发布时间：2023-10-09 15:04:45
绪论：一篇引人入胜的供应链优化的措施，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。
摘要： 本文就财务流程的优化设计进行探讨，提出了供应链环境下财务流程优化设计的思路，并给出了基于精益思想和六西格玛技术的流程优化设计方法。
关键词 ： 供应链；财务流程；精益六西格玛
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0021-02
作者简介：刘莹（1987-），女，辽宁沈阳人，实验室主任，助教，研究方向为财务管理。
0 引言
随着市场环境的变化，企业的个性化需求越来越大，企业间的竞争已经转变成由多个企业形成的供应链之间的竞争。供应链管理思想的提出把企业战略管理又向前推进了一步，其对企业管理的理念进行了重新的定位和审视，把整个供应链系统中的企业看作是一个整体，强调了企业间的长期战略性合作，更加注重供应链的整体战略，是企业战略管理思想的一次飞跃。供应链环节下的财务流程是是供应链整体的重要组成部分，一直都是管理研究的中心。而针对供应链管理的财务流程优化是对供应链核心资金流重新梳理，能够以另一个角度提升绩效，降低工作成本。
1 供应链管理下财务流程的描述
在理论中，供应链环境下财务流程设计以企业的可持续为基础，注重事中实时控制。此种管理模式不仅有助于拓展财务业务的外延范围，还有助于丰富原有的财务管理体系的相关理论。在实践上，供应链财务管理模式，能够在一定程度上增强企业供应链管理措施的实施效果，能够提升企业财务管理部门的工作能力与水平，从而有益于企业形成与成功实施战略决策。从供应链管理的角度来看，供应链管理包括前期采购、中期制造和后期销售这三大部分组成。优化设计供应链管理时，应兼顾重组企业的业务流程、内外部产品、信息订单和对应的资金流，最后降低库存、运输等浪费环节，以此提高效率和降低成本。
2 供应链管理下财务流程优化设计的思路
财务管理是供应链管理中的重要环节。企业应该基于市场规律，结合经营规划，在供应链管理下构建科学的财务流程，并从以顾客为中心、流程化管理和风险控制三方面角度出发，对财务流程进行优化设计。
2.1 以顾客为中心 在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。
2.2 流程整体化管理 将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。
首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。
2.3 注重事中质量风险控制 当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。
3 供应链管理下财务流程优化设计的方法
构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。
3.1 定义阶段 明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。
3.2 测量阶段 第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。
3.3 分析阶段 明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。
3.4 设计阶段 基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。
3.5 验证阶段 对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。
4 总结
供应链环境下对财务流程的运转提出了新的要求，在流程的优化设计中，要更多地考虑供应链所处的整体环境、顾客需求等因素。本文在描述供应链环境下财务流程基础上，提出了财务流程优化设计的思路，并给出了精益思想和六西格玛技术相融合的方法，这不仅为供应链财务管理提供了新的方法，而且进一步丰富了业务流程管理的理论。
参考文献：
ERP也就是企业资源规划，而业务流程重构则是在对企业现行的业务流程急性新的思考，从根本上出发，对原有的流程进行彻底的设计和改造。在ERP的实施过程中，业务流程重构是一个必要的环节。因为ERP的实施具有很大的风险，同时成本也非常高，如果实施不好，就会导致企业花了大成本而没有取得效果甚至对原有流程带来破坏的局面产生。如果业务流程无法重构，那么企业对资源的利用就无法达到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平台的支撑下，通过实现对采购供应链中已有业务流程的重建，来优化业务流程，更好地促进采购供应链的发展。
