发布时间：2023-09-27 15:05:52
绪论：一篇引人入胜的制造企业成本管理，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。
根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
二、制造企业物流成本管理的原因分析
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中,很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
1.企业缺乏“第三利润源”的理念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
3.物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
4.物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
三、提升制造企业物流成本管理水平的对策
物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
1.增强企业成本管理意识
随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
2.优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
3.完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
4.再造业务流程
为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
5.借助第三方物流公司降低企业物流成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
成本管理主要就是读企业在经营的过程中所产生的各类消耗进行挂历，这些消耗中不仅仅是包括了财务计算上的历史成本，同时还包括了现实成本与未来成本，不仅仅包括有企业的各种内部消耗资金，同时还包括有企业在各项经济来往中的各种消耗。总之，为了更好的对成本进行控制，就必须要对企业中的各项消耗进行有效的控制与管理。如今市场日趋激烈，没有哪一种竞争策略可以让企业永远的立于不败之地，但是无论如何成本战略与差异化战略都是要进行选择的竞争策略。对于工业制造企业来讲，成本战略的实行关系着其未来的发展与生存。要进行有效的成本管理，就必须要从多个方面进行努力。
1. 当前工业制造企业在成本管理中存在的问题
1.1在管理观念上过于强调支出减少与原材料的节约使用
在成本管理观念上还较为落后，基本只注重对支出的减少以及原材料的节约使用上。通常情况下，如果企业无法实现扩大再生产，那么选择这样的方式能够较为容易的提高企业的收益。但是需要注意的是对于减少支出、节约原材料需要根据企业自身的实际情况来进行决定，不能够过于执著，在需要增加的时候仍然去要求减少。有很多企业都知识将成本管理局限在企业的内部，严重的甚至是只包括了生产制造过程，而对于其他相关的企业则没有进行重视，例如其上下游企业、竞争者以及其他相关领域中的成本行为管理都需要进行重视。在很多时候成本管理的目的都仅仅是局限在成本的降低上，很少去从效益的角度对成本的效用进行思考，这也就是只注重节约与减少支出的原因，这样的观念已经落后，很难适应越来越激烈的市场竞争环境。
1.2成本管理的范畴狭窄
有很多工业制造企业在进行成本管理时都仅仅局限于生产过程中的成本管理，忽视了事前与事后的成本管理。随着信息化的普及与推广，使得产品的生命周期发生了变化从原来的生产过程中进一步的扩大到了产品的设计、生产与销售这三个阶段中。因此对于制造企业来讲，如果仅仅只注重生产过程中的成本管理，那么就很可能在进行企业投资与生产决策时产生失误。因此在进行成本管理时不能仅仅只注重产品的制造成本，还必须要扩大到整个产品的生命周期中去。
