发布时间：2023-09-27 15:04:20
绪论：一篇引人入胜的现在最好的商业模式，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
我的老家座落在四川省的一个小乡村。2014年春节，回家探亲时，听说村里的地下水受到了农药化肥灌溉水的污染。这件事深深触动了我。我是喝着村里水长大的，做了一辈子家电，能不能为家乡，为中国千千万万的家庭做点什么？回到广东，我们开始大量收集水净化方面的资料，在对用户需求、产品和市场以及销售模式进行了全面分析之后，我们果断决定自己创业，为中国的老百姓打造一台靠谱的净水器！
而首先，在互联网环境下，对产品提出了哪些新的要求？
到底哪里不一样呢？
传统的制造业和互联网+思维的概念不太一样，不一样在哪里呢？
首先与传统企业做产品相比，互联网企业做产品标准要比传统家电企业要高，这个标准一个是产品标准，因为净水器是需要入口的产品，对产品的品质，从配件到选材都是从用户健康和安全的角度去考虑，而非更多的考虑成本，利润如何？在这个基础上再考虑用户的需求。另外一个标准就是一定的公益性。为什么具有公益性呢？净水产品关系到身体健康，不是简简单单做生意。很多人就是因为看到了净水器行业有利可图，可以盈利，但做净水产品必须要有良心，必须要有敬畏之心，所以，自己在决定创业，做净水器产品的出发点，就是要解决老百姓的健康需求。
其次对产品的追求不一样。互联网企业做产品，基本上是把产品做到极致。
第三，传统企业对用户的体验重视程度没有那么高，其实传统企业大部分的情况，是企业要给用户提供什么样的产品，要怎样满足消费者这样一个研发思路方向。而互联网企业通常都是“我如何满足消费者需求”，围绕用户来做文章。
还有一点，传统企业和互联网企业与用户的关系是不同的。互联网企业生产的机器和用户以及企业之间，完全是一个充分联系互动的关系。包括机器和使用者的互动、研发过程的互动，产品定义的互动等等。还有使用过程中的互动。比如说如果这个机器哪一个部件坏了，远程推送到后台，后台一目了然，而目前并不是所有传统企业都能够做到这一点。
另外，通过后台的云端智能，可以实现和不同机器之间的大数据交换。像云净现在的数据量差不多超过5千万条，估计应该是全行业现在最大量的数据库了。
低迷时期的高调出场
云米科技之所以靠实力说话！首先体现在自身强大的研发团队上。云米科技汇聚了国内外净水行业专家和互联网行业资深技术人才，组建了一支高学历、深资历、国际化、年轻并富有创新精神的专业性团队。在充分考虑国内城市供水与农村水质的实际状况的基础上，汲取国内外同类产品中的突出设计和技术理念，研发出堪比人工智能的净水器，开创净水行业智能净水器的新标准。
云米科技的实力还体现在对产品的不断追求与创新。已经拿到证书的，申请专利接近400项。而此次云米科技展示了强大的科技研发和产品创新能力，公布了7项领先黑科技和5大颠覆式创新设计，比如基于全参数实时监测的5000万条云端大数据的人工智能技术；纯废水可达4：1；为减少漏水隐患，克服漏水这一行业顽疾，将传统有40多个连接头的水路系统集成到一个4层5向11条的立体集成水路板；杀菌率可达99.9999%，大流量瞬时UV杀菌技术。可以实现超长寿命，终生免更换。
此外，配备304无铅不锈钢纯净水龙头，彻底抛弃带有二次污染隐患的铜龙头，实现真正的彻底干净。
尽管成立时间才两年，但云米超能净水器系列产品已获得142项核心专利授权，零部件的创新比例超过90%。
在小米生态链里面，云米如何做好自己？
小米的生态链是以手机为中心，来连接用户的。那么每一个生态链的公司，是做一个专门的品类，就确保一个专业的团队来做一个专业的事情，在这个专业团队中，我们可以共享小米的营销、商业模式，粉丝，理念，作法。
小米最擅长的就是跟用户沟通，现在小米有1.5个亿的粉丝，这个粉丝群是非常大的，这些粉丝对于我们产品，对于整个品牌的认可度非常高，小米的粉丝大部分是年轻人，非常年轻的群体，这部分的群体有几个特点，一是有一定的判断力，不会盲目相信一些东西，二是会自己去做很多的比较功课，相对来讲还是经过自己思考的东西。另外，在小米这些米粉里面，基于这些年以来对于小米产品的一个认可度，其实对于关联产品的认可度非常高，而云米净水器则是进一步满足这些年轻人当中的高端需求。
