发布时间：2023-10-08 17:39:00
绪论：一篇引人入胜的施工企业管理体系，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
随着我国建筑行业的不断发展，一些企业在经营压力下过分追求规模效益，却没有完善企业当前的管理模式，导致管理水平和企业发展出现不对称的问题，长此以往会对企业发展造成严重的影响。因此，在实际工作中需要加强对企业全面预算管理体系优化的重视程度，并根据企业当前的发展目标提高全面预算管理体系的针对性，解决以往全面预算管理工作中存在的问题。
1.1定位
全面预算管理体系是全新的管理模式，各个责任单位要重视优化执行力度。建筑施工企业全面预算主要是为了优化销售和采购等不同的环节，以预算组成为主，制定完善的责任指标体系，这是企业在新时期下发展的重要目标，也是最终的奖惩标准。激励和约束是制度的核心，是以企业当前的目标利润作为主要预算目标，以销售前景为主要编制依据，全面地考虑市场和经营等不同的因素，按照目标确定性的原则，让企业最高权力机构讨论未来的经营思想和经营目标等不同的内容，贯彻落实经济责任制度。根据企业当前的发展现状，落实完善的生产经营以及制定经济责任机制，适合企业未来发展方向。全面预算管理，不仅仅是财务部门的工作重点，还是企业综合和全面的管理，具备全面约束控制力的科学机制，有助于提高企业当前的发展水平。综上所述，在新时期下，建筑施工企业建立全面预算管理体系要着重突出全面的特点，根据企业当前的发展现状优化预算管理体系模式，并且认真地分析企业在以往全面预算管理工作中所存在的不足，通过不同角度的优化来提高全面预算管理的水平，促进企业的稳定发展。
1.2组成
从整体上看，全面预算管理体系是由预算编制、执行以及评估等多个环节组成，通过可操作的管理控制系统来完善组织设置、预算编制等重点工作，通过分析和调整构成更加完善而科学的管理体系，有助于提高建筑施工企业的发展水平。1.2.1组织体系完整的全面预算组织体系包含组织机构、编制执行机构以及预算监督机构等。企业在实际工作中要根据当前的发展现状进行方案设置，例如股东会是全面预算的审批机构，负责审批公司的全面预算方案。董事会为决策机构，负责决定使用哪一套方案并且设置全面预算管理委员会和监督机构，从而使得决策能够具备科学性，更加贴近于建筑施工企业当前的发展方向。在实际工作中还需要设置全面预算工作委员会办公室，由财务部门专门负责收集信息并统计，为后续决策工作提供重要的依据。财务部门是负责企业全面预算管理工作的，并且对工作委员会负责。各个部门为全面预算管理编制的执行机构，财务部门需要明确职责，加强对预算管理编制的全面监督和管理，避免存在与实际情况不符的问题，以免影响建筑施工企业的稳定发展。1.2.2编制为了使全面预算管理能够具备科学性，在实施时需要完善全面预算管理体系，设置业务预算和资本预算等不同的指标。业务预算为综合性的反应，是企业在预算期内所形成的现金收付等其他的生产经营活动的预算内容，例如生产预算和制造费用预算等。资本预算是企业在预算期内进行了资本性投资活动的预算范畴，例如固定资产的投资预算。另外，在某些企业中还包含了投资预算，主要是指企业在预算期内需要介入的长短期借款、债券还本息的预算内容，这些工作重点都需要纳入财务部门中完成现金预算，并且还需要分析预计资产负债表和预计损益等综合性的数据。企业编制全面预算要严格按照这些内容进行有效操作，防止对后续工作造成不良影响。全面预算的编制要采取分级编制或者是使用横向协调等程序。企业管理层根据企业战略发展目标来明确后续的行动计划，制定预算年度战略目标和企业当前运作的计划，贯彻落实全面预算的思想，下发预算目标，由各个单位依据自身情况编制合适的草案之后，再根据全面预算工作委员会的职责，完成初步的协调以及汇总，并且上报预算委员会进行综合性的审核。