1.3缺少完善的成本核算管理机构
当前很多企业都没有在企业的内部建立起较为完善的成本核算机构，使得成本核算不够科学、合理，这样的成本核算在企业进行决策时就难以准确的获取单位变动成本、边际贡献等各种重要的数据。例如单位变动成本，这项成本对于企业制定销售价格有着十分重要的影响，是企业所制定的销售价格的最低界限，主要所定的价格高于单位变动成本，那么所销售的产品就能获取利润。如果企业没有一个较为完善的成本核算机构，那么就没有办法获取单位变动成本的准确数据，那么在确定产品价格时就很难做到合理。
2. 工业制造企业加强成本管理的措施
2.1对成本管理观念进行改善
必须要树立正确的成本管理观念，对传统的减少指出与节约使用原材料进行合理的取舍，同时还必须要树立起成本效益的观点。必须要使用成本效益观念来企业的“投入”和“产出”进行全面的分析，尽可能的能够使用最少的投入获取最大的经济效益。同时需要注意的是所谓的最低投入并不是仅仅包含有对成本的减少和节约，而是要在成本效益的观念指导下进行新产品的设计、老产品的改进以及对产品的生命周期进行关注。
2.2成本管理需要打破部门的界限，进行全面协调
成本管理必须要能够打破部门之间的界限，实行全员参与，调动整个企业职工的积极性。在传统的成本管理中往往都只是某几个部门或者是某几个工作组来制定计划与具体的执行措施，这样的情况很容易出现互相扯皮或者是难以得到整个企业各个部门的重视。要进行全面的成本管理就必须要能够打破部门之间的界限，将成本管理融入到企业上下每一个部门与每一位员工的工作目标中去，只有这样才能够从岗位出发制定出合理的成本管理目标，进行自我控制，也只有这样才有助于企业在进行成本管理的过程中调动整个企业。只有这样才能让成本管理的观念融入到企业上下中去。也只有这样才能够实现成本管理的群策群力，共同参与到成本管理活动中去。与此同时还必须要建立起完善的成本否决制，从制度层面上为加强成本管理提供制度上的保护。
在进行成本管理时必须要注重全面协调，不能够在成本管理的过程中单纯的为了节约成本使得其他各种相关因素降低或者缺失。如果因为要降低成本而会影响到产品或者原材料的质量，或者是不思进取，这样的节约根本就起不到作用，反而还会对企业的基本生存能力与发展能力以及企业的形象造成严重的破坏。而是必须要对成本管理中的所涉及到的所有因素进行全面的协调，在能够见底成本的同时还能够保证产品的质量与企业的研发。
2.3完善成本核算机构
要进行全面成本管理就需要有专门的成本核算机构来进行科学合理的成本核算，进而为企业的决策提供所需要的科学合理的数据，使得企业在进行决策时不再盲目，让企业在竞争中可以获取更多的成本优势，为企业的发展提供保障。同时还必须要通过对成本管理意识的树立来保证成本核算机构的各种工作能够顺利开展。同时还必须呀聘请专业的、高水平的成本核算人员。只有拥有了专业的成本核算人员才可以保证成本核算工作的有效。与此同时，还必须要注意的是在完善成本核算机构时必须要注重职责与权利的匹配。通常情况下，任何一个机构要形势其职责就需要有一定的权利来作为支撑，同时当企业的成本管理目前确定之后，将目标进行分解，并对每一个具体的部门以及个人所需要承担的责任与职权进行明确，同时将这些内容融入到考核当中作为考核依据。无论是权力还是义务都必须要匹配才能够发挥出作用，也只有让成本核算机构在承担了一定的义务并拥有了相匹配的权力时才能够更好的进行成本核算。
结语
在现代工业制造企业中，成本管理已经成为了一项提高企业整体竞争力的重要措施，为此，必须要对成本管理进行高度的重视。从企业的各个方面入手分析当前成本管理中存在的问题，并积极的进行改善，只有这样才能够使得成本管理融入到企业的管理中去。
参考文献：
[1] 王虎刚.企业人工成本管理和控制方法探析[J].石油化工管理干部学院学报，2009，11（12）.
