财务零基础实操汇编(三篇)

发布时间：2023-10-12 17:41:39

绪论：一篇引人入胜的财务零基础实操，需要建立在充分的资料搜集和文献研究之上。搜杂志网为您汇编了三篇范文，供您参考和学习。

财务零基础实操

篇1

不可否认我国近年来关于医院财务管理活动，相关部门不断下发相关的文件，以其中新医院财务制度为典型，要求医院切实落实全面预算管理，并将相关编制、决算、审批等一系列制度考虑其中，以此使医院管理更具规范性，充分提高医疗卫生资源使用率。然而大部分医院在实际财务管理活动中仍存在一定的问题，尤其在全面预算方面，多表现出编制不科学或考核机制缺失等现状，难以实现医院现代化建设的目标。因此，如何做好全面预算工作成为当前医院发展中需考虑的重要问题。

一、医院全面预算的概述

医院预算是指医院为了实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，医院在预定期内经营活动的总体安排。医院的全面预算概念体现在三个层面：一是内容全面，预算涉及到医院运营管理各个层面，不仅有与日常运营活动直接相关的预算，还有与医院长期发展相关的资本预算。二是参与编制的人员全面，医院的预算编制不仅有财务人员，还有医疗专业技术人员和各职能科室管理人员的共同参与。三是预算过程的全面，包括了预算的编制、分析、控制、考核等，通过预算的管理，对医院的整个运营活动起到指导和管理作用。全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一，具有机制性、战略性和全员性等其他管理手段无法替代的作用。由于医院经营管理涉及临床、医技、职能部门等较多科室，其在计划战略制定中往往从自身角度出发而忽视医院整体的发展战略，难以实现资源合理配置的目标。而通过全面预算便可依据预算结果要求各部门做到协调兼顾，使医院整体利益得以考虑。[1]

二、现行医院全面预算中的主要弊端

（一）忽视全面预算的重要性

现阶段，全面预算在大多医院中仍不被重视，如预算编制工作缺少各临床科室、归口部门的参与，仍以财务部门等职能部门为主完成相应的预算过程。而职能部门全面预算中又忽视对临床医疗科室不合理开支、预算执行问题的考虑，导致编制结果脱离临床医疗的实际情况而存在，不具备较强的操作性。这种对全面预算重要性的忽视，极大程度造成全面预算编制不准确，从而要求进行预算调整，不仅对预算执行带来不利影响，也在调整中浪费更多人力与物力资源。

（二）不合理的预算编制

全面预算应结合医院具体情况而编制，大多数医院在编制中往往引入增量预算的方式，其主要将基期的医疗业务成本、管理费用考虑其中，并结合相应的增长率完成编制。但由于增量预算的方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，一旦前期预算出现不合理因素，很容易导致后期的预算编制出现偏差。因此，如何合理选择预算编制方法成为医院全面预算中需考虑的重要问题。

（三）预算执行力的缺失

医院在预算管理活动中更倾向于做好全面预算编制工作，但在预算执行方面却呈现一定的滞后性。即使部分医院在预算执行控制能力方面较强，但因缺少相应的监管工作，使预算部门在执行中表现出极大的随意性，难以达到预算执行的最终目标。预算编制、预算执行本身属于预算管理的重要环节，忽视任意一个环节，都将制约医院全面预算水平的提高[2]。

（四）预算考核机制不完善

作为全面预算落实的基本保障，考核机制应在医院预算执行中得以落实。医院每个预算执行部门在奖惩、考核下更注重全面预算的执行效果，确保全面预算符合医院经营管理的要求。然而现行大多数医院关于全面预算并未进行相关奖惩考核制度的构建，没有把预算的执行情况、成本目标的控制实现情况、业务工作效率、绩效考评情况和责任人、医院职工的经济利益相挂钩，不能有效的调动职工的积极性和创造性。即使少数医院引入考核制度，也不具备较强的可靠性，导致预算考核完全拘泥于形式，不利于预算目标的实现。

