发布时间：2023-09-28 08:54:17
绪论：一篇引人入胜的机械工业的重要性，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
中图分类号：F407.4 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）01-0295-03
引言
工程机械的工作条件异常恶劣，一是在露天下作业要经受灰尘、风雨及温差的影响，二是承受复杂多变的工况以及冲击、振动等，液压系统作为工程机械的关键组成部分，它的维护和保养工作直接影响着工程机械的使用和寿命。
一、液压油的使用与管理
1.液压油的使用与管理对液压系统中的重要性
液压油作为工程机械液压系统的工作介质，不仅起到传递能量的作用，还负责液压元件摩擦副以及冷却传动系统的作用，它对于液压系统而言就象是血液对于人体一样，如果液压油使用或管理不当而受到污染，必将降低系统的传动效率、增大系统故障率和缩短系统的使用寿命。
通过调查液压装置故障的原因发现，约70%的故障是因为选择液压油不当或液压油受污染了后仍继续使用机械而引起的。
2.液压油的污染与防范
2.1 液压油受污染的原因及途径
导致液压油受污染主要有几个原因，一是空气、水或固体物质的直接进入，二是液压系统本身的运作因元件磨损而产生的固体物质和胶状粘着物，其次是液压系统故障、保养不及时不到位等原因导致液压油变质。
液压油的污染主要来自外界及工作过程两个途径，污染的原因及污染杂质的种类见下表：
2.2液压油受污染对工程机械使用的影响
液压油受污染对工程机械的使用带来的不良后果，主要表现为以下几个方面：
2.2.1加剧液压元件的机械磨损，并且可能会造成运动部件拉毛、卡死等F象，使液压元件工作失效和提前报废。液压系统所用的各种泵、阀之类元件，其相对运动件之间都有光洁度很高的配合表面和精密度很高的配合间隙，比如柱塞泵中的柱塞和缸孔、滑靴和斜盘等，如液压油受到固体颗粒的污染，会直接导致柱塞泵异常磨损，缩短了泵的使用寿命。
2.2.2粘着或堵塞滤清器孔眼，使系统循环受阻，液压泵运转困难，产生噪音；堵塞液压元件的节流孔、节流间隙等，影响工作机构动作的准确性。
2.2.3降低液压系统的传动效率和加剧了油温的异常上升，加速液压油的老化变质从而缩短了液压油的使用寿命。
2.2.4水和空气的侵入对系统装置内部的金属表面产生锈蚀和气蚀的破坏，加速液压元件的磨损及腐蚀。
2.2.5污染破坏了液压油的连续性，容易导致系统泄漏，且影响液压系统的平稳性和工作质量。
更严重的问题是，液压油的污染造成了液压系统的磨损及温升加剧，而液压系统磨损和温升的加剧又给液压油带来了更严重的污染，这是一个恶性循环的过程。
2.3液压油受污染的简易判断方法
工程机械一般都使用于建筑施工工地，因现场缺乏专用的检测设施或其他一些因素的限制，难以对液压油做详细的性能检测，工作中往往需要快速判断液压油受污染的情况，可以通过下面一些简易的方法进行。
2.3.1直接观测法
2.3.2简易试验法
2.4液压油防污染措施
2.4.1保持盛装液压油的油桶清洁和密封，防止各种杂物和水气混入油中。
2.4.2注意工程机械液压油箱、管路的密封，定期检查油箱的通气口过滤器，不要将用过的油沉淀后重新使用，不得混用两种不同类别的液压油。
2.4.3严格控制油温，油温过高不仅影响液压油的粘度，而且还会加速液压油的劣化变质。经试验得知，当液压油温度超过80℃时，油的氧化速度会显著提高，过高的油温还会加速系统中密封件的老化失效。工程机械在工作中液压油温度保持在45℃-65℃时，系统的性能相对最佳。
2.4.4液压系统检修时，文明拆卸和装配，保持工作场地、维修区域、检修器具以及液压油的清洁，特别注意防尘防水。
2.4.5加强对系统的日常检查和维护，定期检测液压油的质量状况，发现油液受污染应及时查明原因。
3.液压油的使用及更换
3.1用油
按工程机械说明书的规定，选用指定的液压油，切忌不同牌号的液压油混合使用，不同品牌型号的液压油混合在一起，会失去油液原有的功能，导致性能下降，使系统输出功率大大下降，甚至会产生沉淀物。