年来，食品安全问题层出不穷。究其根源是许多食品制造企业盲目追求经济效益最大化，为降低成本不惜牺牲食品质量。由于食品安全与人类健康、社会稳定紧密相关，因此，保证食品质量应是每个食品制造企业不可推脱的社会责任和应尽的义务。质量成本管理是在保证产品质量的基础上，使企业总体的质量成本降低到最小。可见，开展质量成本管理是当前我国每一个食品制造企业应该追求的方向。
目前，国内现有的关于质量成本管理的研究仍处于起步阶段，主要集中在服务业、煤炭业、制造业、建筑施工业、保险业等的探讨上，对食品制造业的研究甚少。于振山（2008）介绍了质量成本的定义，探讨了质量与成本之间的关系，认为质量高低与成本大小是对立统一的关系，进而提出应从质量成本的观念、全面化的管理、开展工作分析等方面入手对质量成本进行管理。朱长清（2005）提出，质量成本管理的根本目的是在成本、质量和效益之间取得平衡，质量成本管理的本质是把质量成本核算与提高质量结合起来，采取相应措施实现提高企业经济收益的目的。因此，针对食品制造业的特殊属性和实际情况，对食品制造业质量成本管理进行研究，具有一定的理论价值和实践意义。
一、质量与成本的关系分析
质量成本是指企业为确保和提高产品质量所耗费的所有费用，以及当产品的质量没有达到规定标准时所造成的所有损失的综合。笔者认为，食品制造业的质量成本应包含两部分：运行质量成本和外部质量保证成本。前者是指企业为确保和提高产品质量所付出的所有费用以及由于产品质量存在缺陷所导致的损失（包括企业的内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本等）之和；后者是指为用户提供所需要的客观证据而花费的费用，如：质量保证措施费和质量认定评定费等。
一般认为，提高质量意味着增加成本，而减少成本则必须降低质量，质量与成本是互相矛盾的关系。而笔者认为，质量与成本是辩证统一的，随着质量的提高，所支付的成本在不同时期、不同工序是不相同的。达到一定阶段后，要想进一步提升产品质量，需要花费的成本随之不断增大，但是质量的提高会逐渐减慢。所以，我们应该确定一个合适的范围，使提高质量所增加的收益与增加的成本之间的差值最大，即最佳质量成本。最佳质量成本可运用质量成本特性曲线来说明。由于外部质量保证成本是相对固定的，并且对总的质量成本影响较小，所以，质量成本特性曲线只研究运行质量成本与产品合格率之间的关系，如图1所示。
图1 质量成本曲线
由图1可见，当产品100%不合格时，鉴定成本和预防成本几乎为零，此时企业已经完全放弃了对产品质量的管理，而此时企业的内外损失成本极大，说明企业在此时无法生存；随着对质量管理的不断加强，鉴定成本和预防成本越来越大，产品合格率逐渐变大，内外损失成本也急剧下降；但当产品的合格率到达某一数值后，如果想进一步提升产品合格率，则会导致鉴定成本和预防成本显著增加，而内外损失成本下降的非常缓慢。因此，从质量成本特性曲线可以看出：P点是质量成本的极小值点，P点对应的产品质量合格水平为M点，这是产品质量与成本的平衡点，即企业所要寻找的最佳质量成本。
无疑，要获得一个消费者和企业都能接受的最佳质量成本，就需要对企业进行质量成本管理。
二、我国食品制造企业质量成本管理存在的缺陷
在我国，食品制造企业开展质量成本管理的时间还很短暂，应用很不成熟，主要存在以下几个方面的缺陷：
（一）对质量成本的分析不全面。我国大部分食品制造企业在对质量成本进行分析时，往往只分析了质量成本总额，欠缺对质量成本的计划完成情况以及质量成本构成等的分析。不分析质量成本的计划完成情况，就无法用定量方法表明企业实施质量成本管理的作用；而不分析质量成本的构成情况，就无法得知企业目前的质量成本构成是否合理以及与最佳质量成本间的差距，从而无法寻找降低成本的措施和改善质量成本构成的最佳途径，以致影响了对质量成本的控制。