（五）预算分析质量较低

全面预算水平的提高很大程度需依托于预算的具体分析，若预算中未做好及时分析很容易对反馈信息质量造成影响，出现如信息不对称等情况，导致医院管理者对各部门预算执行状况无法及时掌握，更无从谈及为管理决策提供可靠依据。即使进行预算分析，往往忽视实际完成值与预算目标产生差异原因的考虑，使医院整体年度运营目标难以完成。另外，医院全面预算分析中更注重以年为周期，预算问题分析不具备较强的时效性，难以适时提出调整策略[3]。

三、完善医院全面预算的具体措施

（一）预算相关管理制度的构建

针对医院全面预算存在的问题，实际管理中应进行相关管理制度的构建，确保其成为预算工作的指导性文件。制度内容中应将预算需遵循的原则、编制的相关要求与程序、批复程序以及考核机制等融入其中，要求各临床科室和职能部门严格遵循管理制度进行预算的执行。同时，医院各职能部门对于预算的编制与执行情况需及时向预算管理办公室上报，若需调整预算还应保证由相关管理部门进行审批，以此使全面预算更具规范化特征。

（二）预算编制方法的完善

预算编制方法的合理选择是确保全面预算水平提高的关键。医院应结合具体的预算项目，在利用增量预算方法的同时配合其他如固定预算、零基预算、弹性预算等编制方法。具体完善编制方法过程中，应对预算项目性质进行明确，结合近期预算数据变化特征进行编制方法的选取，如固定资产折旧额的预算，在编制方法选择过程中可引入固定预算法；对保持平稳增长的医疗收入，可通过增量预算的方式完成编制；而对卫生耗材的购置等业务成本费用，预算中可引入弹性编制方法[4]。

（三）注重做好预算质量控制工作

预算质量的控制关键在于预算执行是否得以有效管理控制。在医院信息系统建设中引入预算管理模块，将各类预算金额存入计算机信息系统中，这样在监督各科室预算执行过程中根据系统提示，有效控制支出预算或超出预算等内容。另外，医院在预算分析中应注重周期的控制，可以采取季度周期形式，根据季度预算分析报告及时总结预算执行偏差与产生的原因，有利于预算编制水平的进一步提高。

（四）全面预算考核机制的建立

考核机制的建立应注意提高医院管理人员对全面预算重要性的认识，可专门建立预算考核机构，由预算管理办公室、财务部门、人力资源部门组成，其他预算工作职能部门配合，对各临床科室、职能部门预算执行情况、业务工作效率、绩效考评情况等纳入考核体系中，其对调动各执行部门提高预算执行水平的积极性可起到突出的作用。同时，考核机制应注重鼓励各执行部门及时发现预算管理问题，为后期预算编制提供参考依据，通过闭环管理的方式使预算管理水平得以提高。

四、结论

有效的全面预算是提高医院经营管理水平的重要途径。实际预算管理中应正视全面预算的基本内涵与意义，立足于现行医院全面预算存在的问题，从预算相关管理制度的落实、预算编制方法的选择、预算质量的控制以及考核机制的构建，达到全面预算的目标，为医院的健康持续发展奠定基础。

参考文献：

[1]徐元元，田立启，侯常敏，操礼庆.医院全面预算管理.2014.4.

[2]何燕.医院全面预算管理存在的问题与对策[J].中医药管理杂志，2014，01：64-65.

[3]吴坤.医院全面预算管理存在问题及对策探讨[J].行政事业资产与财务，2014，30：194-195.

