发布时间：2023-10-07 15:40:41
绪论：一篇引人入胜的公司财务战略研究，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
1. 理论与文献综述
从资源整合的角度，蒂斯（Teece）认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。罗福凯在2003年认为，早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟。那么财务战略联盟是指两个及以上独立的企业为实现财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟上的财务战略组织。王棣华认为，广义的企业财务战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正式的财务协议；狭义的企业财务战略联盟就是两个或两个以上的企业在某个时期内以相互合作的方式来实现某一特定的财务目标。
2. 战略联盟与财务战略联盟的优势
2.1财务战略联盟有利于实现企业的财务核心竞争力的提升。
战略联盟的优势就在于合作的互利性和地位的平等性——据统计近10年来在位居世界前列的2000家公司中，战略联盟取得了17%的回报率，这一数字超过一般企业的50%。财务战略联盟的建立通过财务和人力资本的协同作用，提高了企业的投融资能力，进而增强企业的财务竞争力。
2.2财务战略联盟有利于带给组织学习效应。
财务联盟伙伴之间的相互学习有利于促进财务战略联盟的发展。联盟成员之间的知识流动以双向交流为特征，就财务知识而言，学习的内容包括财务管理技术的学习、财务管理过程的学习、机会学习，以及观念学习等。这为联盟者提供了竞争优势来源的动力。
2.3财务战略联盟能够给企业减少财务风险，应对动态变化的环境。
财务战略联盟与企业并购明显不同，虽然两者都是企业进行扩张的重要方式，但是财务战略联盟能够运用较少的资金，减少了因为资金过度消耗而增加的财务风险。在构建虚拟组织的同时，财务战略联盟体现了前所未有的优势，可以为企业节省足够的资金应对变化的环境。
3. 财务战略联盟的构建方式
3.1财务战略联盟伙伴的选择
恰当地选择联盟伙伴是财务战略联盟成功的前提， 是决定财务战略联盟成功的关键因素。企业在进行战略联盟的时候应该考虑双方的财务实力是否相当、双方是否能实现财务协同，以及企业文化是否相容等问题。
3.2财务战略联盟中的风险控制
所谓财务战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。解决问题的方式是建立财务战略联盟的信任机制，要考虑到合作伙伴的信誉、风险偏好、联盟的性质及行为。
3.3财务战略联盟中的关系管理
所谓财务战略联盟关系管理就是为保证联盟顺利实施以达到预期目的的一切与财务联盟有关的关系管理活动总和，其主要包括联盟内部、联盟的纵向关系管理、联盟的横向关系管理等。能够增强联盟伙伴之间彼此的沟通、协调、了解与信任，促进联盟关系资本的形成与保持。
3.4财务战略联盟中利益的分配
财务战略联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源、所承担的风险与从联盟中得到的收益。因此，在利益分配方面要遵循一定的原则，如分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证，在制定分配方案时，应充分考虑各成员企业所承担的风险大小，对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿。
4. 航空公司财务战略联盟的构建
航空公司战略联盟，是指两个以上的航空公司，以建立全球航线体系，以代码共享等形式为纽带，形成市场一体化为目标，签定合作协议组成一种组织合作关系。参加联盟的航空公司都是独立的主体，签定合作协议明确双方或者多方的权利和业务，联合经营航空运输市场。我国航空公司要提高在国际航空运输市场的竞争力，必须积极参与国际航空公司的财务战略联盟，同时，国内航空运输企业的财务联盟也将极大地提高我国民航企业的运输效率和经济效益。航空公司财务战略联盟是基于生产成本节约和交易成本节约两方面因素的考虑的。政府管制在航空公司财务战略联盟的形成过程中发挥着重要的作用。航空财务战略联盟是建立在利益基础之上的，联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源、所承担的风险与从联盟中得到的收益。航空公司建立联盟后， 运输网络得以扩大，可以提供许多新的起迄点连接，从而实现范围经济。航空公司财务战略联盟，使航线网络有效扩大，同时，枢纽辐射式运输的组织方式，在干线上用大飞机飞行，在支线上用小飞机飞行，运输网的覆盖范围加大，而幅员扩大除了在一定程度上产生运输距离经济因而有助于实现规模经济外，由于其服务网点增多必然导致更多不同的运输产品，因此更多的是有利于实现范围经济。
参考文献：
[1] 叶飞，张红，战略联盟的风险分析及其防范对策，科学管理研究，1999.