（二）没有对质量成本进行全面有效的控制。笔者认为，目前食品制造企业在质量成本控制方面主要存在以下两个问题：一是控制的时间。企业对质量成本进行控制时，一般采用的是事后控制，并非全程控制，问题往往在食品出厂后、到达消费者手中才被发现，这样不仅会导致质量成本源没有明确归属，而且也会导致顾客丧失对该产品的忠诚度，影响企业的长期利益。二是控制的内容。大部分企业往往只重视对质量成本总额的控制，而忽视质量成本结构的优化，使得企业无法实现产品的最佳质量成本。
（三）没有明确的考核制度。在食品制造企业的生产加工过程中，员工的工作质量和效率都会对产品的质量产生直接或间接的影响，所以产品质量是企业每个员工工作质量和效率的集中体现。但是，由于企业没有制定相应的奖惩措施来保证员工生产产品的质量，使得员工质量管理观念不足。员工生产的产品不论质量高低都与其无关，甚至发生了质量事故也不追究其责任；生产了高质量产品也没有获得对应的奖励，致使员工工作的积极性不高。
三、我国食品制造企业质量成本管理体系设计
基于食品制造企业在质量成本管理工作中的种种问题，笔者认为建立一套系统完整的质量成本管理体系是非常有必要的。由于质量成本管理是对质量成本的预测、计划、核算、分析、控制和考核等科学工作的总称，因此，笔者将从这几个方面构建我国食品制造业的质量成本管理体系。
（一）质量成本的预测和计划。食品制造企业根据相关历史资料和未来信息，预测质量成本未来的发展趋势，并且制定质量成本总额目标、质量成本构成目标以及为了达到目标所拟定的计划（如表1所示）。同时将质量成本指标进行详细分解，落实到各个部门，各个部门也要制定出自己的目标以及为了实现目标而制定的计划，即制定《质量成本计划书》。
（二）质量成本科目设置和核算。设置明确的质量成本科目及其明细，不仅有利于食品制造企业质量成本核算工作顺利开展，而且是企业进行质量成本管理活动的前提。由前文的论述可知，食品制造企业的质量成本划分为两大部分，即：运行成本和外部质量保证成本。因此，质量成本科目设置如图2所示。
根据食品制造业质量成本设置的科目，明确质量成本费用的范围，由企业财务部门对质量成本数据进行归集、计算和汇总，编制出企业质量成本报表。
（三）质量成本的分析与报告。根据企业编制的质量成本报表，通过分析质量成本的构成及变化趋势，来评价和指导企业未来的质量成本管理活动，分析影响质量成本的主要因素和重要事项，明确今后管理的方向和改进措施，从而寻找最佳质量水平以及降低质量成本的办法。笔者认为，可以从以下三方面进行分析。
1.分析质量成本的计划完成情况。主要分析质量成本计划的实现程度和质量成本变化率。对已确定的质量成本计划的完成情况用定量方法来表示，据此评价企业质量成本管理工作所起到的作用。在分析企业质量成本计划完成情况时，不能单纯地用一种指标来衡量，比如，企业本期的质量成本总额虽然没有达到计划指标，但本期的质量成本与上期相比有所下降，则企业的质量成本管理工作也是值得肯定的。
（1）质量成本计划的实现程度分析：计划与实际的差异。这是用绝对数来分析质量成本计划的实现程度。
质量成本差异额=本期质量成本实际总额-本期质量成本计划总额
如果该指标值是负数，说明本期完成了质量成本的计划要求；如果该指标值是正数，说明本期没有完成质量成本的计划要求。
（2）质量成本总额变化趋势分析：质量成本变化率。这是用相对指标来分析本期质量成本总额与上期质量成本总额的变化情况。
质量成本变化率=（本期质量成本实际总额-上期质量成本实际总额）/上期质量成本实际总额×100%
如果该指标值大于1，则说明本期的质量成本相比上期有所增加；反之，则说明本期质量成本相比上期降低了。
2.分析质量成本总额及构成对利润的影响。
（1）利润质量成本率=质量成本总额/产品销售利润总额×100%
该指标反映了质量成本在利润中所占的比例，它能够用来分析质量成本的上升或下降对企业盈利的影响，该指标值越小，则表明企业当前的质量成本水平对利润贡献最大。
（2）销售利润损失成本率=（内部损失成本+外部损失成本）/产品销售利润总额×100%