一、ERP在采购供应链的业务流程中的应用及其意义
ERP管理系统的主要特点是，它对企业各种日常业务的经营管理起到了支持的作用，是一个信息管理的系统；企业资源计划系统的核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性。企业中采购业务流程的梳理跟ERP具有紧密关系，该系统通过优化企业采购业务流程，促使其生产和经营的精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好满足客户需求，获得更优的产品。首先，实施财务系统模块。通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。其次，实施物资功能模块。这个模块可以提供从物料采购到计划，再到销售的一整套流程方案。
二、目前采购供应链中存在的缺陷
企业采购供应链是企业指的是企业在生产产品过程中，先经过原材料的采购，到中间制成品以及最终产品生产等各个环节中对物料的采购活动所组成的链条。企业的供应链管理，则是对链条当中的信息流、资金流以及物流等的合理计划和安排，以确保供应链高效运行，最大程度降低生产成本。
三、论处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组
首先，应该对采购供应链的业务流程进行整体化规划。企业生产所有关键环节都包含在采购供应链的业务流程中，因此，在设计的时候需注重从全局上出发。首先，从对资源配置上进行考虑，确定战略层次的流程；其次，应从供应链的供应能力上进行考虑，确定其运行层次的流程。第三，应从其工作效率上进行考虑，以确定其管理层次的流程。根据这几个层次的建立，需要采取相应的细化措施，一项项完成：加强对供应商以及用户合作关系的战略性管理；预测企业供应链的产品需求，并制定相应的计划；从企业资源设备管理和评价等方面设计供应链；确定企业内部以及企业和企业间物流需求以及供应的管理方式；在企业供应链的管理下，对产品进行设计，并实现对产品制造流程的管理，制定集成化生产计划，并加强对生产的控制；根据企业供应链运输、包装以及库存等制定物流管理和用户服务管理措施；实现对企业投资以及收益等的资金管理；另外，还应不断完善各项交互信息的管理。
其次，不同的企业应根据自身的处理业务的情况以及竞争的策略，以及其自身技术信息的应用程度，来对企业中的采购供应链重构业务流程。一般来说，业务流程的重建有三种方法：第一，从纵向职能机构上实现对采购供应流程的重建，。第二，可以采用对采购供应体系中各个横向的职能机构业务流程进行重组的方法。第三，可以采用重建企业与企业之间采购业务流程的措施。最后，在实施ERP以及对企业进行业务流程的重构过程中，首先要做的就是对现有的流程所存在的问题以及重构的目的和效果有充分的了解。所以在进行业务流程的重构过程中，业务流程的设计必须建立在对原有的流程以及重构的目标的深刻了解的基础之上。
四、重建采购供应链的业务流程应注意的事项
首先，在进行供应链业务流程重建的过程中，应注意将传统体系中存在的问题的解决作为一种导向，并坚持重组业务流程的核心原则，其次，在重建中应该展开企业员工思想教育。进行ERP对业务流程进行重构的过程中，最重要的是对企业的所有员工进行思想上的教育，让企业的员工充分认识到实施ERP以及在此过程中对业务流程进行重构的必要性，通过这样来获得员工的支持和配合。最后，在重建中应考虑绩效考核措施。在实施ERP以及对业务流程进行重构的结果是，组织和企业的很多职务和职位都会发生变化，原有的组织是不能满足这些需求的，所以就要对组织进行必要的调整甚至重建。
五、采购供应链业务流程重建的意义
首先，采购供应链中的业务流程重建之后，实现了企业结构的优化，重新调整了原来的生产部门和系统配置，并对其相应的职责进行界定，设置了用户权限，重新设计了整个企业的采购业务流程，以使ERP系统能够适应企业的发展要求。
其次，业务流程重建之后，能够大大提高整个供应链在运行中的速度，并赋予更多的附加价值以及经济效益。
再者，业务流程的重建，是企业采购供应链整合的基础，是企业内的物流业务展开的关键。
最后，采购业务链的重建能够克服信息孤岛，信息孤岛是我国企业进行经济活动的一大阻碍；信息的缺失以及信息获取的成本高问题使得企业在运营的过程中缺失了很多的机会，同时增加了运营的成本。
六、采购供应链业务流程重建的方向
