，浙江省的对外直接投资增长依旧，浙江省审批和核准的境外企业和机构共计429，对外直接投资中中方投资额达到了4603亿美元，同比下降479%。其中，实际投资额2997亿美元，累计对外直接投资额度为24973亿美元。
在2014年从投资的地域分布上来看，浙江民营企业对外直接投资的国家达142个国家和地区，主要的投资国家为六十多个，其中投资排名第一的是亚洲，在2014年408家企业投资当中有188家，估计46%投资在亚洲；投资金融排名第二的是美洲，为总数的29%；排名第三的是欧洲，为总数的13%；另外2014投资大洋洲的企业为18家，非洲为30家。总体来说，亚洲至今仍是浙江民营企业的投资重点区域，非洲地区是具有巨大投资潜力的一个区域。从企业投资最多的地区与国家来看，亚洲地区的投资重点主要是在香港地区，2014年在香港投资的企业达到了105家，紧随其后在美国的投资企业为89家，其他国家如阿拉伯联合酋长国，澳大利亚，印度尼西亚，德国，新加坡的投资企业也在10家以上。
从投资的行业分布上来看，浙江民营企业对外直接投资的行业主要集中在制造业、批发以及批发零售业为主，和中国民营企业投资行业的分布在总体上比较一致。由分析可知，其主要原因在于浙江民营企业大多数为劳动密集的制造业为主，所以对外投资的主要考虑为劳动力的成本，这样的动机诱发了很多浙江民营企业会选择越南、老挝这样的东南亚发展中国家作为投资的目标。但是与其他对外投资发达省份比较而不同的是，浙江民营企业对外投资行业中服务业的投资比重偏低，在信息传输、计算机以及软件、科学研究、金融服务等普遍投资比重偏低。浙江省乃至全国的服务业发展水平、消费水平都比发的国家地区要低，一方面说明了浙江省服务行业发展水平有待提高，另一方面也说明了国内服务业的市场空间有提升的空间。
三、投资主体和目标
浙江省对外直接投资的主体主要有三种类型：
【关键词】
微观策略；对外投资；民营企业
民营经济作为我国经济推动和促进的主要力量来源，体现于其对外投资对我国经济体制下的一种冲击。相比较而言，我国企业体制正处于并将长期处于由片面向整体过渡的投资状态，这个时期对于我国企业而言是具有深远影响的。
1 民企对外投资状况具体分析
我国企业投资近年以来在“走出去”方针实施下取得了引人瞩目的发展。随着国家整体经济的突飞猛进，国有企业已经在一定程度上缩小了对外投资的范围和市场，民营企业逐渐发展起来，并逐渐形成了一定的规模，同时也具有了对外投资及跨国经营的经济基础。如今，东方集团、华为、万向集团、科龙、新希望、四通集团等大型的民营公司已经逐渐走向全球化，并且取得了一定的成绩。
但是，就我国企业的具体形式而言，我国民企依旧采用“边贸活动”的方式进行对外投资，而企业的经济合作和跨国投资仍旧处于初级时段。从地区安排来看，大部分民企将投资建设在政局稳定、投资环境良好的地区和国家，特别是非洲和亚洲一些落后的国家；从运行方式上来看，我国对外投资一般以合资为主，投资领域包含资源型和贸易型，而生产型主要以家用电器、纺织、轻工等服装类和机械类为主；从企业本身规模上来看，民企的投资规模小。例如，浙江省的民企境外投资大约58.78 万美元，然而发达国家国外公司投资为600 万美元，这样的差距是很大的。
2 民企对外投资方面所存在的不足和问题
我国民企由于自身原因以及体制上的缺陷，在对外经营方面缺乏实战经验，其主要体现在：
2.1研发投资低下，缺乏勇于创新能力
根据研究调查发现，我国民企在整体上的水平偏低。我国民企自主专利远远处在发达国家后面，80%左右的民企没有属于自身企业产品的专利，这在另一程度上说明了企业之间不具有差异性，也就造成企业产品毫无竞争能力，只能通过降低成本来掌控市场，这往往不是可持续发展的有效途径；同时，小型企业总收入的2%到3%左右比例只要用于R&D 方面，微软的投入研发则高至20%，但我国民企只有0.31%。
2.2我国民企应对市场信息转变反应缓慢，同时对国际市场了解不全面
企业掌控国际市场及了解市场信息是使企业走向国际轨道的主要前提。实际上，由于我国民企多年封闭式管理经营，使得其对国际信息的了解存在片面性，反馈和处理能力环节也是相对薄弱的，从而使国内服务业务相对落后。另一方面，大部分民企缺乏危机意识，未能正确判断国际形势及拟定长远发展计划，使得企业自身走向国际化受到阻碍，使得企业在市场竞争中处于下风。
2.3企业自身经营人才的缺乏
企业竞争在其本质上就是人才竞争。民企在走向国际舞台，进行跨国投资时，需要通晓及全面了解大量的商业法律及惯例，这就需要大量管理人才的倾情加盟。然而，我国民企在对外贸易方面一直以来长期处于起始时段，人才流失是相当的严重的，企业自身能力的强弱也是决定人才流向的主要因素。人才流失就会导致公司管理混乱，过严或过松，都会使得企业效益低下。
2.4企业自身融资能力不强，投资范围小
我国民企大部分无法满足对外投资的资金实力，使得其在跨国发展中进一步受到其规模限制，从而双重制约了其外部融资。一方面是金融机构在规模相异及所有制企业方面依旧采用有色的眼光来看待，其所存在的差别尚未真正消除；另一方面，金融市场本身条件上的局限性。一般而言，中小企业对外投资费用基于其政策机构。比如，日本“金融公库”、美国“出口救援中心”。这也在一定程度上反应了银行未能全力支持我国民企发展，从而使企业的发展得以限制。