篇2

一、全面预算的意义

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算的优点不容置疑：细化公立医院战略目标、合理控制公立医院经营成本，有助于医院形成良好的激励与约束机制。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。根据2012年1月1日起在全国实施的《医院财务制度》第十条“医院要全面实行全面预算管理，建立健全预算管理制度”的规定，医院要建立包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。与此同时，在改革公立医院管理体制、建立公立医院运行新机制的政策环境下，中央全面深化改革领导小组第十一次会议审议通过了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出破除公立医院逐利机制，更加是对公立医院的全面预算管理提出了新要求。

二、公立医院全面预算管理目前的进展现状

以本单位为例，笔者目前工作的医院是一间国内有相当知名度三甲医院的院区，规模有500多张床位，虽然只是附属于医院本部的院区，但其规模已相当于一家中型医院。该院前身是区属医院，所以各方面的基础较差。经过十几年的经营，本院区已在各方面的管理上了轨道。院区在几年前实施了全面预算，贯彻执行院本部制订的《预算管理办法》，成立预算管理小组，设置了专职预算管理人员，逐步改变了由财务部门独立编制预算、执行预算的局面。我院采用滚动预算法编制预算，同时也会根据不同性质的事项，采用零基预算、固定预算、弹性预算等编制方法。

三、实施全面预算过程中的难点

目前，真正意义上的全面预算管理在相当大一部分公立医院中未全面开展，完成预算的主要目的是以完成部委要求的部门收支预算和项目预算申报，从而没有起到全面预算的真正的积极作用。笔者认为，医院全面预算管理在预算的事情编制、事中执行、事后分析考核的三个不同的时间维度的考虑，有以下的难点阻碍了全面预算管理的有效实施，使得全面预算的作用打了折扣。

（一）预算的事前编制

1.预算管理理念亟待改进。

目前现状是，虽然在很多公立医院成立了预算管理委员会，成员包括院长、各种职能部门的负责人，但还有不少部门负责人认为预算工作就是医院财务部门的一己之事，是财务部门仅仅按照上级主管部门的要求编制预算报表，或只是为了完成主管部门布置的工作和争取预算拨款。这些职能部门没有预算是一种有效的医院管理手段的概念，所负责的部门或科室按照历来的工作惯性进行管理就可以了，至于对预算执行的刚性和有效性却不敏感。

2. 设计预算指标缺乏科学性、针对性、可控性。

3.编制预算的方法未随实际情况予以灵活调整。

4.有部分医院的全面预算管理的范围未能全部覆盖，仅对行政职能部门的管理费用支出的简单堆积。

（二）预算管理的事中控制

全面预算的执行过程中对控制和监督部分有待完善，表现为对预算执行缺乏过程监督和分析，大多数的预算执行情况与医院科室绩效考核没有实时有机结合并督促。

（三）全面预算管理的事后考核分析

预算管理没有真正将预算总体指标分解到各具体业务科室、行政部门、员工个人，从而也无法没有将全面预算的考核情况与个人的绩效考核互相配合。这样既对医院总体战略目标的实现存在不利的影响因素，同时也调动不了不同岗位职工的积极性和主动性，其结果必然会导致各部门在确定年度任务指标时，不愿接受对绩效要求的有效增长，而在争取医院各方面资源的更多投入方面更为积极。

四、难点解决的基本思路

（一）预算的编制

1.医院要想绝对推行全面预算，并计划建立以预算管理为导向的管理控制体系，必须得到医院院长层的绝对支持。笔者认为：阻碍全面预算的原因是多方面的，其中内部原因是占重要的地位。操作类的因素可以经过多部门的研究、探索、调整、修正可以趋于合理，但要有效推进全面预算，一个全员认可、部门支持、领导重视的肥沃土壤是前提和必要条件。

2.医院在制定年度预算指标时应以财务指标为主、非财务指标为辅;要同时考虑经济效益和社会效益;指标具有可实操性。医院应将所有部门、科室的一切经济活动纳入全面预算范围，建设成由日常支出预算、投资预算、筹资预算和资金预算等一系列预算组成的关系密切、互为支撑的综合预算体系。

3.部门沟通调研相当重要。医院应在资源规划上实现各种投入包括人、财、物等各项支出的多种信息与会计科目一致。为达到这一要求，预算编制前须进行大量、充分的跨科室的沟通反馈工作，同时还要综合考虑到国家、地方相关政策的变化，如物价政策、医保政策等，以及本院对预算年度的工作重点、发展规划、学科建设、设备投入、基建工程的各类因素。