3.2更换时间
3.2.1周期性换油。液压油即使在正常的使用管理条件下，也会在长时间的使用过程中因受热而慢慢失去原有的性能，达到自然使用寿命后油品老化变质而不能继续使用。因此，工程机械必须按照说明书要求定期换油，对长期停放的机械再使用时，同样需要换油。
3.2.2受污染换油。日常检查过程中如果发现液压油因受污染而过早变质不能继续使用时，应立即予以更换，使系统所用液压油的性能始终保持在安全范围内。
3.3更换要求
液压油更换与油量检查都应该在平坦的场地上进行，并以机械工作结束后趁热换油为宜，因热机时排放旧油更容易带出液压油路中的杂质和污垢。放油时尽可能使油缸能彻底排油，放油完毕后检查旧油中杂质的种类，这有助于故障及早发现。
换油时应同时更换液压油滤芯，整个换油过程都应注意清洁，避水、杂物和灰尘等的进入。换油工作结束后起动机器怠速运转10～15分钟，让管路、液压元件充满油后，再次检查油箱油位计，如果油位下降了继续将油补足至规定的油位范围内，并检查系统有无漏油。
二、液压系统的维护和保养
1.加强对液压系统的日常检查和维护
1.1 故障状态识别
日常检查或使用过程中注意机械是否有以下异常现象：
1.1.1系统工作时有异常的声响。
1.1.2工作机构动作不正常，比如变慢或无力等。
1.1.3渗漏油、油液变色、油箱油位突然下降。
1.1.4出现油温过高，系统压力过高或过低现象。
1.1.5管路损伤、松动或异常振动、系统工作时噪音变大。
1.1.6出现焦糊气味等。
系统如果出现异常情况，通过眼观、耳听、鼻嗅并结合机器本身自有的监控装置，只要细心检查都不难发现。一旦查出有这些异常现象，就应该找出其根源并及时修复，做到防患于未然，不让故障继续扩大而对机械造成更严重的损伤。
1.2 日常检查的主要内容
1.2.1检查液压油的油位及质量
液压油油位低于规定油位时，机械在工作中的回流液压油进入油箱时，容易产生气泡，这些气泡被吸进泵内后就会产生噪音（气穴现象）或者振动现象，致使泵的容积效率下降。气穴现象还会增大液压油的压缩率，使液压油发生早期劣化现象，进而损坏液压装置。当检查发现液压油变少时，应进行补充，并查明油少的原因。
检查液压油的质量情况，可及时掌握换油时间和预测机械可能潜在的故障隐患，当检查出液压油受污染严重需要更换时，应先查明受污染的原因并予以解决，并在换油前彻底清洗油箱及相应管路，以免新换的液压油再次受到污染。
1.2.2检查外部的不正常现象
检查液压装置有无裂痕、弯曲、损伤，系统管路有无破损老化的现象，系统有无渗漏油情况，液压元件的接触面、阀杆、油缸、管路接头部位以及密封件部位等都是渗漏油检查的重点部位，系统的这些不正常现象都是日常检查时在系统外部可直接观测到的。
通过试验计算，如果液压系统1秒钟漏1滴油，则一个月泄漏量将达到一百多升；如果工作中油管爆裂，更会在短时间内损失大量的液压油，漏油不仅仅是污染环境和造成浪费，渗漏位置还会导致系统内的液压油受到污染。液压部件的外伤如不及时查出修复，不但机器存在使用安全隐患，还可能导致部件进一步的损坏并给用户造成更大的损失。
1.2.3检查监控、仪表
工程机械自有的监控装置及仪表用于监测工作时的一些重要技术性能，在起雍蠛凸ぷ髦杏经常注意观查系统的油压、油温、速度等技术参数是否在正常范围内以及有无故障报警等信息，保持一种良好的职业习惯。
1.2.4检查声音、动作、振动
液压系统在运行中如出现声音异常、执行机构动作异常、管路振动厉害等现象，均表明系统已存在故障，此时应停机诊断故障所在，切忌机械带病作业。
1.3液压系统维护要求
1.3.1控制污染物来源
为提高液压系统可靠性、延长工程机械使用寿命，必须设法控制污染物来源。机械在使用、维修或保养过程中都要随时注意保持系统的清洁，比如维修液压部件时，先将工作台清洁干净，保持一个干净的装配环境；液压油管拆卸后，做好油管接口处的密封，而且只使用洁净的塑料袋进行绑扎密封。控制污染物侵入系统的工作要从源头做起、从细节做起、从良好的习惯做起，使系统始终处在一个干净的环境里。
1.3.2定期排水、排污、排气