云米的商业模式基本上就是小米的商业模式，比如说我们没有中间环节，小米净水器直接到达消费者的手上。其次，我们与用户的沟通会非常的紧密非常的直接，我们也组织全国米粉见面会、体验会等等，跟米粉的互动非常深入，但也根据净水器产品的特点，因地制宜的丰富了小米的商业模式，如要整合门店、商、销售人员等等线下的这些资源，把能够去解决用户问题、用户沟通和解决用户体验的资源全部整合进来，云米团队跟小米一起来做这件事情。云米的第一家体验店成都高新区银泰店，有小米生态链的产品和云米净水器。就是整合线下资源的体验店的样板。
盖茨是一个天才,他21岁创办微软公司,30岁时就已是亿万富翁。其实,盖茨所拥有的财富,并不是他已经实现的盈利收入,而是他的公司上市后,股票市场对微软未来的收入非常看好,然后给了微软的股票很高的价格。也就是说,盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入,反映微软未来能赚多少钱,是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现。他今天的财富是未来收入的提前累计。所以,是股市帮了他的忙。
那么,为什么微软比其他公司更值钱?原因很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点,因为一旦微软花成本开发出一种软件,比如像大家喜欢用的Windows,每多卖一份Windows系统软件,就可获得260美元,但微软公司的成本接近于零。也就是说,这260美元是纯利润,净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户,那怕中间只有1亿人付这个价钱,这也是260亿美元的收入!这么大数量的销售市场,况且其边际成本又几乎为零,这种商业模式怎么不赚钱?
所谓边际成本,就是一个企业已经投入了开发成本、广告成本,但是为了再多卖一份产品,还要多付出的成本。比如,一辆价格4万美元的高档轿车,很可能让人觉得汽车公司赚了很多钱。但是,每辆车的制造成本很高,而且每制造一辆,成本基本一样。也就是说,为了多卖一辆车,汽车厂商必须购买汽车部件,还要付很多工人的工资、退休金以及其它福利,所以每辆汽车的边际成本很高,汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为何投资者喜欢微软的股票,而不会太喜欢汽车公司的股票。
正因为边际成本高,所以人们开餐馆开了几千年,没有造就一个亿万富翁――连锁餐厅除外。实际上,农业的利润空间更小。比如,在湖南农村,如果种一亩地赚10元,那么为了赚1000元就要种100亩地,因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的,边际成本是常数,没有规模效应,不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多,而且跟汽车公司比也差很多,原因是汽车公司能通过机械化生产,利用规模效应减少每辆车的制造成本。所以,农业远不如工业,而工业又不如微软这样的行业。这就是为什么西方国家通过工业革命在过去250年领先中国,而今天美国又通过像微软这样的行业领先世界所有其他国家,超过包括工业革命的发源地――英国的原因。
所幸,类似微软这样的商业模式已越来越多,比如网络游戏。中国的陈天桥创办盛大网游,他的特点也是“零边际成本”,一旦开发好互联网游戏软件,多一个客户对盛大的成本是零,来自千百万个新客户的付费都是净利润。基金管理业也是基本如此。一些对冲基金公司只有10个员工,所管理的资金在1亿美元至几十亿美元之间,他们不用增加太多费用开支,收入的边际成本也几乎为零。
传统产业是否没有出路?