2.5企业缺乏足够的管理能力
创业初期，我国民企主要以地缘、血缘为主，建立相关的兄弟店和夫妻店，在人员的分配中，管理者常常“任人唯亲”。这样的经营方式虽然能在一定程度上加大企业的发展和生存，但从长远的角度来看，企业想扩大规模及对外贸易，这样的方法就已经不再适用了。原先以人管理的经营理念早已落后，管理者不能很好的进行资源上的合理分配，势必阻碍企业自身的发展，从而无法存活于激烈且复杂的经济竞争中。
3 民企对外投资策略的微观选择
以上已经着重分析了我国民企对外投资的现况以及在投资方面所存在的问题和不足。在此，我就影响对外投资相关因素而言，提出一些针对性较强的实施战略。
3.1企业应加快投入研发、加大专业技术化
我国民企由于自身资金积累不足以及相关管理政策不完善，使得企业在创新发展中存有难度和高度，即便华为公司做到了这一点，但我国民企依旧在创新意识上缺乏一定的锻炼。我国民企想要突破自身枷锁，就应该选择适合企业自身发展的合作创新和模仿创新战略。合作创新是指国内外大学与企业、收购或兼并获取技术、“学、产、研”新型联合的构建以及跨国企业开发与研究联盟等等。联想、波导手机、方正、万向集团等民企采用合作创新的方式取得了引人瞩目的成效，已经转变为同行业发展的领先者。模仿创新主要是将先进技术应用到企业自身发展上来，通过二次创新和消化吸收的方式，研发出新产品、新技术。模仿创新为我国民企未来持续发展提供了较广泛的空间，也是我国民企由自身优势来超越先进技术的重要手段。从长远来看，模仿创新的实施是企业进一步发展的有效选择，特别是韩国、日本等国家自从开展此模式以来，国内企业发展突飞猛进。
3.2企业应增强自身信息技术化创建，构建对外投资相关业务服务体系
我国民企之间的竞争随着现代技术的创新，发生了翻天覆地的变化。民营企业进行市场信息收集及搜索的成本虽已大大降低，但一些网上硬件平台信息的需求却限制了企业应用现代化网络的范围。政府的态度及决议作为企业是否能更快更好发展的前提，其对外投资方面的培训、咨询多方位服务和支持在一定程度上需要政府批准及批示。我国政府应该采用多种途径，特别是贸易促进方式、其他民间组织活动和自身驻外机构的途径，是企业发挥潜力的重要方式，也为企业提供了多样的业务信息服务。同时，企业也应合理运用其机构、专家和民间组织，大幅度地为企业拓展市场营销、项目分析、市场调研等服务和咨询。
3.3企业应培育和建立跨国经营型专业人才
就我国民企现状来看，大部分具有“家长式”的弊端和管理模式，为了提升企业效绩，企业应加强经营型人才培养或是在企业经营中聘请职业经理，从而使民企走向科学经营、科学决策、科学管理的方向，引导企业突破“家长式”思维模式。企业人才团队建设和培养不单单除了员工物质享受以外，企业管理者更要注重员工人格及尊严、员工职业技术的提高和工作环境的改善。对企业自身高管人员来讲，他们应该加大对法律、营销、管理、技术知识理念的学习，从而提高自身决策水平和管理水平；对员工资本素质来讲，管理者不仅要以人为本，更要加大对员工技能和文化知识层面的培训，从而构建真正意义上的“人才工程”。综上所述，民企不仅要注重引进人才，也要加强对员工培训及激励，只有合理运用企业自身文化力量，搭建人才施展才华舞台，才能进一步为企业经营和管理方面打下牢固的基础及人才储备。
3.4企业应提升自身管理水平，创建现代化产权机制
我国民企大部分为家族企业，“家长式”的管理理念早已是限制企业进一步发展的绊脚石。因而，民企希望通过对外投资的方式来进行企业产品产权上的大幅度创新，从而建立和完善企业内部管理和监督。一直以来，家族企业体系创建的核心是基于产品产权体制上的。企业开展产权构建和创新的首要条件是明晰产权的含义，划清企业本身产权边界，即规范化企业的拥有权及拥有比重。通过这样的方式，企业拥有者才能关注于企业资金积累，而不是关注于瓜分子资产，也有利于相关人员利、责、权界限模糊化行为的减少。于此同时，“家族式”企业明确产权条件下，要根据企业法人制度管理的模式，进行职业经理机制的开展，得以完善监事会、总经理、董事会、股东会机构。企业内部经营者、投资者应根据经营权与所有权准则，进行行为及利责权关系的规范化和明确化，从而划清企业运行机制、职责界限及制衡关系。
3.5企业应注重与东道国相关的文化氛围
我国企业由于自身文化背景与大部分国家文化上的差异，使得“走出去”政策实施有一定的难度，尤其是要注重经营和投资东道国自身所存在的文化信仰。实现“走出去”策略，企业首先要评估东道国相关的文化氛围，全面明确其社会风俗、、历史传统及中国产品的欢迎度和认可度；接下来就是企业应该着重协调中外员工在同一工作环境下的文化差异。当地员工不仅要加深对我们的文化了解，我们也要加深对他们本国文化的了解及锻炼自身的思维模式，从而有效地避免了文化冲突；最后就是我国企业应树立良好的国际形象。由于价格差异及意识差异，使得我国人员与当地人员易引起矛盾，则我国产品在引入国外市场时应尽最大可能降低价格竞争。
4 总结
我国民企已经在对外投资市场上成功地跨越出一步，我们在进一步的改革创新中不但要调整好其内部因素，也要加强其外在因素，从真正意义上做到企业的领头者，积极奋发图强。
【参考文献】