在进行供应链业务流程的重建过程中，应坚持几个方面：首先，应遵循优化整体流程的的原则，在设计过程中注重对整个流程控制，避免本位以及分散的思想。在设计中应加强对方案可行性的设计，尤其是注重对关键流程的设计。
其次，在采购的时候应制定合理的目标，确保材料优质，价格合适，时效性强，优化工商管理的流程，以确保达到相应的采购目标。
最后，在重建业务流程是应注意采用紧松结合的措施，应严格加强对原材料质量以及供应商的管理，而宽松的一面则体现在招标条件上，可以适当将其条件放宽，降低备件以及辅材招标次数。在重建流程时需注意，应先进行流程的设计，然后根据设计好的流程对组织进行构建，不断提高业务人员的操作技能，在各个部门以及岗位上切实落实责任，以确保新流程得到贯彻。
参考文献：
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
Network Based on Inoperability Inputoutput Model
WEI Hairui1， SHENG Zhaohan 1，2
（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的经济周期带来的人为突发事件频发，极端天气情况带来的自然灾害频现的情景下，全球供应链系统面临越来越多的非常规事件威胁。供应链是一个复杂网络系统[1]，内部存在复杂相互依赖关系。当供应链局部受到冲击，就会在复杂关系作用下，将冲击扩散到链条各环节形成连锁扰动，从而导致远超出局部直接影响的整体性损失。如2014年美西港口罢工事件，约1000万棵准备出口亚洲、加拿大等地的圣诞树滞留港口，致需求地“树荒”；更导致华盛顿农夫花费6～8年培植的“圣诞树”丢向大海；船舶陷入进不去、出不来、卸不下困境，给航运公司、商家等带来损失；级联航运运价、航线班次出现调整，最终导致美西航运链条全体节点主体利益受损，这是突发事件冲击供应链形成连锁影响的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般结论：供应链内节点间的相互依赖关系，使干扰事件不止影响单个组织或节点，还会沿着复杂关系将影响传递到其他节点。因此，只有理解与及时评估这种连锁影响，才能获得受损供应链影响全貌，挖掘供应链脆弱节点和关系，及时采取补救与应对措施，降低损失，提高对抗突发事件的鲁棒性。
随着对供应链风险管理的重视，越来越多的学者投入到相关研究领域。Sheffi[3]较早投入研究，提出了应对恐怖组织突发事件风险的双供应源采购方法；Klibi[4]及国内学者杨康等[5，6]应用复杂网络理论对供应链鲁棒性提高措施和风险传导机制进行了研究；季建华[7]等从运营指标角度设计了多种应对中断的鲁棒运作模式；刘家国[8]提出了降低供应链脆弱性的概念模型，并对脆弱性削减机制进行了实证研究；赵林度[9]分析了供应链弹性、脆弱性、利润之间的影响关系，指出供应链弹性可很好抵御脆弱性。以上研究多是从预设计与模拟角度对供应链鲁棒性的研究，未见从系统内部节点间相互依赖关系视角对节点间级联影响与各节点影响全貌的定量研究，而其恰能直观识别供应链脆弱节点，为有针对性地提出供应链灾后恢复、风险管理策略提供有效信息。
本文将应用于宏观经济领域能够有效刻画系统间复杂相互依赖关系的不可运作性输入输出模型（IIM）创新应用于受冲击供应链各节点间连锁影响评估与鲁棒性优化领域，根据供应链系统与宏观经济系统的不同特征对IIM模型中的相互关系矩阵用有序加权平均法进行了改进，以不可运作性和经济损失为指标对突发事件冲击下的供应链各节点及整体的受损程度进行评价，识别出脆弱环节，有针对性提出鲁棒优化措施，并对改进效果进行了比较分析，为供应链企业及供应链整体突发事件冲击后的网络恢复与止损提供了重要参考，研究框架见图1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是实数集），（u1，u2，…，un）为一给定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是与F相关的权重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是权重wi与元素ui没有联系，而是与元素大小排序后的第i个位置有关。供应链中若干因素共同决定了节点间的相互关系，且相同因素对不同节点对间相互关系的影响作用可能不同，恰好与OWA算子特性吻合。
设供应链节点间相互关系影响因素为节点间的交易量（u1），供给或需求节点的可替代性（u2），同种产品供应商或分销商的数量（u3），缓冲库存（u4）[16]。基于OWA算子的相互关系矩阵评估步骤如下。