边际成本为零,看来是许多产业腾飞的共同点。既然如此,服务业、制造业等运营成本、材料成本很高的行业,为什么还继续发展,不断有人进入呢?这本身不就说明他们有钱赚吗?
其实,各个行业都可以有赚钱机会,关键还得看有没有办法降低成本,或者巧妙地创新商业模式。比如说,人们经常去的星巴克咖啡店,就是一个案例。现在,咖啡馆的数量早已成千上万,无数人也都尝试过开咖啡馆,像这么老的行业,还能有多少创造亿万富翁的机会呢?
但是,这并没阻挡美国人霍华德•舒尔茨通过开咖啡馆成为亿万富翁,他于1985年创立星巴克,到今天星巴克的市值是200多亿美元。短短21年就创造这种奇迹,而且是在有300多年历史的老行业里创造这种奇迹!
星巴克的成功,首先在于规模。星巴克拥有1.3万家分店,遍及全球,这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方,都有广大的消费者群体。全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡,每月销售差不多2亿杯,按每杯3美元算,仅咖啡销售就是每月6亿美元。这个规模是过去300多年没有人做到的。
星巴克的另一个诀窍在于,广告成本为零。几乎所有公司的品牌都靠花大量资本做广告,以便在消费者群体中建立信任和形象,广告费的投入极为关键。但是,到目前为止,星巴克没有花过一分钱做广告,可它的品牌却是咖啡行业最好的,这是星巴克最大的成功所在。正因为它不花钱做广告也能有最好的品牌,它每卖出一杯咖啡的边际成本就很低,赚钱的空间就大了。
为什么星巴克可以免俗呢?有三方面因素。第一,从一开始,星巴克就只选择在最繁忙的市区交叉路口开咖啡店,虽然这些地段租金很高,但非常醒目的位置给星巴克带来了最自然的广告效果,来来往往的人不可能不看到招牌门面,看的次数多了,品牌信任自然就来了。
投资人投资企业看什么？首先是看人，其次是看市场，再次就是看你有没有创新，而且一定要是建立了竞争壁垒的创新。而创新是什么？第一是技术创新，比如你发明了一种新的材料，又比如为4G和5G提供语音服务。第二就是商业模式上的创新。
开发新产品的方式是不是也算商业模式创新？我个人认为应该算。举个例子，过去软件开发通常是一个大团队要耗时一两年才能完成，而在互联网时代，大兵团作战的方式不复存在，产品开发基本都是由一个小团队完成，谷歌和Facebook公司内部都有很多这样的团队。
一个公司的独特性不仅体现在怎么做技术和产品，更体现在你是怎么建造一个有能力的团队—这个团队能够发现客户的需求，能够做出客户想要的产品，把产品卖出去，而且能够服务好，能够建立自己的品牌—这意味着你要把最好的人招来和留住。用小团队取代大兵团作战便是一种对管理的创新，这也是一种商业模式创新。
我们正处于移动互联网时代，因为随时随地和碎片化时间属性，移动互联网正给我们带来很多新思维和商业模式创新。比如过去大家都认为零售就应该那样卖东西，后来发现可以在手机上通过互联网营销，用另外一种模式卖东西。移动互联网也让大数据带来商业模式的创新有了可能，这意味着你可以精准地针对每一个人的行为来做事，卖东西和发现需求的方式跟之前完全不一样。
互联网领域是一个“流量经济”的概念，它就是一个赚钱方式的改变，比如互联网音乐通常不是靠音乐赚钱而是靠经营流量。当然，用流量赚钱有三个前提：流量大或者增长高速，获取成本比较低，有黏性。