（3）销售利润预防成本率=预防成本/产品销售利润总额×100%
（4）销售利润鉴定成本率=鉴定成本/产品销售利润总额×100%
（2）、（3）、（4）三个指标反映了各质量成本构成因子对产品利润的影响，分析了鉴定成本、预防成本和内外损失成本给企业的经济效益带来的损失。
3.分析质量成本的构成。通过分析企业预防成本、鉴定成本、内外损失成本各自在质量总成本中所占比率及其变化趋势，可评价企业的质量成本构成是否合理，以寻求降低企业质量成本的具体途径，明确质量成本的改进方向，使企业实现最佳质量成本。
预防成本率=预防成本总额/质量成本总额×100%
鉴定成本率以及内外损失成本率同样可以根据此方法求出。
质量成本构成分析可以从某种程度上反映出企业的产品质量高低与该企业质量管理好坏。根据国内外研究学者所得出的结论，食品制造业运行质量成本构成中各项质量成本的最佳构成比例为：预防成本10%，鉴定成本40%，内外损失成本50%。此时，质量成本与产品的质量和企业的利润达到最佳组合，即我们所寻求的最佳质量成本。食品制造企业可以参照此比例控制其质量成本管理工作。
在对质量成本进行上述三个方面的分析后，由企业各个部门的负责人员上报给财务部，然后由财务部进行汇总，出具质量成本综合分析报告，经过企业主管审查后，最终形成企业的质量成本分析报表，呈现给企业领导，为了及时反映企业质量成本管理工作的成效，企业应该定期编制质量成本分析报表，可将周期定为三个月。
（四）质量成本的控制。根据质量成本分析报表对企业的质量成本进行系统分析后，寻找出影响质量成本费用的切入点，尽可能降低不必要的质量成本。在明确了出现的问题是由哪些部门管理不力造成的以后，制定切实可行的措施控制成本、实现预期制定的质量成本目标。
笔者认为，对质量成本的控制应该包括两方面的内容：一是控制时间，分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制即要求企业根据自身特点，事先确定质量成本项目的相关控制标准。可参照《质量成本计划书》对其施行事前控制。事中控制是对企业产品开发、设计、采购、生产、销售等的全过程，分别制定质量费用标准、进行控制，及时发现问题并采取措施。事后控制要求企业根据最终的质量成本综合分析报告，查明质量成本实际发生额与计划额差异的原因，从而采取切实可行的措施，提高质量、降低成本。二是控制的内容，主要包括对质量成本总额的控制和对质量成本结构的控制。对质量成本结构的控制可以参照前文所讲的质量成本的最佳构成比例。如图3所示。
（五）质量成本的考核制度。质量成本的考核是进行质量成本管理工作的必要程序。为促进和保持企业员工工作的积极性与自觉性，确保目标的实现，食品制造企业应建立严格的奖惩制度。以《质量成本计划书》中相关责任部门分配的质量成本任务为考核依据，对企业部门和个人进行考核，按责权利相结合的原则，将考核的结果纳入个人以及部门的业绩，使业绩的好坏与个人工资、奖金直接挂钩。笔者认为，食品制造企业激励的方式可以分为奖金激励和荣誉激励。对于在质量成本管理工作中做出突出贡献的部门和个人，可对其授予“先进工作部门”和“先进工作者”的荣誉称号，并给予相应的奖金奖励。企业的处罚措施包括批评、记过、罚款、降职、解雇等。对于在质量成本管理工作中表现不积极的、出错率高的、违反企业规定的，按照其情节的严重程度给予相应的处罚。
四、结语
本文首先分析了质量与成本之间的关系，得出了寻找最佳质量成本的结论；通过分析我国食品制造业质量成本管理的缺陷，继而从质量成本的预测、计划、核算、分析、控制和考核等方面，构建了较为完善的质量成本管理体系。该体系为食品制造企业提供了切实可行的实施方法，并有利于企业经济效益的提升。但本文在质量成本最佳构成比例的分析上还比较笼统，后续的研究还需针对食品制造业的实际情况，对质量成本的最佳构成比例进行更为细致的探索。S
参考文献：