[2] 王棣华，企业财务战略联盟的本质分析，理论探索，2002.
[3] 周宇，企业财务战略联盟研究，财会通讯，2007.
[4] 文军，航空公司战略联盟利益分配问题研究交通，运输工程与信息学报，2004.
[5] 王棣华，企业财务战略联盟的建立，浙江财税与会计，2005.
一、明确财务战略目标及定位
一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力，保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略。财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务，在此基础上，明确财务战略目标，通过协调各类职能战略间的关系，使得各类战略目标具有整体性和科学性。
（1）协调长期战略与短期计划间的关系
财务战略关系中往往会存在一个两难的问题，即如何协调长期战略与短期计划间的关系。一方面，财务战略不能过于详细和程序化，避免财务战略管理成为日常控制的系统，另一方面，财务战略又不能过于空洞，无法与短期计划相对接，导致战略管理不具有可执行性。为配合企业战略，财务战略的重点应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心，主要协助公司经营计划的实现，依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于短期计划的实行。通过协调财务长期战略与短期计划间的关系，使得财务战略与企业战略结合的更加密切，不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑，更可以进一步明确财务的战略地位和目标，使得财务战略与业务战略处于同等的水平上，更好的施展财务整体战略规划。
（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体得执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系
战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息，相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性，而非财务指标时效性上优于财务指标。由于非财务指标是财务指标的前置，它不但能提供定量的信息，而且还能够提供定性的信息，因而可以使管理人员看到问题的本质。非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等，还包括外部信息诸如同业市场情况等，管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较。将两者结合对财务战略进行相关评价，有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化，从而获得有利的战略地位。
二、提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免的要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观的分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
（1）建立风险意识的企业文化
在业务战略目标和财务风险并存的情况下，一味的谈业务不考虑风险，或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的。管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内。同样，风险不仅仅是财务的风险，公司的任何经营风险都会在财务上反映出来，所以，保险公司应建立起有风险意识的企业文化，各个职能部门提升风险敏感度，保障企业财务战略及全面战略的健康发展。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理融入公司运营的各个环节，形成一个自觉自愿的行动。风险控制得力，企业的隐形成本也大大降低，企业的财务战略施行将更加顺畅、有效。
（2）合理进行风险评估