定期排放出油箱中的水和沉淀物并定期排放系统中的空气，可以有效地减少系统受污染，并可以通过排放物的种类和数量来判断液压系统的工作状态。
1.3.3定期维护滤清器
液压油滤清器起到过滤并净化液压油的作用，即使液压油未受到外界的污染，长时间使用后液压回路中会产生油泥和系统内部磨损物、脱落物，这些杂质吸附到滤清器的滤芯上而引起其堵塞，严重时还会导致滤芯材料破损，使大量的异物混入液压油并引发系统漏油、元件异常磨损等故障。以下是轴向柱塞泵的一个容积效率试验曲线图，很直观地表明了滤清器在液压系统中的重要作用。
定期地对滤清器、滤网进行清洗及更换不但可以延长液压装置的使用寿命，还可通过观察过滤器所捕捉到的异物的数量和大小，来判断液压系统的工作状态，比如有铜或铁屑则表明液压泵、液压马达或阀可能已损坏或将要损坏，有橡胶类则表示液压油缸密封件损坏……，这些方法都可以对液压系统的故障状态进行有效预测。
1.3.4确保系统正常的工作参数
液压系统各装置都有自己额定的技术参数，实际工作参数过高时就如同系统过载，容易加速元件的磨损甚至导致疲劳损坏、早期报废；过低时又发挥不出机械应有的工作性能，造成资源浪费。在机械使用中应随时对液压系统的压力、油温以及各执行机构的工作速度等参数进行检查，发现有异常的要及时调整，使系统始终工作在一个合理正常的范围内。
1.3.5严格执行机械的使用保养规程
工程机械的使用保养规程就好比道路的交通法规，一旦违反就有可能带来严重的后果。比如，操作人员在使用机械时的违章、超载、带病作业、不按时保养、停放保管不规范等等一些违反规程的行为，不仅容易导致机械的损坏，重者还会引发安全事故及人员伤亡。严格执行机械的使用保养规程，养成良好的操作习惯，这是做好工程机械使用维护工作的重要法则。
1.3.6做好机械的交接班制度
执行交接班制度，做好交接班纪录，有利于机械操作、维修及管理人员及时掌控机械的运行状况、技术性能、保养维护情况以及存在的问题和注意事项等，使机械能得到不间断的点检与维护保养，提升了机械的完好率和利用率。
2.做好液压系统的定期保养
即使是品质优越的液压油，经过长时间使用后也会因老化而使其性能下降，液压系统的动力、控制、执行以及蓄能器等装置，也会因长时间的使用以及环境、负荷的影响而改变其技术性能。机械的定期保养不能一概而论，应综合考虑机械的技术状况、工作环境、使用年限以及负荷等因素，比如液压挖掘机在改用破碎锤时，因其工作状态的改变，对维护保养的要求会更高。所以，用户应根据机械的具体使用情况、结合保养说明书合理做出定期保养制度，包括机械的运行时间、保养项目、保养内容，以制度化的形式严格执行定期保养，使机械始终保持良好状态，全面充分地发挥各项性能。
3.建立健全机械技术档案
工程机械产品属于投资性产品，客户在购买工程机械产品时相当谨慎，在有购买工程机械产品的意愿后会搜集大量信息整合后再进行抉择。在这一过程中其购买决策受产品质量、品牌口碑、产品价格、售后服务、购买优惠条件等因素影响。在获取这些信息的诸多渠道中，老客户的评价及推介是主要渠道，在决策时也会更多的考虑老客户提供的购买建议。而作为产品质量延伸的售后服务是影响老客户满意度的重要因素，因此弄清售后服务对工程机械行业的影响因素，对工程机械新机产品的销售及后市场的发展都能起到推动作用。
一、工程机械行业及其售后服务发展现状
作为战略性产业之一的工程机械业的发展和国家宏观经济发展密不可分，2014年受制造业、房地产业及国家公共基础设施建设三大板块的影响，机械制造业需求放缓，加之2008年以来快速发展后的产能过剩，预期2015年中国机械制造市场形式依然偏严峻，竞争激烈。2013年召开的中国工程机械后市场发展论坛会相关专家提出，工程机械产业及市场发展的格局已根据中国客户特点和需求在不断进行演变，工程机械行业新的竞争焦点集中在服务水平、售后维修、配件销售、二手市场等方面[1]。
在这种情况下工程机械行业大多数专家及经营者都认识到，要想在工程机械制造业竞争中取胜，关键是根据国家经济发展情况、行业发展情况改变自身经营模式，把握住竞争焦点―“后市场”，并意识到售后服务是工程机械业后市场的重要组成部分，均加大了售后服务投入力度，2014年国内部分企业售后服务开展情况见下表：