预算管理委员会召开组织会议，根据企业当前的发展现状及战略发展目标来确定审批的重点。如果贴合实际发展情况，那么预算审批通过之后，则以内部文件的方式下发到不同的部门中执行。在全面预算编制时，要根据建筑施工企业本身的发展现状，做好收入预算和成本预算等不同的工作内容。根据跨年度结算的工程统计，进行开发任务的有效预测，加强对全年现金流量的有效分析，进行成本预算。要做好费用标准以及物价水平的有效研究，根据企业当前发展现状和现金支出情况进行合理性的预测。现金流量预算要在业务和资本上加强对应收账款变化情况的全方位分析，从而为后续工作提供重要的依据。1.2.3执行与控制在执行与控制阶段，各个单位需要认真进行组织实施，将预算指标进行层次性的划分，从横向和纵向涵盖到不同的部门内部各个环节和各个单位，形成全员参与和全面覆盖的工作模式。各个单位作为预算期内的组织，要协调好各项经营活动，将年度预算划分为季度预算和月份预算，根据分析预算的控制性来保证工作目标的快速实现，从而提高企业当前的发展效果。各个预算部门的全面预算管理工作，需要从业务和财务的角度进行精准性的分析，通过数据的有效记录为后续全面预算执行提供重要的信息支撑，从而提高全面预算管理的水平。1.2.4差异分析在进行差异分析时，要根据企业当前的发展现状定期召开预算分析会议，对预算中存在的问题进行深入的研究，提出有效的整改意见。另外，企业还需要根据当前的经营发展现状，从差异经营的角度分析产生差异的原因。企业可以采取因素分析的方法，为后续管理工作提供重要的依据。1.2.5全面调整和全面考核企业在调整全面预算时，需要按照相关的规范进行。需要注意的是，在调整相关规章制度时，不可一味求多求快，以防止对企业发展造成不好的影响。全面预算调整可以分为“预算”“目标调整”和“预算内部调整”。“预算目标调整”和企业当前战略发展目标有着密切的关系，在实际工作中，需要根据企业当前的发展现状制定更加科学的优化制度，从而提高企业全面预算管理的水平。在调整时需要严格按照相关的要求明确最终的限制条件，除了突发事项进行调整之外，每年可以在年中调整一次，从而提高企业当前的发展水平。“预算内部调整”时要做好资源的整合，这一调整方式并不影响企业当前的经营，只要履行限定的审批流程即可，调整的频率可以每个季度一次。在全面考核时，要加强对可控制性原则的分析，做好风险收益的优化，通过总体优化和公开公平的原则来建立动态考核和综合考核的管理体系，提高企业当前的发展水平。“动态考核”主要是指在企业发展过程中考核全面预算执行情况与全面的指标是否相互匹配。每个季度进行一次综合性的考核，主要是对全面预算执行体系完成情况的整体性分析，考核内容包含成本和利润等不同的财务内容。全面预算工作中，可以在每年的1月份进行动态考核，这属于控制的重要手段，有助于加强全过程的监控及管理。“综合性的考核”主要体现的是结果的控制，建筑施工企业为了建立全面的预算管理体系，需要以企业战略发展为主要出发点，通过预算控制和预算执行等不同的环节，制定针对性较强的预算管控流程，以提高企业当前的发展水平。
2建筑施工企业全面预算控制中的问题分析
2.1缺乏完善的控制意识
建筑施工行业发展进程中，预算控制的加强和管理意识的提高有助于提升预算管理的水平。在当前建筑施工企业发展中，相关企业往往忽视了事前的管理，只是在项目完成之后才进行费用的核算。由于在前期准备工作中并没有构建科学的预算体系，因此导致在后续施工时出现较为严重的资金浪费情况，并且也容易忽视一些小项目的预算，这导致整体的建筑施工出现成本过高的问题，阻碍了企业的稳定发展。
2.2预算控制手段不科学