在传统领域，一个企业很难做到垄断，比如做锂电池的做不了镍氢电池。而互联网领域却可以通过流量控制做到“垄断”，比如你既可以在腾讯上看新闻，也可以在上面玩游戏，这是腾讯的赚钱模式之一。基本上，互联网公司通常都是在获取巨大流量后再用别的方式赚钱，像许多游戏公司。而移动互联网第一个开始赚钱的，到目前也是最赚钱的业务是手游。手游最早是按时间收费，后来是靠卖虚拟道具，这也是创新。 创新实例
再举几个创新商业模式的例子： Workday：卖服务而不是软件
没有投资Workday公司是我人生中犯的小错误之一。2009年，Workday融资，创始人是我好朋友，他希望我能投资。这个公司当时年收入1亿美元左右，一年亏损2000多万美元，而估值却高达3.5亿美元，我当时没有投资。而我另外一个好朋友投了5000万美元。2012年Workday上市之后，估值大概50亿美元，而2013年即使其收入只有3亿多美元，亏损1.7亿美元，公司估值却高达100亿美元。
后来我反思，Workday其实是值那么多钱的，它是在用云服务的方式做HR软件。过去卖HR软件，每年收取15%的服务费，现在就把软件当成一种服务，用的时候再交钱。过去是卖软件，现在是把软件给你，商业模式也就马上改变了。 百达翡丽：卖传承而不是表
我今年1月份去瑞士日内瓦出差，在百达翡丽总店闲逛时，该店销售员就问我有几块百达翡丽的表，我回答零并且也不愿意买，因为自己不是一个欣赏表的人，本身对高端奢侈品也没有太大奢望。销售员问我想不想买？我说不想买，你给我一个买它的理由。他说您想一想，在您的一生中有什么东西用过后会传给自己的子女，他们也能用，而且用的时候能想到您？我想了想，唯一能够传给我儿子的，用过的东西他再用还能想起我的，就是表。
我后来就买了一块。在我看来，百达翡丽卖的不是表，而是传承，从卖东西角度来说，这也是一种商业模式创新。 NetScreen：卖系统而不是芯片
还有一个我自己的例子，我是搞芯片出身，在英特尔参与过奔腾1和奔腾2的设计。 1997年我创建NetScreen的时候，网络速度从10MB/S提高至100MB/S，所有的软件都不行了，做芯片是很自然的选择，因为做芯片快。做完芯片就想卖芯片，你要将芯片卖给一个做系统的，由它做好再卖到下边，而这就有两个问题：第一我的成功是建立在下游企业的成功之上，它成功我才能成功；第二我对客户不了解，因为当中隔了一个层级。
我们做防火墙这个产品，当时全世界有三十多家防火墙公司，我们就必须考虑怎么赚钱、产品怎么卖、产品怎么到达客户等问题。最后，我们选择不卖芯片而是卖系统，因为客户买了我们的芯片之后只能用我们的系统。而我们一旦做了这个系统，就比别人好很多。
我做防火墙肯定不如做了很多年的人做得快，因为我们团队当时只有几十个人。我们当时提出一个“硬件防火墙”的概念，在思科的基础上，将原来的软件路由器变为硬件路由器，从软件防火墙升级为硬件防火墙，把其中的芯片做起来叫硬件加速。
某种程度上，NetScreen之所以成功是源于几个创新：第一是技术创新，硬件上有自己的芯片；第二是商业模式创新，我不卖芯片，而是和系统结合在一起卖，将硬件加速放在整个系统里。这意味着，单做芯片的厂商无法跟我打，而一个软件公司要做硬件就必须改变自己的DNA，不是买硬件就能解决问题。
原来许多对手都将防火墙看成安全产品，我把它看成是网络产品，因为一系列的网络安全都是基于各种网络的协议。我这么一定位，商业模式便和对手产生了差异化。而一旦这样定位以后，员工组织也不一样，NetScreen的员工有一半做网络，一半做安全，对手也很难追。