风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价，以确立与公司经营目标间的关系，以确定如何有效管理的一种手段。风险评估一般分三个层面，一是风险辨识，有无风险？二是风险分析风险发生的可能性有多大？三是风险评估，风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响？目前各家保险公司都在迅速拓展业务，在业务快速发展的同时，风险的存在不可避免，作为财务战略管理的一个重要环节，就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断，从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响，影响结果是否是能够被控制的，是否影响财务战略的施行。
（3）制定风险解决方案
保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时，均应满足合规要求。但在实际执行时，容易出现执行偏差，引发风险，特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务，在财务层面更容易引发风险。所以在进行合理的风险评估后，应迅速制定出风险解决方案，将风险扼杀在摇篮里。在制定解决方案时，应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面。各个层面的问题出台不同的解决方案，对风险的管控更有针对性，明确风险的起因，确定风险管理目标，并将目标分解到各个职能部门，保证各个层级的有效执行，形成一套风险防控长效机制，而非碰到一个问题解决一个问题。只有形成了长效机制，公司的运转才更科学、系统、有效。
三、加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
（1）加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业的去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
（2）加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用，
（3）加强财务管理人才的培养
航空业与其他行业一样都有着自身的行业特点，对于航空业来说，快速流动的大量货币资金、巨大的资产规模和亟待改善的融资渠道等都是进行管理时需要注意的。下面，就这三个方面对国内航空公司的财务管理特点进行分析。
1、货币资金流动量大且流动迅速
和其他行业相比，航空业在财务管理方面较大的特点是航空公司在营运的过程中需要较大的资金流支持。例如在运营时客人空乘和货物运输的款项在迅速聚集之后又用于各项成本费用需要支付。此外，航空业作为典型的资本密集型企业，需要大量的资金构建全国分布的营业网点，网点的建设和运营也对航空业资金流动规模和流动性提出了巨大的要求。
2、巨大资产规模需要更加科学的管控
对于航空业而言，如何对这些资金进行管控也是很重要的问题。飞机和飞机维修航材等都是公司的大规模资产，这些固定资产对于航空企业至关重要，如何将这些高度专业性的材料与公司的财务管理系统相融合是航空企业需要思考的重大议题。正因如此，航空业就更加需要精细化管理。只有加深航空企业精细化管理，才有可能在巨额的资产规模上进行成本的节约，在行业内取得成功。
3、通过融资渠道的多样化实现最优融资
对于任何一个企业，融资行为都是相当重要的，因为企业可以通过融资行为确定自己的资本结构，使自身的资本成本最小化。通常来说，为了维持资金的平衡，当企业资金短缺时，企业在基本市场筹资主要是通过借款、发行股票或者债券；当企业资金富余时，企业在自身没有更好的投资项目时会选择合适的直接投资或者间接投资的方法将资金放出去。那么，对于资产规模巨大的航空企业，往往是处于资金需求方，其融资方式也是有自己行业的特殊性的。这些融资决策是决定着企业未来的资本模式和状态，需要企业在决策时考虑渠道多样性，实现对企业最为合适的融资方案。
二、航空企业财务风险的主要类型
正如前文所述，航空企业的财务管理有着特殊性，需要的是更为专业以及合适的财务精细化管理以规避财务风险。对于航空公司，财务风险有宏观方面的也有微观方面的，有源自自身经营的也有源自行业环境的。在这里我们主要讲述和航空公司有关的原材料风险、利率风险和投资风险。
1、与燃料价格有关的风险
航空燃料是航空企业最为关注的运营原材料，每一次航空燃油的大涨大跌都会对航空企业造成较大的影响。在2005年左右，航油的价格逐步上升，而2013年又开始下降，航空公司的经营利润也随着航油的价格起起落落。据统计，航油成本占据航空公司运营总成本的百分之四十，成为影响航空公司经营业绩的最重要因素之一。虽然航油价格的涨跌并不能够为企业所控制，但是航空企业应重视对航油价格变动带来的财务风险管理。