4.预算编制应更精细、准确。每个预算项目不仅要按科室功能分类，而且要按照经济科目分类，并落实细化到具体项目，落实到部门的个人，以保证事后考核分析有据可依。对各业务收入部门要结合科室所承担的职能，并根据业务科室的技术发展水平、工作量完成情况、人员结构、医院扶持投入等情况等来分解医院预算目标;对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能，通过核定支出金额、具体项目的办法来核定费用支出，减少浪费。

（二）预算的事中控制

1.预算实施过程中的技术支撑有赖于全面有力的信息系统。只有在功能庞大且细微精准的信息系统有力配合下，已渗透到医院整个经济活动的全面预算管理才得以在整个系统中全部实现预算的编制、执行、调整、分析和考核，从而减少对预算管理参与人员人力的依赖，以缜密的工作流程来推进预算管理，减少人为阻力，进一步提高预算执行的透明度和贯彻度。

2.会计控制与管理、业务活动等控制的结合能顺利达到有效的预算控制。一方面，在采购环节和使用环节上，既要加强采购部门对采购事项、价格的有效控制，降低医院采购成本，又需要相关职能部门对业务科室消耗材料的不合理情况予以实时管理;另一方面，对于日常运营管理支出，采用归口职能部门控制的方式，同时要核算到具体项目。在预算执行过程中，借助信息软件功能建立超支预警机制，当预算执行到预定警戒额度时，软件系统自动提示执行进度，达到事中控制的目的。同时为了更好地了解预算的执行情况，相关人员可以通过授权查询负责具体预算项目执行情况。

3.预算执行过程中，医院要定期对预算的各环节进行监控考核，建立执行预算的反馈与交流体系，对各部门预算的计划与执行情况、执行进度等实施监控。反馈分析工作既要注重反馈内容的质量，也要兼顾反馈信息的时效性，财务部门和预算执行部门开诚布公找出预算执行过程中存在的具体问题，甄别造成问题的各种因素。

（三）全面预算的事后考核分析

1.预算执行结果应与绩效管理考核结合起来，考评指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率，考核范围是相关部门、科室或预算具体人员的内部考核，并对预算执行不力的原因进行事中、事后相结合的分析研究，从中获取相关的项目预算实践经验。

2.考核过程中应注意预算考核监督机制的制定及考核工作应本着公平、公开、公正的原则，严格根据预算指标完成情况进行相应的激励与奖惩，达到员工成本控制和预算管理意识的提升。

参考文献：

[1]王文娟.关于医院全面预算管理的问题及应对方法分析[J].财经界，2015，3.

篇3

受经济环境及经营特点影响，近些年电网企业的发展遇到了难题。从收入端来看，经济增长速度放缓，用电需求下降，售电量增速下滑；另外电价方面也受到国家严格管制，导致收入增长困难。从购电端来看，上网电价由于煤油等燃料价格等因素推动持续上升，造成购电成本加大。电网的盈利空间受两头挤压，经营压力日益增大，迫切要求其改善成本管理，采用成本领先战略。

外部环境对电网企业的成本管理将产生重大影响。因此，为向成本管理要效益，并解决财务管理工作的困惑，电网企业需要研究构建业财联动的成本定额管理模式。本文拟结合A供电局的成本定额实例，对成本定额管理模式进行研究分析，为电网企业建立大成本范围的标准成本体系提供参考。

一、标准成本及成本定额理论

标准成本管理源于美国，是一种将成本计算和成本控制相结合，包括制定标准成本，计算和分析成本差异，以及处理成本差异三个环节所组成的完整系统。主要是以已经制定好的标准成本为标杆，通过成本分析及时发现差异，然后寻找造成成本差异的原因，采取有效的措施，实现成本管理的过程控制。

成本定额法是为了及时核算和监督实际生产费用和产品成本脱离定额的差异，加强定额管理和成本控制而采用的一种产品成本计算的辅助方法。在成本反映控制上，成本定额法不仅能进行事后成本控制，而是包含了事前、事中、事后的全过程控制和管理，从而及时、有效的促进生产耗费的节约以及产品成本的降低。采用定额法，必须先制订单位产品的消耗定额、费用定额，并据以制订单位产品的定额成本。