首先用专家打分法确定权重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出与节点i直接相连的节点，由专家对每一节点对的4个因素影响大小进行评估，定性因素划分为5个等级，定量因素直接用真实数值表示，得到评价矩阵。标准化评价矩阵[17]，并用式（10）集结得与节点i直接相连的节点对相互关系系数agij。最后对供应链每一节点重复以上步骤，可得相互关系矩阵Ag=（agij）n×n。
35供应链整体及各节点经济损失评估
不可运作性是反应节点生产能力受损程度的指标。但规模不同的企业节点相同的不可运作性造成的损失是不同的，对供应链整体效益的影响也不同，有必要从经济损失维度对影响做进一步分析。设企业不可运作性和经济损失之间是线性关系。令Q*i为节点i的计划经济收益。令ΔQi为突发事件影响下节点i未能实现的经济收益。S为供应链总经济损失，得：
ΔQi=qi・Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi・Q*i（12）
4应用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港发生爆炸，对天津港及其附近产业造成直接破坏性冲击，当地发达的汽车及零部件产业更是损失惨重。本文以天津某汽车座椅供应链为例，见图4，对供应链IIM方法进行了应用分析。节点6是座椅制造商，节点1和2是提供钢、铝等原材料的一级供应商，节点3是座椅骨架供应商，节点4是外饰材料提供商，节点5是座椅电机提供商（通过天津港进口），节点7～12是座椅销售网络。爆炸使节点3的三条生产线直接受损，企业产能降低30%；进口通道中断致节点5无法给节点6正常供货超3个月，相当于节点5产品供给能力降低16%。
42不可运作性与经济损失评估
按34节方法，首先确定权重向量W=（04，03，02，01）T，依次评价每一节点并计算相互关系矩阵，由式（9）得每一节点不可运作性见图5。已知各节点计划经济收益见表1，由式（11）得各节点的经济损失值见图6。由式（12）得供应链总损失为8220亿元。
43结果分析
以上结果从不可运作性和经济损失两个角度，反应了生产商与供应渠道同时受创时汽车座椅供应链的全面影响。不可运作性是各节点性能受损程度，反应了系统脆弱性。经济损失指标对供应链效益影响分析更有意义。本文采用多指标评价法绘制了两指标综合序列图，颜色由深到浅表示影响程度由大到小，见图7。可见节点3、6、5是受影响最大的3个节点，其次是节点1和2。因此，应参照综合影响次序进行风险削减和灾后恢复策略选择，以优化供应链鲁棒性。
结合实际发现，外饰材料供应商可替代性强；机电是进口的，备用库存相对充足；而座椅骨架是定制产品且供应商只有一家并采用JIT方式供货，短期寻找替代产品不易，备用库存很少。骨架供应商受创是造成座椅厂受影响严重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供应商数量来削减风险的策略[7，19]，增加一家定制骨架供应商（节点14），分担节点3一半供应量。改进后供应链结构见图8。其中，节点15是节点14的原材料供应商之一。
在同样的外部冲击下，对改进后网络用供应链IIM进行风险预测。计算各节点不可运作性见图9。由计划经济收益见表2，得各节点经济损失风险见图10，及供应链总经济损失风险6518亿元，比采取措施之前降低了1762亿元，降低比例为27%。
由图9和图10可知，采取风险削减措施后各节点面临同样冲击事件的不可运作性和经济损失都有很大程度减低，尤其是改进前受冲击最严重的3个节点降幅最大。
5结论
本文提出了研究突发事件下供应链在内部各节点相互依赖关系作用下的级联影响及供应链鲁棒性优化的IIM方法。供应链IIM方法通过对受冲击供应链系统内部各节点间相互依赖关系的刻画，通过各节点的不可运作性和经济损失指标展示了突发事件冲击下供应链受影响全貌，可以有效识别供应链的脆弱环节和经济损失最严重的环节，有助于采取有针对性的鲁棒优化、灾后恢复和风险管理措施，是突发事件影响下供应链鲁棒性事前、事后分析的有效工具。但供应链IIM分析的是具体类别的突发事件影响，若作为事前风险管理工具，需要尽可能穷举突发事件类型并依次分析决策。如果IIM能与供应链突发事件识别理论、供应链鲁棒性优化等方法结合应用，将能给供应链风险管理与控制提供更强大的分析工具，值得进一步研究。
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