从以上资料来看，越来越多的企业意识到售后服务对于品牌塑造及企业发展的重要性，为在竞争中取胜都在不断地加大服务投入，提高企业售后服务水平，完善售后服务体系，争取为客户提供及时、高质量的服务；服务模式已由原来的应招式被动服务像看护式主动服务转变。
二、影响工程机械业客户对售后服务满意度评价因素
1、售后服务内容
售后服务是制造商或商履行销售合同中各项售后服务条款的服务，是产品质量的延伸和重要体现。良好的售后服务能减少设备故障率，及时有效的服务能缩短故障停机时间，从而保证设备的使用价值及客户利益，以提高用户满意度，增强用户对产品的信任度和忠诚度。良好的售后服务体系不但能为解决客户与商、商与制造商、制造商与配件配套供应商等相关方面的产品技术及质量争执提供依据；还能通过售后服务获得自身产品的技术及质量在不同工况下的优缺点、竞争对手产品、客户施工作业等信息，为改进产品技术及质量提供依据。总之，良好的售后服务及售后服务体系不仅能保障客户、商、制造商各方的利益，还能提升企业产品及品牌形象。
不同行业的售后服务内容与其行业特点相适应，李新波认为售后服务涵盖内容较多，有服务网点建设、配件供应、维修、培训、咨询等[2]。李战峰认为工程机械行业的售后服务主要包括产品的安装调试、交接验收、技术培训、质量保证期内的免费维护保养、零配件供应、质量保证期外的有偿维修服务等[3]。综上，工程机械售后服务主要包括服务网点建设、设备安装调试、交机验收、技术咨询与培训（包括机手操作及维修等）、质量保证期内及保证期外的设备保养与维修、配件供应、市场信息反馈等内容。
2、售后服务满意度影响因素
根据走访调查及整理相关文献资料发现，客户对工程机械售后服务满意度的评价主要受服务及时性、故障排除效率、配件供应及时性、配件价格、配件质量、服务人员服务技能、服务人员态度、对用户的培训等因素影响。这些因素并非独立存在，在整个售后服务满意评价过程中是相辅相成的，若其中一个环节出现问题不及时解决将导致客户抱怨，降低客户满意度。
（1）服务及时性
不同于其他大多行业的售后服务，工程机械出现故障后，其维修时间直接与用户的收入挂钩，多耽误1小时，用户就少赚1小时钱，真正的“时间就是金钱”，因此服务的及时性及到位性是影响售后服务满意度的重要因素之一。
（2）故障排除效率
故障不能及时有效的排除，不但会影响用户对商、制造商售后服务技术的评价，同时还会影响用户对制造商产品质量的评价，降低再次购买意愿。
（3）配件供应
配件供应影响因素包括配件质量、配件价格、配件供应及时性，其中配件供应及时性直接影响故障排除效率。
（4）服务人员技能素质与态度
服务人员的故障处理技能、沟通协调能力、工作服务态度等因素占据客户售后服务满意度的10%左右。
（5）对用户的培训
简单易懂的用户培训能提升用户保养维护意识及技能，减少机器设备故障，提高客户满意度。
三、提升客户售后服务满意度的相关应对措施
1、构建服务体系
服务体系的构建主要包括建立服务信息渠道、设立服务及配件供应网点、制定与规范服务标准等方面。畅通的信息渠道、根据客户施工范围设置合理的服务网点、配备充足的服务人员、设置配件供应网点是保证服务及时有效的主要因素，而规范的服务标准是服务人员工作的准则，可加强对服务人员的约束，降低工作人员的随意性风险，提升客户售后服务满意度及企业售后服务形象。
2、加强培训提升服务人员职业素养
根据公司情况开展员工培训，通过培训主要达到以下目的：一、根据产品更新换代情况及服务人员流动情况对服务人员进行技术培训，使服务人员掌握必备的故障处理技术、设备操作、设备日常维护等注意事项，构建技术过硬的服务队伍；二、提高服务人员沟通交流能力，减少服务人员与客户的沟通冲突；三、提升销售队伍及服务队伍的职业素养，在与客户的正式与非正式沟通中不随意向客户做出不切实际的承诺。四、提升员工的售后服务意识，使公司上下认识到重视售后服务的重要性。
3、建立服务人员激励机制