建筑施工企业预算控制中，还存在着控制手段不科学的问题。在实际管理时，一些传统思维限制了预算管理效果的提高。部分企业缺乏对整个建筑施工过程全方位的动态控制理念，仍然停留于以往的竣工结算阶段。价格控制也放在项目的施工阶段，并没有加强对前期设计工作的预算控制，很容易导致在后续施工时存在资金浪费等问题。另外，在实际管理时缺乏对整个过程的事中控制，管理人员并不重视对项目全过程资料搜集，在资料归档方面不科学，缺乏主动介入和事中控制，导致后续结算和实际存在较严重的偏差，在后续竣工时会发现一部分决算中的内容已经没办法进行核实，再加上一些隐蔽工程较多的问题，无形中又造成了资金的浪费，加大了成本的投入，限制了建筑施工企业行业的稳定发展。
2.3对市场了解不够
建筑施工企业进行预算控制时，需要按照工程项目实际情况制订不同的预算控制方案，从而使预算控制工作可以更加顺利地进行。在具体实施期间相关人员没有对全面预算控制加强重视，工作上疏忽大意，则无法根据实际情况采取不同的预算控制方案并制定相对应的标准，这会导致预算控制水平无法得到全面提高。比较常见的情况是：大多数企业在项目开展之前没有了解当前市场的发展情况，在预算方案制订方面存在着较为严重的盲目情绪。例如，没有了解市场上的建筑施工材料价格，没有合理确定人工费用，也没有构建科学而完善的预算控制体系，这对于后续工作会造成非常严重的影响。
3完善建筑施工全面预算控制体系的策略
3.1加强对全面预算控制的重视
为了使建筑施工全面预算控制水平得到全面提高，在实际工作中需加强对预算控制的重视，转变以往工作观念，灵活应对在预算控制工作中存在的问题。在实际管理时，需要完善预算控制的工作模式，掌握先进的预算控制思想，融入先进的技术，按照实际工程的建设要求更加科学地开展预算管理。同时，还需要从宏观角度完善全面预算的内容，在编制完成之后需要进行全面审核，做好各个专业之间的衔接，检验全面预算中内容是否和投资情况一致，了解审核全面预算范围和规范程度等，利用价格标准进行合理性判断。在实际工作中，需要由造价部门和审核设计概算部门进行协调，如果发现超出项目概算，则要进行全面的配合。根据实际施工要求和标准，完善设计方案内容，降低项目投资，也可以降低投资标准来完善设计方案内容，从而为后续投资工作提供重要保障。通过严格的审核制度，能够保证建筑施工全面预算方案的完整性，并能与相关专业相互配套起到良好的协调作用，减少不确定的因素，提高后续管理的水平。
3.2健全管理机制
为了使建筑施工企业工作可以更加有序进行，在实际工作中需要健全相应的管理机制，从而使得后续投资能够控制在合理的范围内，防止出现资本浪费的问题。在建筑施工企业工程中，需要不断进行调整和优化来提高后续成本的管理，通过科学合理的预算控制体系进行超预算问题的控制。根据市场的发展方向使得成本能够在合理的范围内，便于更快地完成建筑施工任务。在实际管理时，需要完善预算控制体系，加强对各个预算内容的有效重视，相关管理员需要从全局性的角度，将预算控制纳入企业的常规管理范畴，以此来构建更加完善科学的预算控制体系。在企业预算控制工作中，需要加强与建筑施工单位及内部各个部门之间的沟通联系，明确各自的职责。例如设计部门要和采购部门交底，了解采购中的材料数量和质量等，精准完成采购任务。相关部门还可以聘请高层人员负责预算监督，避免出现超标的问题。另外在预算控制中，要落实全过程的控制理念，按照一定的标准及原则，提高实际设计的精准性，并且做好材料的有效控制，提高实际预算管理的水平。在完成预算控制之后，需要进行材料的审核，保证材料本身是非常完整的，和之前所制订的预算控制方案相互对比，快速发现产生偏差的部分以及主要原因，提出有效的优化措施，为后续竣工提供必要的支撑。
3.3明确企业当前的发展目标