二、A供电局成本管理现状

以A供电局（以下简称“A供电局”）是某省级电网公司下属的特大型供电企业，拥有丰富的业务资源和具备相当的业务规模，也是某省级电网公司最大的利润贡献中心之一。长期以来A供电局狠抓成本管理，积累了较丰富的预算管理和成本管控经验。

（一）建立较为完整的预算管理组织体系

A供电局设有预算管理委员会，成立了财务部全盘管控、归口部门统筹管理、其他业务部门（单位）配合执行的预算管理机制，设有行政、营销、生产运维、信息等归口管理条线，分别由办公室、市场营销部、生产设备部、信息中心归口管理相应的成本预算，因此成本管理实现由财务部门和业务部门共同管理、全局全员参与，使成本更符合业务实际、更具操作性。同时，各单位成本预算的开支执行也纳入的绩效考核，以引导各单位做准预算、均衡开支、适度节约。

（二）建立较为完整成本管理制度体系

A供电局实施全面预算管理，实行纵向到底，横向到边的全员、全面、全过程的成本管理，对成本等所有开支进行不能超出预算的严格控制，不断强化预算管理刚性及内部控制力度。同时，按照一体化、集约化、标准化建设的要求，A供电局已制定和完善了会计核算实操指南、会计核算细则、成本业务开支规范、低值易耗品管理办法等细则及办法。

（三）持续推进成本精益化、标准化管理

2009年起，A供电局深入开展全面预算创先工作，开展了“十二五”预算规划，以战略目标为导向进行中长期业务规划，同时按某省级电网公司的标准成本体系初步探索建立了一部分自身的成本标准。2012年初接收农电机构，A供电局对全部约70项供电成本进行梳理，对19项费用制定了47项标准，形成了市局与镇区统一的成本预算标准，避免了因各镇成本规模不一致而造成的浪费，实现全市预算管理“一盘棋”。2012年在电量增长放缓，成本规模压缩，以及农电体制改革后一体化管理要求的考验下，A供电局成本效益居全省第一的成绩，这是其坚持实施标准化成本管理的结果。

三、A供电局成本管理存在的问题

长期以来A供电局狠抓成本管理，积累了较丰富的预算管理和成本管控经验。但是，随着产业转型升级，经济发展形势改变，A供电局的经营压力不断增大，传统的成本管理模式对比中期发展战略和国际先进企业仍存在以下差距。

（一）成本意识、效益观念相对单薄

从观念上看，经过长期的积累沉淀，电网企业已形成浓厚的安全文化和服务文化，但价值文化及精益管理理念尚未深入人心。在成本执行开支过程中，一方面，业务部门没有据以执行开支的科学依据，难以形成上下一致的成本控制意识；另一方预算特批、调增预算的情况还经常发生，导致预算与业务计划脱轨，降低预算刚性。

（二）预算及成本管理尚未形成完整的标准体系

A供电局在成本及预算管理上的措施还是基于经验，未形成完整的标准体系。部分成本费用的预算编制是根据以往历史数据和经验，以及一定的调整比例来制定。这样的预算编制一方面难以衡量预算的准确性，另一方面未能提供预算执行使用者明确的支出依据，容易造成预算使用前松后紧或者前紧后松的情况，前者不利于企业正常的投资发展，后者容易造成铺张浪费，总的来说成本预算的科学性还有待提高。

（三）成本管理参与过程管控力度不够

成本预算安排在实际业务中主要保证生产经营的需要，对支出是否合理、是否经济控制不够。同时由于核算方法及缺乏定额标准的限制，财务人员难以获悉成本开支业务的具体内容和进度，未能对成本开支中的不合理地方提出意见。