服务人员的工作环境相当恶劣，随着工程机械市场的竞争加剧，服务人员的任务及压力也逐渐增加，若再没有良好的激励措施便会使现有技术娴熟的服务人员流失。因此，建立服务人员激励机制，能有效激发售后服务工程师工作热情并使之维持，降低服务人员流动性。
4、加强重视保外客户
在以服务竞争取代价格竞争的今天，重视保外客户，为保外客户及其他品牌保外客户提供优质服务不但能促进配件的销售及服务收入，还能提升客户满意度，增强客户对企业产品及品牌的忠诚度。（作者单位：1. 西南科技大学经济管理学院；2.重庆西莱特电梯有限公司）
参考文献：
[1] 国联资源网：
[2] 李新波. 转型升级背景下重卡企业售后服务升级研究[J]. 商用汽车，2014，19：104-105.
[3] 李战峰. 中国工程机械售后服务现状及其分析（上篇）[J]. 建设机械技术与管理，2003，12：40-44.
[4] 何红；廖吉华.基于提升顾客满意度为核心的服务创新[J].建筑机械，2008年06期
一、引言
（一）问题的提出
自2010年国资委宣布在全体中央企业推行EVA企业绩效评价系统以来，经济增加值取代净资产收益率等传统会计利润类指标成为中央企业业绩评价主要考核指标之一，其权重和考核办法也不断得到提升和修订。以大型供电企业业绩对标指标体系为代表的国家电网公司业绩评价模式也更加注重财务考核与非财务考核指标的融合、更加注重短期成本收益水平与长期价值管理的平衡，也更加注重以全面预算管理为切入点的企业投资成本与价值管理，价值管理经营效益管理思想深入各考核体系和工作落实中。
但是，EVA价值管理体系对于企业来说不能只是简单的表层考核方式，更应是一种业务活动指导思想和工作目标，促使企业以价值管理思想和目标改变传统财务与业务计划分离、目标相背的业务可行性决策方式和管理方式，考虑资本成本，体现股东、经营者目标的多元化，并在企业经营过程中，尽量平衡各主体的利益关系。因此，如何深入开展业务与财务活动的融合使得财务活动引领企业价值创造、业务活动符合企业长期价值管理目标是企业在落实中央企业经营业绩考核办法和适应考核环境亟待解决的问题。
（二）价值管理与经济增加值
1、价值管理
国外学者Anne Ameeles（2002）指出“价值管理是指导企业资源分配的全过程，它整合企业的全部资源，然后通过企业各种管理和流程环节，形成价值流系统。通过识别各种投资机会和投入产出效益分析，将企业的资源分配到产出比率最高的环节和流程，从而最大化股东财富”。
汪平在《基于价值的企业管理》（2005）一文中认为，价值管理是现代企业在整个世界宏观经济开放条件下的必然，它来源于企业价值最大化的理财理念。在具体操作层面可以通过现金流贴现模型来实现，它汇聚了企业的各个部门、各个运营流程、各个支撑和决策系统的关键角色，又将预算、考核、激励等融为一个闭环的流程。
从以上两种观点均可看出，尽管对价值管理的概念描述视角不同，但他们一致认为价值管理是融合企业财务与业务各部门各项管理资源和活动的管理决策支持流程。
2、经济增加值
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经济增加值考核细则中描述，经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率，其中税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）。
从上述计算公式及各计算调整项可以明显看出，经济增加值考核理念一是关注资本使用成本和资产管理质量，二是注重企业长期价值管理，它是促使企业不断提高管理水平形成一种运营成本最低、投资成本最省、价值链条最优的资本管理模式。
3、成本中心及其考核
企业内部一个责任中心如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心，成本中心中产出物不能明确用财务指标来衡量的或者投入和产出之间没有密切管理的单位成为费用中心。由于费用中心的工作质量和服务水平很难量化，只有把其对应业务部门的责任目标与企业价值目标协同一致，才能防止部门利益伤害企业整体利益。