为了提高建筑施工企业全面预算管理工作水平，在实际工作中需要明确企业当前的发展目标，以此来构建针对性较强的全面预算管理体系。全面预算管理主要是为了满足企业战略发展目标服务的，在战略发展中需要体现企业在未来经营中的重要改革方向，明确预算管理的主要意图，以实现全过程的管理，建立更加科学的企业战略发展目标，以此来完善企业当前的资源配置和预算制定效果。全面预算管理工作要得到全体员工的支持，才能够达到最佳的效果。企业管理层需要以身作则，在部门内部加强对全面预算管理工作的重视，这样才可以带动员工明确自身的工作职责，更加高效率地完成全面预算管理。企业管理层需要结合企业当前的政策目标和经营情况，按照全面预算管理的方法和流程进行生产经营成本的优化调整，严格地控制好资金流和成本目标，使得企业财务管理水平能够得到全面的提高，最终增加企业收益。因不同的建筑施工企业在发展情况和资源利用情况上存在着较大差异性，所以在实施工作中需要贯彻落实差异性的原则，采取针对性的全面预算管理策略，从而提高最终的管理水平。企业要根据实际发展情况制定全面预算管理方法，还需要加强和各个部门之间的沟通以及交流，从而使全面预算管理机制能够具备科学性，并制定相对应用的规范流程工作规范，为全面预算执行提供重要的保障。
4结束语
在新时期下，为了推动建筑施工企业的稳定发展，需要加强全面预算管理体系建设，按照全面预算管理体系的出发点以及组成，提升最终的执行力，做好数据的分析和统计工作，使全面预算管理体系的科学性能得以全面突出，完成企业的战略发展目标。
参考文献：
［1］李进.企业全面预算管理水平提升策略的研究［J］.现代商业,2019(23):128-129.
文章编号：2095-4085（2017）01-0154-02
随着市场竞争的日益激烈，纳入ISO质量管理体系认证是施工企业提高竞争力的必经之路，通过系统地贯彻GB/T19001质量管理体系，可以使各项业务工作均按照质量管理体系的要求得到梳理和规范，不仅提高员工的质量意识，也能够使公司质量保证能力持续加强，为顾客提供更加优质的产品和服务，有效提高公司的整体管理水平。随着2010年新进添加GB/T50430-2007工程建设施工企业质量管理规范作为强制要求纳入质量管理体系文件，使整个质量管理体系更加系统化、精细化。
1.体系执行的文件
（1）国家标准。GB/T19001-2015质量管理体系要求；GB/T50430-2007工程建设施工企业质量管理规范。（2）与企业相关的国家标准、行业法规、规范。（3）企业内部管理体系文件。
2.体系的建立
（1）管理方针：根据企业战略目标制定统一的管理方针。（2）人员配备：首先确定项目经理是所属工程项目部质量管理体系的责任人，并且指定项目总工或负责技术质量管理的领导为主管，有条件的项目部可以设立专兼职管理人员，协助项目经理、总工按内部审核管理规定要求，开展本项目的质量管理体系工作。（3）建立组织机构图：项目部根据自身的人员配置，建立质量体系组织机构图，从组织机构图中明确各方面的责任分工。（4）制定项目部各部门职责与权限分配表：通过对企业管理体系文件中各章节的分解，参照公司职责权限分配表，确立项目部的职责与权限分配表及人员名单，确保项目部各部门分工明确，责任到人。（5）制定年度目标指标：项目部根据公司或上级单位每年初的年度质量管理目标和指标制订符合自身要求的质量管理目标和指标，并张贴在项目部醒目位置，以各基层单位的目标和指标的落实情况来确保公司总体目标和指标的实现。（6）收集法律法规：项目部根据公司年度下发的法律法规清单，摘取适合本工程的法律法规，并负责获取项目所在地的工程质量、环境、职业健康安全等方面的法规、规范，并形成记录，编制成法律法规目录清单。（7）编制记录清单：根据公司下发的记录清单编制项目部内部记录清单，确保每年使用的表格和记录文件的有效性。（8）汇总有效文件目录清单：项目部应根据自身的收发文情况，及时汇总编制本项目部的有效文件目录清单，有效文件的控制范围一般包括本项目部的发文、各种策划书、专项方案、技术管理文件、国家法律法规、标准规范图集、图纸、政府顾客供方等关于质量、环境、职业健康安全等方面的管理技术文件。
3.质量体系的管理
3.1质置管理体系组织机构。如图1所示。
3.2质量管理体系运行控制