四、A供电局输配电标准成本实施案例

2012年某省级电网公司为推进企业管理向精益化方向转变，启动了输配电标准成本试点工作。A供电局成为了某省的试点单位，获得了一个完善预算及成本管理的良好契机。A供电局按标准成本模板要求初步搭建了输配电标准成本体系，以实现业财联动为目的，对标准成本进行了优化完善，最后制定了供电成本定额标准。

（一）第一阶段：以历史数据为基础，应用标准成本先进方法，测算输配电标准成本

电网企业的供电成本包括购电成本和输配电成本。因为购电成本并不由电网企业所能支配控制，所以输配电成本成为了电网企业成本管理的重点内容。输配电成本可以细分为两大类，分别是经营管理成本（例如办公费、运输费、会议费等）及检修运维成本（例如修理费、材料费等）。本次试点工作的主要思路是通过收集统计2009-2011年三年的成本发生额、成本动因和作业量数据，应用国内外标准成本先进管理方法，填制某省级电网公司统一的输配电标准成本模板，计算确定成本标准。

1、制定经营管理项目的成本标准

经营管理成本项目属于日常消耗性支出，与作业关联性不大，因此该类成本适宜采用驱动因素法制定标准成本，通过梳理成本驱动因素，并将成本驱动因素转化为业务参数，制定基于驱动因素的单位成本标准。其中成本驱动因素是指直接影响成本开支的资源及业务参数，数据来源于业务部门的业务报表数据。

2、制定检修运维项目的单位作业成本标准

检修运维成本（修理费、材料费），借鉴作业成本法，以“对象消耗作业，作业消耗资源”的基本原理，按照作业活动将检修运维成本分成输电、变电、配电、二次设备、通信类项目、信息类项目、计量类项目、安健环类项目、非生产类项目九类修理项目类别，并将各类项目细分到三级作业，以作业归集成本，形成单位作业标准成本。

（二）第二阶段：参照基建工程定额概念，制定供电成本定额标准

参照工程预算定额，A供电局在试点结果基础上引入了供电成本定额，通过对成本业务的进一步深入剖析，按定额与实际业务对接的原则，将经营管理费用细化到四级，取各类成本动因的单位消耗作为制定定额的参考依据，并结合各部门、各单位对业务事项的配置标准，制定出供电成本定额共153项。成本定额基本覆盖了除修理、研发、试验检验费等带项目费用外的供电成本项目。

供电成本定额为执行单位指引了具体的业务操作要求及定额标准，例如福利费中食堂人员工资，成本定额明确了多少人的食堂该配置多少个主厨和厨工，以及主厨、厨工等不同工种的人工标准；物业管理费明确了门岗、巡视等岗位的保安及清洁工的配置标准及对应的人工标准；电能表轮换、低耗品、VI费、材料等购置类的成本，已细分了每种材料低耗的单价标准，当年需要更换或购置的数量也一目了然。

五、成本定额的应用价值

A供电局的供电成本定额制定出来后，目前已全面应用到55个预算执行单位的2013年输配电成本预算安排及2013年的调整预算工作中，其中采用成本定额编制或分配的预算占了供电成本总额的75%。成本定额具有以下明显的应用价值：

（一）提高了预算的准确性

近几年，虽然A供电局制定了预算编制标准，略显粗放且不完整，预算管理中仍存在讨价还价现象。通过对成本定额体系的研究和应用，可以建立起全局范围内统一的业务标准和成本标准，业务部门只需核定生产工作计划就可以计算出所需预算资源，财务部门也能摸清各业务活动成本构成、成本水平及支出方向，从而有效解决预算管理中参照历史成本实施预算管理和控制的缺陷，进一步提高了预算的准确性。

（二）提高了资源配置能力

基于成本定额的预算，能够真实反映业务的需求和计划。财务部门充分了解业务需求，能够在预算准入环节把好关，平衡预算总盘子，按轻重缓急将进行资源投放，很好地发挥了预算作为资源指挥捧的作用。同样，通过成本定额对业务计划执行情况分析，对业务计划进度较慢或者业务计划无法完成的预算进行调剂，用在更迫切的项目，不仅能够发挥资源的最大效益，还能够减少因预算资源沉积而造成的机会成本。A供电局借助成本定额对预算进行动态调剂处理，解决了在预算紧张的情况下的部分预算缺口。在年末时对年度利润等经营目标测算时，根据成本定额也能够了解未来的工作计划安排，从而确定对具体的成本项目的管控，保证经营目标实现。