虽然卖的可能是同一个东西，但如果你把定位和角度变一变，结局可能就彻底不一样。坦率地讲，我自己最喜欢的项目就是在一个已经存在的高速成长市场中，采用技术上或者商业模式上的破坏性创新来服务客户。NetScreen就是采用不同的产品定位和技术，一开始主打需要高性能产品的客户，然后逐渐把功能再跟上，再一下子扩大。仅仅用了4年，NetScreen就从零做到了公司上市，上市第一天市值就高达24亿美元。
要坚持，但别太悲情
听了黑马营的营歌《坚持》我很有感触，“坚持”讲的是一种创业心态。创业应该持有什么心态是一个很有意思的问题，比如你为什么坚持？有些人为了理想而坚持，有些人为了责任感，还有些人说，即使这个公司不行了，我也要最后一个倒下去。从领导力方面来看，责任感、理想和胸怀等这些都是很好的素质。
然而，创业应该是一件快乐的事，你不应该悲情地去坚持，你应该是因为喜欢而天天干自己的事，而不是为了达到上市目标，不是为了给投资人或者父母一个交代，否则你就会太累太辛苦了。
确实，创业有的时候要靠聪明，要靠信念，然而这种信念一定是源于你喜欢做这个事。即使你相信做一件事能给你带来金钱，但如果不能快乐地做就很难用心去做，而如果不用心去做就会很辛苦很累。
我曾投资过一个创业者，一个很聪明的海归，他做事也很接地气，我也有幸投资了他。但是几年之后，我发现他的企业虽然没犯过什么特别大的错误，但做得总是不温不火。不久前，他把公司卖掉了，我们从中也赚了不少的钱。我就问他，为什么卖公司，他坦率地讲：我是在用脑子做企业，不是用心去做。某种程度上，他也是在坚持，这种坚持是责任感的一种体现，但却没有那种热情和激情，因为他不喜欢自己所做的事。
有人问我的理想是什么，我的理想就是做投资，能不能做投资人里的第一不重要，每天能跟创业者打交道和头脑激荡本身就是一件令我高兴的事。我追求的是一个状态，而不是最终结果。
总之，别太悲情，如果你把创业做成特别悲情的事，要经历多少苦最后达到目标？最后就算挣钱了，身体和家庭可能都会受到影响。
—整理/案例中心 王根旺 talks 学员互动
讨论
黑马营学员：我觉得没有所谓的商业模式创新和颠覆，它仅仅是把原来的因素进行重新的排列和组合，或者加一些新的因素进行加减重新排列。商业模式上很多东西都可以找到原型，并没有所谓新的东西。
邓锋：你的观点本身也是一种创新。“站在地面的人”看到的所谓颠覆式创新，“在飞机上的人”看来都是小儿科，站在上帝的角度来看，太阳底下无新事。
黑马营学员：硅谷特别注重2B这块市场，中国的VC现在也开始关注了。您怎么看中美在2B市场的区别？
邓锋：中国2B市场和美国2B市场很不同，因为中国2B企业多囿于本土市场，而美国2B企业则多是全球经营。另外，中国的2B市场是一个比较黑暗的领域，因为经常靠关系做生意，但你不可能跟所有人都有关系。
比如付账问题，某通信运营商，你给它提供服务不仅不签合同，即使签了合同，平均账期也长达两年，这都是以中小企业的赢利为代价的。很多2B企业都是这样被 “糟蹋”了。
不过，现在我们看到一些曙光，因为市场经济的苗头出现了。此外，移动互联网大大提高了中小企业的IT水平，他们对管理效率也更敏感，随着移动互联网和智能手机的普及，做中小企业软件的创业者的机遇也将到来。
黑马营学员：您有没有通过简单的商业模式创新而颠覆行业第一名的案例？
邓锋：从技术角度来讲，后来者赶上前者的机会肯定是有的。现在最担心的不是自己行业内的后来者，而是从别的行业闯进来的“门外汉”，比如乐视和小米都在用行业外的方法做电视。颠覆也往往来自于行业外那些看似懵懂的入侵者，就像小米开始做手机时，任何一个行业专家都说小米不行，越是这种表面上没有资源整合能力的反而可能更容易颠覆。