3.2.1施工准备控制
（1）图纸会审：项目组织有关施工技术人员熟悉、学习设计图纸，领会设计意图，核对图纸内容，对存在的问题和可以优化的内容进行汇总，并报请监理、业主、设计审核。（2）项目策划：召开项目策划会，形成施工策划书，按企业要求上报审批。（3）方案编制：项目组织和指导有关施工技术人员编制施工组织设计和单项施工方案。通过方案对人员、设备、材料、进度、施工工艺、质量、安全等措施或要求作出全面安排，指导工程的实际施工。
3.2.2施工过程质量控制
对工程项目施工过程进行控制，保证工程质量符合规定要求，施工过程、服务过程处于受控状态。（1）分项工程施工方案：项目技术负责人主持编制分项工程施工方案，项目经理批准。业主有要求时送业主认可。（2）技术交底：分项工程施工前，项目部要进行技术交底，明确操作方法和质量要求。对于一些重点项目需要进行典型施工，以证明方案的可行性。（3）“三检制度”：项目部对每道工序施工执行“自检、互检、专检”程序，并填写工序交接单，上道工序质量合格、手续健全方可进行下道工序施工。凡隐蔽覆盖的工序或分项工程，必须执行隐蔽工程验收手续，由分项工程技术负责人填写隐蔽工程验收记录表，经专职质量员z验合格后提交监理工程师检验，经监理工程师检验合格后方可进入隐蔽工程覆盖工序。（4）质量例会制度：按要求定期召开质量例会，分析质量现状，掌握质量动态，对发现的问题及时诊断、整改、协调、研究、解决、攻关，做到持续改进。（5）质量奖罚措施：对出现的一般性质量问题，通过下发质量整改通知书的方式，要求协作单位及时整改。对整改不利的单位和个人根据奖罚制度严格罚款，对提高施工质量有功人员给予一定奖励。（6）把控材料质量关：项目部建立材料采购、仓储、领用过程中的审批、监督体系；坚持大宗材料货比三家或采用招标办法；执行供应商评审和确定商家的会签制；工程所有材料进入施工现场都经过检验并有质保资料，材料进场前，对其进行抽样复试，检测不合格的材料不准进入施工现场，且建卡登记，积极配合专业监理工程师做好见证取样工作。对浇筑的混凝土，焊接钢筋均在现场取样，试验结果均能满足规范要求。（7）产品标识：通过对工程施工过程中的产品、原材料、半成品、成品及分部、分项工程施工等各个阶段中以适当的方式加以标识，防止产品混淆并在必要时实现追溯。
3.2.3产品防护
近年来，随着改革开放的不断深化，市场经济的不断发展，国外施工企业进军国内市场，国内施工企业面临的市场竞争日益加剧，施工企业在施工项目价值链中的市场议价能力变弱，企业提高利润不能从收入入手。再者，由于施工企业产品的特殊性，为单一的施工项目，施工企业需要按照建设单位的要求进行项目施工，不能采取差异化竞争战略，施工企业要想提高市场竞争力，需要走成本领先战略，因此，施工企业应当努力降低施工成本，提高企业经营利润，增强企业的市场竞争力。
一、施工企业成本管理的概述
施工企业项目管理就是在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量，成本、质量及工期是施工企业管理的三大基本目标。其中保证施工项目的质量是基础，在保证施工工期的同时降低施工项目的成本是最终目标，这是由于在保证质量及工期的基础上降低施工成本能够提高企业经营效益及项目管理水平，最终增强企业的市场竞争力。
1、施工企业成本管理的含义及特点
企业成本管理是指在企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策、成本控制、成本考核等一系列科学管理的总称。企业进行成本管理的目的是充分调动和组织企业全体成员，在保证产品质量的基础上，对企业生产经营中的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