对于内部单位基本为没有供货来源、市场选择、价格制定等短期经营决策权和投资规模、投资类型等投资决策权的成本中心的市级供电企业来说，财务、业务部门协同致力于企业价值目标工作模式的构建具有重大意义。
二、“三对”促“三协”业财协同目标描述
（一）“三对”促“三协”业财协同概念
根据《国家电网公司“五大”体系建设总体方案》、《深化财务集约化管理实施方案》的总体思路及财务集约化深化应用的工作部署，A公司推出“三对”促“三协”财务业务协同整体实施方案，即通过“业务对口，流程对接、管理对标”，促进“过程协调、攻坚协助、目标协力”，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，最终实现财务业务有效衔接、高度协同，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，不断提高财务管理现代化水平，为公司科学发展提供坚强有力保障。
（二）“三对”促“三协”业财协同指导思想
A公司通过建立 EVA 管理“PDCA 循环”，将价值创造过程划分为四个环节，分别是：Plan（规划与计划）、Do（执行与落实）、Check（检查和控制）、Action（处理和改进），建立起各环节互动闭环的EVA 价值管理循环，对价值创造全程进行过程管控。
P（规划与计划）：该环节主要是分析公司生产经营现状，结合上级考核和公司管理、发展需求制定战略规划，明确公司价值管理提升着力点和关键点，梳理流程、建立长效机制，以价值管理理念引导公司可持续发展。
D（执行和落实）：该环节主要是利用“一根链条，两张网”锁定“五个重点”。即以全业务链过程管控为依据，以全面预算、综合计划为手段，锁定“全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升”五个方面，重点展开财务业务协同推进工作。采取“打基础、理流程、建机制”的工作方式，细化明确职责分工，重新梳理流程，夯实管理基础，建立长效机制，全面提升财务管理水平。
C（检查和控制）：该环节主要是对计划的前瞻性、纵向层次性、横向协作性和执行落实与计划目标的差异点、过程风险点进行监控和分析，及时发现并有效控制暴露的问题，提出改进方法、制定改进措施。
A（处理和改进）：该环节主要是对执行落实结果进行评价、考核兑现，并通过检查和控制分析对规划和计划进行选择性调整、对执行和落实流程进行优化并健全检查和控制方法、频度。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的目标
由于“三集五大”企业管理新机制、新要求的建立和提出以及国有企业现代化改革的不断深入，财务与业务工作模块条块分割、业务流程信息传递不及时、纵向职责界面不清、横向集成融合困难的现象仍然存在，“三对”促“三协”财务业务协同模式就是要打破这种“管理分散、流程割裂、各自为政”的局面，实现全业务链的过程管控。要实现财务与业务高度协同的工作局面主要要实现以下“四变”：
一是改变目前财务、业务条块分割的现状，扭转财务集约化“管理集成难、工作常态难、流程优化难”的局面；
二是改变思想认识不完全到位、对深化财务集约化实施方案理解不深、研究不透、实际工作中“自转”的现象；
三是改变由于历史沿革、企业机制制度不健全而造成的纵向职责界面不清、横向集成融合难的局面；
四是改变自身长期管理基础不扎实的状况，特别是传统会计利润类指标考核方式下预算管理、资金管理等带来的惯性思维问题。
A公司通过以上“四变”最终达到协同意识显著增强、协同流程深度融合、协同主体高度一致、协同效能全面提升的业财融合工作模式，为企业以价值创造、价值管理、价值提升为核心的EVA业绩评价模式的推行营造了良好的工作氛围。
三、“三对”促“三协”业财协同工作内容
（一）“三对”促“三协”管理工作流程图
（二）“三对”促“三协”管理工作流程说明