2、与利率有关的风险
我国的航空企业，大多数都是负债经营的。也就是说，因为借款得来的资金不但占据企业经营资本的大部分，而且借款产生的利息费用对企业经营利润表影响巨大。一旦借款利率出现较大变动，航空企业的经营效益也会跟着变动。当利率升高时，航空企业借款的成本就会相应地增加，其盈利率也就降；当利率降低时，借款的成本降低，需要付出的利息减少，自然其经营业绩也会上升。利率风险和航油风险一样都是宏观环境决定，企业应当针对不同的利率环境都有所准备，这样才能更好地把握利率风险。
3、与投资有关的风险
航空公司的筹资活动具有自身的特殊性，需要谨慎进行。事实上，资金筹集来以后如何进行更好地投资也是企业需要关注的问题。对于航空公司，投资风险分为内部投资风险和外部投资风险两类。内部投资风险主要是指飞机型号选择以及基建项目的选择。一种典型的错误就是企业在进行飞机机型的选择购买时缺乏经济性分析，导致引进的机型在运行之后就会出现亏损，或即使飞机机型的经济性可行，但是在进行项目建设时的可行性分析盲目乐观，导致机型和项目不匹配，引发财务风险。在外部投资方面，主要是由于企业的盲目扩建，公司的资金摊归于庞大，容易给民航公司资金运转造成负担，给航运主业务运行形成制约。
三、针对航空公司财务风险的应对措施
1、对航油等原材料的价格风险控制
总的来说，航空燃油作为一种高级石油燃料，其价格主要还是受到国际油价的高低而决定的。对于石油这种价格变动频繁的产品，最理想的就是运用石油期货手段帮助控制石油价格。虽然我国并没有建立期货市场，但是航空公司可以签订国际订单，利用国外较为完善的期货市场。石油现货的价格波动频繁，如果航空企业仅仅依靠石油现货，那么其成本也将会受到影响，造成其利润的不稳定性。期货市场具有降低价格波动速度、规避风险等特点，利用期货市场可以弥补现货市场的内在缺陷。就目前来说，我国企业的财务会计对于现货和期货都是分开核算成本收益的，对于期货的核算也多是采取账面价值，而账面价值多是现在的亏损未来的收益。如果不能将会计核算改革成为可以真正显示期货真实价值的核算方式，那么企业还是对期货市场的运用积极性不高。因此，对航油等原材料的价格风险控制不仅需要企业使用石油期货市场，还要对财务会计系统改革以适应期货的真实水平。
2、加强对债务风险的管理
目前，我国大多数民用航空企业的负债率都普遍偏高，要从根本上解决这一问题，必须开拓企业的融资渠道，并对企业资本运作的方式进行改革。对于相关债务的风险管理主要有两个重点。一是企业应合理控制其债务水平，根据自身的发展水平控制债务规模的增长速度。二是筹集资本在满足其发展水平的同时，还应想办法降低其负债水平，逐步降低资产负债率，规避因为负债水平过高而带来的财务风险。
3、控制公司投资风险、筹资风险
与项目相关的筹资风险、投资风险是航空公司财务风险的重大来源之一。因此，企业应该在基建项目的建设方面更加慎重小心的决策，要根据公司可以承受的范围，注重项目的经济性，争取在规避流动性风险的同时做出相应的决策。股权融资、债券融资、本国银行贷款、出口融资及租赁型融资等都是航空公司可以选择的融资方式，多样化的融资方式可以减少企业的财务风险。要注意的是，在确认融资方式的时候，要与航运收益率相匹配，在投资额度上要适量，以保障航运主业正常运转为主，切不可因急于扩大规模而无序投资。
四、对航空公司财务战略的建议
1、提升公司治理水平，合理选择融资渠道降低融资成本
在对历来各个公司的财务管理研究中，不难发现融资结构与公司治理结构是紧密不可分离的。表面上看企业融资渠道问题的解决需要通过融资结构下指导的融资途径，但融资结构实际上是一个与公司治理结构密切相关的系统。也就是说，公司即使能够通过各种融资渠道筹集资金，但是公司的治理水平决定了公司投资的基建项目能不能如期开展，能不能有效运营，能不能最终为公司获利。因此，在基建、融资的同时应考虑公司治理问题。在融资方面，出口融资及租赁型融资等新兴融资方式公司可以仔细考量、大胆尝试，只有谨慎的选择才能找到合适的融资渠道降低融资成本。
2、制定合理的资本结构指导公司财务行为，从而控制负债风险
无论是在学术界还是实务界，大家一致认为资本市场的完美状态的可能性为零，但是公司总是可以通过许多手段提升自身企业价值。根据MM理论，不完美的资本市场中企业价值受到负债水平的影响，公司应当积极对自身的情况进行评估，过对自身盈利能力、偿债能力的综合分析，确定最优最适度的负债规模。在负债规模确定后，负债结构也是应该慎重设定，债务种类、债务期限是确认负债结构的重要考虑因素。