与其他企业相比，施工企业的产品具有单一性及特殊性，为施工项目。施工项目分布较为广泛、项目施工周期长、资金投入量大，这给施工企业成本的集中管理带来困难。
2、施工企业成本管理的重要性
在施工项目生产过程中，加强对工程成本管理，不断降低成本对于提高企业经营效益具有非常重要的意义。首先，工程成本的降低表示企业生产节约，能够提高企业经营效益。工程成本是反映企业经营效益的综合指标，企业经营的好坏，最终能够通过成本进行反映，企业进行成本控制，能够提高工程毛利率及利润，最终增加企业利润，增强企业的经营效益。其次，施工企业进行成本控制能够增强企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。在当前环境下，外国施工企业进军国内市场，使国内施工企业面临激烈的市场竞争，施工企业要想提高市场竞争力，必须在保证质量的基础上降低施工成本，提高企业经营利润，保证企业成本领先战略的实施。最后，加强施工企业成本控制，能够提高企业经营管理水平，增强企业成本控制能力。施工企业的产品分布范围较为广泛、施工周期长、资金投入量大，企业总部难以进行统一管理，因此，企业可以以成本、质量及工期为控制目标加强对各个施工项目的考核与控制，增强企业生产管理、质量管理及技术管理水平，提高企业经营管理能力。
二、施工企业成本管理存在的问题
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它需要企业在保证工程质量及工期的基础上尽可能的降低成本，提高企业经营管理水平，增强企业的市场竞争力，而当前施工企业普遍存在一系列问题，影响企业成本管理水平及控制能力，降低企业经营效益。具体来说，施工企业成本管理存在的问题主要表现在以下几个方面。
1、施工企业成本管理意识不足，降低成本管理水平
由于长期受计划经济体制的影响，较多的施工企业成本管理意识淡薄或者成本管理技术较低，在项目施工中忽略成本管理的重要性，企业重成本的事前控制及事后考核，忽略成本的事中控制，重成本的预算及考核，忽略成本分析及成本决策，重局部利益轻整体利益，重短期利益忽略长期利益等现象普遍存在，企业成本管理意识不足是成本管理存在所有问题的源泉。再者，由于传统观念的影响，企业较为关注收入、重视项目投资，忽略项目给企业带来的价值增值，最终使得项目的施工带来企业价值减损，降低企业的股东财富及企业市场竞争力。
2、成本管理环节片面，忽略成本的事中控制成本
成本控制是一系列的过程，企业应当将事前、事中及事后控制相结合，而当前施工企业较为注重成本的事前控制及事后控制，忽略成本事中控制的重要性。施工企业在实际经营中较为关注成本预算、成本预测、成本计划及成本考核等，仅仅将成本预算作为成本考核的依据，而忽略企业进行成本控制最重要的目标。企业进行成本控制最重要的目标是通过一系列的过程降低项目的实际生产成本，提高项目毛利率，增强企业市场竞争力，而企业忽略成本的事中控制，不能及时对成本偏离进行分析并修正，致使成本预算不能发挥其应有的作用，造成企业成本浪费，降低企业成本管理水平。
3、成本预算体系不完善，缺乏可操作的成本考核依据
成本预算就是按照预算期的项目生产情况制定预定成本，能够作为企业项目施工过程及事后考核过程的依据，而当前施工企业缺乏完善的成本预算体系，致使制定的预算不合理，缺乏可执行标准。受传统观念的影响，企业在制定预算时，员工认为这是财务部门的任务，与其他部门没有相关关系，这致使企业在制定预算时，相关部门不能及时的予以配合，降低预算的准确性及合理性，使得预算一纸空文，发挥不到应有的作用，也致使企业缺乏可操作的成本考核依据。
4、成本的考核机制存在问题，不能发挥成本考核的激励作用