平衡计分卡业绩评价模式从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度强调了企业外部评价指标与内部评价指标、成果评价指标和导致成果出现的驱动因素评价指标、财务评价指标与非财务评价指标、短期财务指标和长期财务指标的平衡。一个有效的平衡计分卡应是围绕企业战略所建立的各指标的因果关系链。“三对”促“三协”管理工作流程就是通过沟通与联系阐明企业愿景或达成具体业务共识、制定工作目标值并协调战略行动方案和分配资源、反馈与学习再改进并最终确保各指标因果关系链完整有效这样一种工作模式。
1、业务对口
（1）以定期的对接会为主要业务对口形式
“三对”促“三协”整体实施方案首先通过建立财务、业务定期召开工作对接会议的机制，全方位、深入地实现业务对口。目前A公司对接会主要在财务与营销、生产、基建等主要业务部门之间进行，采用按季度定期召开、遇到特殊事宜不定期召开的形式。
（2）划分对口工作的管理层次
A公司将财务与业务对口工作按三个管理层次划分，即分管业务的副总经理与分管财务的总会计师公司领导层面、财务与业务部门主任的中层管理层面、负责具体业务的专责层面。
（3）各管理层设定对口工作目标
对三个管理层面提出“7-2-1”的管理目标，要求专责层面对口完成70%的常态工作，中层管理层面及时完成20%的协调工作，公司领导层面重点关注10%的职责分配、历史遗留等难点问题。各层次责任明确使得对口工作针对性强，各层次衔接紧密、交流通畅、措施得力。
（4）业务对口会议的三个保障
一是在会前，财务与业务做足功课，将所有需要协调的问题先逐一核实、沟通意见，达成初步共识，确保对接会的工作目标一致，避免会上出现职责界定不清的现象；二是在会上，财务、业务针对具体问题讨论解决措施，制定切实方案；三是在会后及时出台会议纪要，明确职责，按时点要求落实会议部署，建立跟踪反馈机制，对接工作实现有效推进。
2、流程对接
（1）将全业务链过程作为业务流程对接的“一根链条”
业务流程对接中，以前端业务为起点，到流程的终点，对涉及的所有流程点重新梳理，同时将现有流程与标准流程对照，寻找差距，不断优化。同时逐步拓宽流程对接范围，围绕工作重点难点，在多个方面展开财务与业务的对接。
（2）全面预算、综合计划，作为业务流程覆盖的“两张网”
利用公司年度综合计划把握项目进度和全面预算管理体系把握资金进度实现对公司业务全貌的覆盖，并结合综合计划、全面预算重点对经营指标的业务量变动进行跟踪及管控，实现财务指标紧跟业务实绩。
（3）注重流程时间节点、环节的衔接落实
为落实流程对接具体措施，在时序上按照全业务链的时间进度，明确各业务流程环节上的职责分工、完成时间、配合方式，每一时间节点的工作任务布置到位，工作目标下达到人，保障财务、业务各部门在复杂工作流程中的有机衔接。
以项目转资为例，建立定期转资例会的对接机制，每次例会前财务即联系生产、基建、物资部门，梳理转资项目，掌握转资工作现况。例会时各部门协商明确现一阶段转资任务，制定量化的目标时间进度，转资各环节的工作安排按时间进度落实到人，下一次例会时将对照实际完成情况进行分析和跟进，以保证工作任务的衔接与推进。
（4）强调流程对接成果的固化
在业务流程对接过程中，针对具体业务流程制定不同的固化措施，对一般性的流程，采用会议纪要的形式予以确定，并在以后的会议中回顾、监控执行情况；对重要的流程变更，制定相应的管理办法及文件，将管理要求固化为长期规范。
3、管理对标
在业务对口及流程对接过程中，管理各层面的标准对照统一即管理对标，既是对接工作的主要任务和基础依据，也是“三对”促“三协”业务协同的工作目标，具体包括财务业务管理流程的整改规范、管理文件的解读落实、各标准的融通等。
（1）财务业务管理流程的整改规范
在财务、业务紧密相连又独立的管理流程中，需要统一性的标准。对照财务督查、审计专项检查发现的问题，从业务源头开始，直到财务末端，梳理整改整个业务链条上的不足与问题，糅合财务、业务管理要求，形成整体流程的整改规范。
（2）财务业务管理文件的解读及落实
对照新出台的国网公司统一的业务流程和管理制度，财务业务共同完成有关文件的解读，对比新标准，将差异点、变化点宣贯到参与对接各部门，并落实制度到位。
（3）财务业务管理标准的融会贯通
对接工作中，财务在宣贯财务管理标准的同时，也进一步了解业务部门的管理需要和标准，通过将财务、业务二者的管理标准的深入分析和掌握，进一步融会贯通，同步提升二者间的管理水平及融合程度，实现标准的统一。