（三）实现“财务管理业务化、业务管理财务化”

成本定额管理模式是实现业财联动的根本保证。有了成本定额，业务数据能够快速转化为财务价值数据，使业务人员从以往只关注业务项目开展转变为平衡兼顾业务项目投入与产出效益；财务人员预算分析也与生产经营状况有机地联系在一起，准确掌握每项生产、经营、管理活动的资金需求和成本构成，对预算差异进行深入的、定量的分析，找出那些真正影响整体效益的流程环节，实现实时的成本控制。成本定额管理模式有效解决了财务与业务相互脱节的问题，真正实现了“财务管理业务化、业务管理财务化”。

六、实施成本定额管理的建议

成本定额的完善及应用是一项长期的工作，为实现成本管理由结果控制向过程控制转变、财务单一控制向财务与业务共同控制转变，在下阶段，成本定额管理需再完善以下几点工作：

（一）完善建立供电成本的业务标准

通过成本定额与业务量标准的双重作用，才能更好地实现成本管理的业财联动。目前的成本定额虽然制定了一部分成本项目的业务量标准，但并不全面。下阶段需要要投放精力在业务量标准制定上，由财务部门联合业务部门共同研究确定成本的业务量标准，包括对材料、低耗品、办公用品、营销印制品、劳保用品、消防警卫用品等进行实物清查并制定配置标准等。

（二）研究逐步建立检修运维费用、基建工程成本以及资产报废成本的标准

电网企业的成本不仅包括输配电成本，包括基建成本和资产报废成本，要建立全面的成本管理体系，下阶段还研究逐渐建立涵盖管理营运、检修运维、基建工程及资产报废的成本标准，考虑通过研究修理费典型项目、分析基建工程造价的变动规律、完善资产质量评价考核指标等措施，确定各类成本的标准或定额。

（三）建立能固化标准成本成果的信息系统平台

标准成本管理是一项长期而系统的工程，它的应用固化和修编完善，都涉及大量业务数据与成本数据的记录、统计和分析监控，信息系统是固化标准成本及数据共享必要的技术手段。因此必需逐步建立把预算管理、财务核算、业务管理集成在一起的信息平台，使成本定额成果能落实应用下去。

七、研究结论

第一、实施标准成本管理，尤其是成本定额管理，是企业实现成本领先战略，赢得竞争优势，提高经营效益的重要途径。随着经济增长低迷，电网企业的经营压力逐渐增大，能否实现经营目标的关键更多地取决于的成本控制能力。因此推进成本标准化管理，建立成本定额标准，降低成本，消除浪费，有利于电网企业正确地进行成本预测、决策，从而提高整体的经济效益。

第二、要实现对成本的有效控制，必需具备成本价值标准与业务数量标准的双重作用。而成本定额既明确了全面对接业务层面价格标准，也确定了成本项目具体的业务数量准入或配置标准。因此，成本定额管理模式是一种较好的成本管理方法。

第三、成本定额管理模式真正实现了业财联动。成本定额成为贯穿生产经营各环节的纽带。业务需求能够快速转换为财务价值数据，财务分析也能掌握业务的具体进度及情况。

参考文献：

[1]F·W·泰罗.科学管理原理.中国管理传播网，2006

[2]Adrian Buckley.International Capital Budgeting.Prentice Hall，1996

[3]小艾尔弗雷德·D·钱德勒.看不见的手——美国企业的管理革命.商务印书馆， 1997

[4]Jeremy Hope.Beyond Budgeting：How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Harvard Business School Press， 2005

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[8]英格拉姆，希尔.预算管理与内部控制.陈晋平，程小可译.北京：中信出版社， 2003（12）：249-251

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