成本考核是成本管理的最终环节，但是该环节实施的好坏会影响企业下一次成本管理水平。当前企业考核机制普遍存在问题，岗位人员的责权利不对等，奖罚不到位或奖罚不明，挫伤员工成本控制的积极性。又或者，企业考核机制不健全，干好干坏对员工不会造成任何影响，企业员工实行固定工资水平，没有考核激励机制，这样会致使企业责任成本落实不到位。成本考核机制存在问题会带来连锁反应，给今后企业成本管理带来重大损失，降低企业长期的成本管理水平。
三、完善施工企业成本管理体系，提高施工企业经济效益
企业应当从成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等角度加强企业成本控制水平，提高企业经营管理能力，增强企业的经营效益及市场竞争力。
1、提高成本管理意识，增强企业成本管理水平
施工企业应当提高员工成本管理意识，增强成本的全员管理理念。首先，企业应当定期对管理层进行培训，对于施工企业来说，就是要对项目负责人进行定期培训，增强其成本管理意识，让管理层明确成本管理对增加企业经营业绩的重要性；再次，管理层应当起着领头羊的作用，带领全体员工落实成本管理理念，对此企业应当建立完善的信息传递系统，将领导层理念传递到基层员工意识中去，完善责任成本管理及目标成本管理体系，增强企业成本管理水平及经营管理能力，最终提高企业经营业绩。
2、完善施工项目的全过程控制，将事前、事中及事后控制相结合
企业应当将事前、事中及事后控制相结合，增强企业全过程控制水平。首先，企业在事前控制时应当制定目标成本，再逐级想总体目标控制成本进行分解，建立责任成本中心，并将成本落实到个人，这也是成本考核的依据；其次，在施工过程中加强控制，当实际施工成本与计划或者预算成本相偏离时，及时分析偏离的原因，对于因通货膨胀等原因引起的成本增加应当对预算进行调整，对于因工程施工时个人失误导致的成本增加应当及时的予以修正，促使实际项目成本在预算内进行施工，防止无缘由的超支；最后，在事后控制时，及时竣工结算，加强成本核算，并对项目实际成本进行分析及考核。成本控制是一个一系列的过程，是一个全过程的控制，企业加强成本控制不仅仅应当注重事前控制及事后考核，而更应当注重事中控制过程，降低施工成本。
3、健全施工项目的成本预算体系，增强施工项目考核依据的合理性
施工企业应当完善施工项目的成本预算体系，增强施工项目考核依据的合理性及可靠性。企业应当明确预算的制定不仅仅是财务部门的事情，而需要其他部门予以积极配合，提高预算的准确性。企业在编制预算时，应当确定项目成本费用控制的重点及薄弱环节，保证预算的严肃性，确保预算制定的全面性、准确性、合理性及合规性，增强预算的可执行性。再者，企业应当明确预算并不是一层不变的，随着外部环境的变化，比如通货膨胀的影响，企业应当对不合理的预算进行调整，只有合理的预算才能作为成本考核的依据。
4、完善企业成本考核机制，充分发挥成本考核的激励作用
良好的成本考核机制能够激励员工，提高员工成本管理及控制的积极性及参与度，落实责任成本管理体系，充分发挥成本考核的激励作用，提高企业成本管理及控制水平。首先，良好的责任成本管理体系是成本考核的依据，企业应当在事前制定目标成本并依次进行分解，落实到个人，这是企业成本考核激励的依据，企业应当制定合理的责任成本，责任成本不可太高，否则会挫伤员工积极性，责任成本也不可太低，否则不能发挥成本控制的作用。其次，项目施工完毕后，对责任成本与实际成本进行分析，对于成本节约应当及时的对员工进行奖励，对发生的成本超支，应当分析成本超支的原因，只有因员工的失误带来的成本超支才可对员工进行处罚。
总之，施工企业应当制定合理的目标成本及责任成本，完善企业成本管理体系，从成本管理角度提高企业经营利润，增强企业经营管理水平及市场竞争力。
【参考文献】
[1] 周静萍：施工企业成本管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2010（1）.
[2] 张丽霞：浅议施工企业成本管理中存在的问题及对策[J].中国高新技术企业，2009（2）.