4、过程协调、攻坚协助、目标协力
通过“业务对口”、“流程对接”、“管理对标”的全面实施，实现财务、业务管理流程的协调配合一致，面对工作任务和困难相互协助攻坚，统一财务业务目标以共同协力完成。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的组织机构设置及运行
为保障财务业务协同的机制运行，公司成立财务业务协同工作领导小组，公司总经理及分管领导分别担任组长及副组长，成员包括了营销、基建、生产、财务等主要参与部门的负责人。领导组下设办公室，财务资产部牵头负责办公室日常工作。同时，采用财务业务协同管理意见、控制报告、评价报告等工作载体，规范机制运行，并强化协同方案的落实，及时反馈及考核工作开展情况。
四、“三对”促“三协”业财协同工作成效
“三对”促“三协”财务业务协同方案从2011年下半年开始实施以来，公司财务管控的宽度、高度、深度和细度明显提升。在宏观上，EVA方法不是单纯的业绩评价指标，而是作为财务管理体系基础和企业业绩评价方式、激励手段、经营理念的思想得到各业务部门的广泛理解和认同，通过EVA把企业资本预算、战略规划、业绩评价有机结合起来，防止部门利益伤害企业整体利益；在微观上，财务协同业务部门在全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升这五个方面开展全方位对接取得显著成效，不仅解决了长期积压的管理难题，如往来挂账数量巨大、工程决算及转资滞后、预算执行不到位、前端业务源头存在风险隐患等，还通过财务业务的协同推进，建立起长效工作机制，全业务链管理水平显著提升。
（一）全面预算管理
一是将价值管理思想融入到项目预算编制中，大力推行项目可研经济性和投资可行性审查；二是完善了业务预算编制，细化了预算项目，改变了以往业务预算编制缺乏依据、内容粗放、无法有效预算管控的状况，通过精细科学的28张预算表单，实现所有费用项目纳入预算管理；三是从预算编制开始加入风险防范要素，发挥了预算的事前风险控制功能。
（二）工程项目管理
一是大大加快工程竣工决算速度，实现工程投运即完成80%以上入账结算工作，决算可在批复后2周内完成；二是理顺工程项目转资流程，明确分工职责，彻底扭转转资滞后现象。
（三）风险监控防范成效
以各项财务专项检查、审计为契机，以检查结果为依据，通过开展全方位的财务业务对接，共同完成整改，实现财务、业务风险全面防控。
（四）会计基础管理
一是清理完成历史遗留1年以上未达账项，建立机制彻底消除未达账项跨月问题；二是有效清理业务费等不明款项，并建立长效的业务财务对接机制从源头保证了月度不明款挂账零发生；三是清理了大量历史遗留工程预留款，3年以上预留款项全部清理完毕；四是完成所有临时接电费合同的清理，及时结转超期接电费。
（五）资金效能管理
公司现金预算执行率由95%提高到100%，为企业合理安排筹资、投资规划，降低资本成本奠定了基础。
五、结束语
EVA作为目前现代企业制度下“股东财富最大化”最佳的考核工具，实现了股东、管理者、员工三方利益的平衡，促使企业转变投资经营理念、有助于国资委履行出资人职责科学配置资源和促使企业自觉调整过剩产能，但其理念的推进和价值创造过程离不开企业业务和财务的深度融合与目标匹配。A公司通过“三对”促“三协”财务业务协同工作模式的构建，解决了内部成本中心单位责任目标与企业价值目标的冲突问题以及全面预算管理、工程项目管理、资金效能管理等业务管理流程与EVA价值管理的衔接问题，是新形势下财务管理提升的重要举措探索，对于促进企业经济价值提升具有重大意义。
参考文献：
[1]国务院国有资产监督管理委员会令30号. 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.2012
[2]国务院国有资产监督管理委员会令22号.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法。2009
